《绩效分析与改进》_读书札记.doc

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1、绩效分析与改进读书札记绩效分析与改进 第 2 版作者为美国理查德A斯旺森（ Richard A. Swanson） ， 由中国博士孙仪等翻译。翻译者孙仪认为这本书“是一本非常实用的人力资源开发教材和 组织问题解决指南” 、 “很多实际问题”可以“随着对书中的问题界定、问题分析和问题解 决的系统性认识的提高迎刃而解” 。本书审校王国庆认为“本书的最大特点在于集企业绩效 分析的实践与学界研究方法与一体，直接反映了迪克（作者斯旺森）多年来在美国企业界 从事绩效分析咨询实践与研究之大成” ， “本书的另一特点在于对直接影响企业绩效的岗位 和任务分析的归类和细化” 。 作者斯旺森认为“绩效分析及相应的组

2、织诊断和专业技能描述是绩效改进过程中最关 键的步骤” ， “本书的基本前提是，细致的工作场所诊断和描述为绩效改进提供了真实的基 础” 。本书的主要内容：为了绩效改进所作的努力如果要达到为组织增加价值的目标，就必 须强调分析步骤。实际操作工具分为“对绩效的诊断”和“对专业技能的描述” 。绩效诊断 部分在组织、流程、与个人层面上分析各个绩效变量（包括使命/目标，流程，激励，产能 和专业技能） 。专业技能描述则分析所要求的工作专业技能以达到最佳工作绩效。这一分析 所涉及的要求有岗位描述、任务清单以及对不同任务的详尽分析，包括程序性、系统性和 知识性的工作任务。 本书中将绩效分为五个层次：理解、操作、

3、排疑解难、改进、创新。其中理解、操作、 排疑解难属于维持系统，改进、创新属于变革系统。本书认为绩效改进流程一般由五个环 节组成，即分析、设计、开发、实施和评估。其中分析是绩效改进流程中最为关键的一个 环节，分析阶段分解为三个部分：组织绩效诊断，工作流程记录和改进，以及工作专业技 能描述。 书中第 47 章介绍用于诊断组织绩效操作步骤的工具，第 8 章介绍记录和改进工作流程， 第 914 章介绍适用于描述工作场所专业技能操作步骤的工具。 本书第 5 章中将绩效问题的类型分为当前的绩效问题、对当前绩效的改进、将来的绩 效需求共三种类型，将绩效目标的层面确定为组织、流程、团队、个人共四个层面，将绩

4、效问题的原因归纳为五个变量：使命/目标、系统设计、产能、激励以及专业技能。贯穿四 个绩效层面（组织、流程、团队、个人）的五个绩效变量，为绩效诊断提供了一个非常有 效的框架，本书中称为绩效诊断矩阵，如下图：绩效层面绩效变量组织层面流程层面团队层面个人层面使命/目标该组织的使命/目 标与经济、政治 及文化方面的社 会现实相适应吗？该流程的目标与 整个组织及个人 的使命/目标相吻 合吗？该团队的目标与 工作流程及个人 的目标相协调吗？该组织员工和专 业人士的个人目 标/使命与组织目 标相一致吗？系统设计该组织系统是否 具备支持期望绩 效的结构和政策？该流程是不是以 系统的工作方式 来设计的？该团队的

5、工作方 式是否有助于合 作和提高绩效？个体员工是否清 楚可能遇到的阻 碍工作绩效的障 碍？产能该组织是否具备 完成其使命/目标 的领导力、资本 及基础实施？该流程是否具备 足够的产能（数 量、质量、时限） ？该团队是否具备 快速高效地完成 绩效目标的综合 能力？个体员工是否具 备工作所需的智 力、体力、及情 商？激励该组织的政策、 文化及奖惩体系 是否支持期望的 绩效？该流程是否具备 持续运作所需的 信息及人力因素？该团队是不是在 彼此尊重、相互 支持的原则下工 作？个人员工是否在 任何条件下都愿 意工作？专业技能该组织是否建立 并保持了员工遴 选和培训制度及 其相关资源？专业技能开发的 流程

6、是否能满足 该流程不断改进 不断变化的需求？该团队是否具备 团队运作流程的 相关技能？个体员工是否具 备工作所需的专 业知识和技能？这个思维矩阵作为一个相对独立的绩效分析的辅助工具，对组织绩效诊断工作具有巨 大的功用。既可以作为团队诊断工作参考的通用性工具，也可以作为收集数据时用于记录 的便利工具。 本书第 8 章介绍了在绩效分析流程中通常会用到的四种数据收集方法：访谈法，问卷 调查法，观察法、组织记录法。其中组织记录法是指分析人员把组织日常记录分门别类， 并研究和解释记录中的数字和信息所隐含的含义的一种方法。 本书第 915 章，认为用于记录与描述工作场所专业技能的工具包括岗位说明书、任 务

7、清单和任务分析，而任务分析又可以细分为程序性任务分析、系统性任务分析，知识性 任务分析，这样就有五种专业技能分析工具，它们的特征如下图：分析工具工作 要素岗位说明书任务清单程序性任务分 析系统性任务分 析知识性任务分 析工作行为若干组相关的 活动单个或独立的 活动可观察的部分可观察的不可观察的工作交互作用变化的程度变化的程度员工材料 员工机器员工流程员工员工 员工想法工作结构结构的程度结构的程度与特定工作程 序相关与特定过程或 系统相关许多行为情况员工自治员工关系任务间的关系根据工作程序在已确立的系 统中工作在多变的系统 中工作绩效目标依据任务组中 的任务达到组 织绩效目标将工作绩效分 解为相

8、对独立 的要素遵循正确的流 程以达到标准 绩效或结果使用有效的方 法达到标准绩 效或结果运用结构性的 知识和信息达 到标准绩效或 结果过程中的成果已有的岗位说 明书已有的任务清 单任务详情 草图系统说明和流 程图收集专业技能 数据的工具访谈记录访谈记录数码照片 已有的工作辅 助系统构成部分 和目标清单 流程分析图已收集的数据 记录文献研究 的卡片 数据合成模型分析的最终成 果2575 个字的 对工作岗位的 概述相对独立的工 作任务清单一步一步的程 序 机器或物料的 图表疑难解答分析 过程间记录 图表知识性任务说 明书（可能包 括合成模型） 参考资料目录本书第 15 章在介绍把行为搜索与文献检索

9、的结果结合的步骤时描述了八种合成模型， 分别为省思、二维矩阵，三维矩阵、流程图、事件网络、二分法、论证、图示模型。 本书第 16 章介绍了绩效改进的分析工作应注意的 7 条原则：1、建立合作关系；2、 确定绩效需求是成功的一半；3、组织使命与工作系统相结合；4、选择正确的工具；5、做 你认为值得的事；6、严谨的分析造就成功的解决方案；7、收益要大于成本。这些原则强 调了三个方面的内容：1、绩效改进工作中分析的重要性；2、哪个方法和哪些人员适应于 哪种特殊情况；3、哪些时候不需要严谨的分析。 我认为本书应定位为介绍具体科学方法论的教材，更多地是教读者怎么思考，怎么选 择工具并使用工具工作。读懂了

10、这本书，可以提升人的思考分析能力和解决问题的能力， 是“授人以鱼不如授人以渔”中的“渔” ，这种渔术不仅适用于绩效分析，还可以应用到其 他方方面面。当然也就注定它是不是现成的“鱼” ，没有现成的考核指标或考核表供我们直 接享用，我们要静下心来悟其道，灵活地运用其分析工具，从质的层面提升我们的工作能 力。 我认为对公司现在绩效工作的指导意义有：我们绩效工作的重点应在维持系统层面， 要在理解、操作、排疑解难层次上做足功夫，保障公司现行绩效体系良性有效地运行。加 强绩效沟通，与部门建立合作关系，重新梳理部门绩效需求，分步整合部门考核指标，最 终形成适合公司特点的绩效管理系统。当然，本书中的一些思考方

11、法和分析工具是可以直 接借鉴使用的。从工作分析到专业技能分析 进行工作分析的活动已经有了一段悠久的历史。这段历史与开发场所专业技能方面并无多 大关系。多是基于人力资源管理中的招聘、选拔、薪酬、劳动法的执行等具体的工作需要 以及工业心理学方面对实际工作的粗浅研究。P118 理查德赫林（Rinchard Herling,2000） 人的专业技能可以被定义为：在某一特定的和/或其相关领域内，个体所展现出的一种一贯 性行为。这种行为可被证实具有最佳的执行和最好的执行效果。 人的专业技能具备的几个该领域特定的核心元素：知识；经验；解决问题的能力。P119 用于记录与描述工作场所专业技能的工具：岗位说明书

12、、认为清单和任务分析。 岗位说明书是界定岗位的职责范围；任务清单强调工作岗位或工作流程中可进一步细分的 次级部分（任务） ；任务分析则是细化完成各项任务所需的专业技能。P121工作岗位说明书的标准：工作名称、工作范畴、书写形式及长度 工作名称：全面概括与表述国内工作岗位职能的几个关键语的精炼组合通常多于一个 词或少于四个词。工作范畴：包含这个名称下所有的工作，通常涵盖 27 各明确的工作职能或虽不那么明 确，但相互关联的若干类工作任务。 书写形式：勇完整的句型表达通常为一到两段文字 书写长度：一般控制在 50150 个字。P130任务清单的四个标准： 整体性： 衔接性: 独立性： 动态性： P

13、136 美国大规模的“产业内训” （TWI）项目在第二次世界大战结束时达到了顶峰。产业内训项 目被认为是近代借助人力资源开发改进绩效的起源。P.25 真正的绩效即产出 所谓执行（perform） ，在英语中绩效（performance）一词的前缀，就是“履行一项义务或 要求；按照先前的承诺或期望完成某件事情” （Merriam-Websters Collegiate Dictionary,2003,P.1015） 。绩效并不是系统设计、产能、激励、胜任力或专业技能。对这些 以及其他类似的绩效类别，最恰当的界定应该是绩效变量，而非绩效。绩效可以根据本企 业的使命、目标和战略来界定，但也并非全都如

14、此。所谓绩效就是一个系统所生产的被认 为有价值的以产品或服务形式表现的产出。产品和/或服务被认为是通过绩效单位来实际完 成的。衡量产品和/或服务的绩效单位的典型生产指标包括：数量，时间，质量。P26 一个绩效改进流程一般由五个环节组成，即分析、设计、开发、实施和评估。P31 分析阶段分解为三个部分：组织绩效诊断，工作流程记录和改进，以及工作专业技能描述。用于诊断组织绩效操作步骤的工具，将在第 4-7 章介绍。记录和改进工作流程，将在第 8 章介绍。适用于描述工作场所专业技能操作步骤的工具，将在第 9-14 章介绍。P32 绩效诊断 绩效改进方案 记录工作流程 描述专业技能 绩效诊断：组织、流程

15、、团队、个人； 绩效改进方案：方案、收益、批准 记录工作流程：现有流程、改进后流程、流程任务 描述专业技能：岗位描述、任务清单、任务分析 P.9 绩效改进的理论基础：“三角凳” ，经济学、系统论、心理学为三条腿，凳子被置于一条 道德规范的“地毯”上，它也发挥着过滤器的作用。P16 绩效可以分为五个层次：理解、操作、排疑解难、改进、创新。这种分类通常被划分为两 个系统：维持系统合同变革系统。其中前三步为维持系统，后两步为变革系统。P23 绩效改进的系统模型 P24 绩效诊断过程一般包括五个步骤，开始于为绩效改进确立初始目标，结束于具体的绩效改 进方案。中间的三个环节相互联系，并无先后顺序之分。这

16、三个环节是：考量绩效变量、 细化绩效考评和确认绩效需求。考量绩效变量、细化绩效考评和确认绩效需求这三个范畴 常常根据具体情形同步进行。P56 明确绩效诊断初始目标的步骤：确认绩效问题的初始征候；确定绩效问题的类型；确定绩 效目标的层面；确定绩效目标的层面；明确绩效诊断的目标.P57 绩效问题的类型：（1）当前的绩效问题；（2）对当前绩效的改进；（3）将来的绩效需 求。P.58确定绩效目标的层面：组织、流程、团队、个人 组织层面“强调组织与它的市场，组织与其架构中具有核心功能的主要构成部分之间的关 系。 ”在流程层面，分析必须“跨越组织结构图中个项职能的边界来了解工作流程，认识 整个工作是如何完

17、成的。 ”在这个层面， “我们必须确认这个流程是为了满足顾客的需求而 设计的，流程运行既是有效率的也是有效果的，流程的目标和评估是有顾客和组织的需求 所决定的” 。 （Rummler&Brache ,1995,p.17）团队被认为是工作职能上相互依赖，并拥有共 同目标的一组员工（Mclean，2005） 。这些员工环绕该组织的流程或职能被组织起来，有 些团队成员具有可相互替换的和彼此重叠的责任。在个人层面，工作流程可理解为“是由 承担各种各样不同工作的个体所操作和管理的”P.60 所谓绩效变量，就是一种能从根本生作用于系统绩效的因素。绩效问题通常可能由以下五 个绩效变量中的一个或多个引起，它们

18、是：使命/目标、系统设计、产能、激励以及专业 技能（Swanson,1999） 。P.61 员工之所以没有实现期望的绩效的原因：不会干（产能） ； 不愿意干（激励） ；没有干活所需要的适当的工具、设备或环境（系统设计） ；或没有规划 最初的期望值（目标） 。P78 绩效诊断矩阵 P.62 图表 5-4 绩效诊断矩阵绩效层面绩效变量组织层面流程层面团队层面个人层面使命/目标该组织的使命/目 标与经济、政治 及文化方面的社 会现实相适应吗？该流程的目标与 整个组织及个人 的使命/目标相吻 合吗？该团队的目标与 工作流程及个人 的目标相协调吗？该组织员工和专 业人士的个人目 标/使命与组织目 标相一

19、致吗？系统设计该组织系统是否 具备支持期望绩 效的结构和政策？该流程是不是以 系统的工作方式 来设计的？该团队的工作方 式是否有助于合 作和提高绩效？个体员工是否清 楚可能遇到的阻 碍工作绩效的障 碍？产能该组织是否具备 完成其使命/目标 的领导力、资本 及基础实施？该流程是否具备 足够的产能（数 量、质量、时限） ？该团队是否具备 快速高效地完成 绩效目标的综合 能力？个体员工是否具 备工作所需的智 力、体力、及情 商？激励该组织的政策、 文化及奖惩体系 是否支持期望的 绩效？该流程是否具备 持续运作所需的 信息及人力因素？该团队是不是在 彼此尊重、相互 支持的原则下工 作？个人员工是否在

20、任何条件下都愿 意工作？专业技能该组织是否建立 并保持了员工遴 选和培训制度及 其相关资源？专业技能开发的 流程是否能满足 该流程不断改进 不断变化的需求？该团队是否具备 团队运作流程的 相关技能？个体员工是否具 备工作所需的专 业知识和技能？绩效单位参照一下几项指标作进一步的考虑：时间；数量；质量；成本。P64图表 5-7 绩效诊断的全过程 P68 绩效诊断的五个步骤：确立初始目标；考量绩效变量、细化绩效考核、确定绩效需求；拟 订绩效改进方面 P70一份绩效改进方案，至少包括以下四个要素：绩效差距、绩效诊断、措施推荐、收益预测图表 9-1 描述专业技能 P122图表 9-3 五种专业技能分析

21、工具的特征 P124分析工具工作 要素岗位说明书任务清单程序性任务分 析系统性任务分 析知识性任务分 析工作行为若干组相关的 活动单个或独立的 活动可观察的部分可观察的不可观察的工作交互作用变化的程度变化的程度员工材料 员工机器员工流程员工员工 员工想法工作结构结构的程度结构的程度与特定工作程 序相关与特定过程或 系统相关许多行为情况员工自治员工关系任务间的关系根据工作程序在已确立的系 统中工作在多变的系统 中工作绩效目标依据任务组中 的任务达到组 织绩效目标将工作绩效分 解为相对独立 的要素遵循正确的流 程以达到标准 绩效或结果使用有效的方 法达到标准绩 效或结果运用结构性的 知识和信息达

22、到标准绩效或 结果过程中的成果已有的岗位说 明书 访谈记录已有的任务清 单 访谈记录任务详情 草图 数码照片 已有的工作辅系统说明和流 程图 系统构成部分 和目标清单收集专业技能 数据的工具 已收集的数据 记录文献研究创建岗位说明书创建任务清单创建任务清单创建任务清单创建任务清单助流程分析图的卡片 数据合成模型分析的最终成 果2575 个字的 对工作岗位的 概述相对独立的工 作任务清单一步一步的程 序 机器或物料的 图表疑难解答分析 过程间记录 图表知识性任务说 明书（可能包 括合成模型） 参考资料目录任务清单的标准：整体性、衔接性、独立性、动态性 P137 胜任力通常被定义为某些使员工能够履行国内工作职责或任务的内在特性。胜任力是内在 的。P151