绩效考核碟子(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上绩效考核一、绩效考核常见的问题：1、对绩效考核的正确认识：自上而下的误区：1）绩效考核就是评分：简单的给员工打分；2）忽略绩效改善：要和下属建立伙伴关系；3）绩效考核角色定位：直线经理要对考核进行分解，客观、公正的给下属评分，人力资源部对制度要进行过程监督，做好顾问，给予相应的技术支撑，而不仅仅是月底或年底收集一些表格；当直线经理发现制度有问题时，要主动与人力资源部沟通，为了推动企业业绩的增长，对制度进行修订；4）对薪酬的不满转化为对考核的不满；5）重视基层而忽视中高层：不能只考核基层员工；6）部门经理过分重视平衡：杜绝轮流坐庄，对不好的员工要实行绩效辅导。2、绩效考

2、核的操作技能；1）指标设计问题：不知道这个岗位应该给他什么指标；2）权重设计问题：要科学、合理地设计权重；3）评分标准设计问题；掌握部门、岗位之间的方法和技巧，不能因为某个部门经理严格一些，该部门的评分标准就低；4）数据统计问题：要统一口径；5）绩效沟通问题（辅导、激励、面谈反馈）。3、绩效考核的制度：1）没有考虑到差异性：各部门不一样；2）奖励制度不透明：要知道应该作出怎样的成绩，得到什么结果；3）有制度不执行。二、正确认识绩效考核1、绩效考核概念工作结果与工作前目标的比较；2、做好标的（先有目标，再有工作，目标导向性）；3、绩效考核功能：1）评价（有些员工的绩效很差，有些很好）；2）激励（

3、我一定要继续做得更好）；3）沟通（这是你的考核表，有些问题需要改进）。4、绩效考核的模式：1）基于结果（KPI）：关键业绩指标（秋天丰收）；2）基于行为（GS）：过程（夏天的除草、杀虫、施肥）；3）基于素质（CKI）：工作态度和能力（春天播种）。岗位级别不同，以上的权重考核不同。三、考核系统建立与运营的KSF（KSF就是关键成功要素）1、“事”的方面（占20%）：1）以实现战略目标为出发点和核心；2）合理设计和细化考核方案；3）建立绩效与薪酬、职位之间的紧密关联；4）持续沟通和有效的培训。2、“人”的方面（占80%）：1）、高层深入参与和积极推动；2）人力资源部扮演好自身的角色；3）经理人善于

4、认同和主动配合；4）员工们的“自主参与”。3、总经理应该做什么：1）加强绩效考核知识的学习；2）明白自己是绩效考核成败的第一责任人；3）亲自组织企业绩效考核指标的建立与分解；4）对目标要求循序渐进；5）设定目标时，要考虑资源的支持；6）沟通；7）带头维护绩效考核的严肃性；8）为绩效收集、建立数据收集途径和企业统计体系；9）避免形式主义。4、管理者应该做的事情：1）积极学习绩效考核知识；2）理解绩效考核是帮助自己的管理工具；3）主动配合人力资源部；4）传达公司的正确的意图，多说积极的话；5）将绩效考核变成自己的工作重点；6）维护绩效考核的严肃性。5、员工应该做的事情：1）积极学习绩效考核知识；2

5、）了解公司的整个绩效考核体系；3）主动配合上级；4）不要太计较；5）用正确的方法完成目标；6）在绩效考核中成长。6、人力资源部应该做的事情：1）做总经理的影响人；2）让相关者参与决策；3）去的“影响力中心”的支持；4）大面积培训与宣传，达成共识；5）做好“顾问”角色，让各部门完成；6）沟通；7）不求一步到位，但要不断完善体系。四、激励机制设计1、彼得.杜拉克：“当一家企业的固定工资占了全部工资70%以上的话，这家企业将会出问题”；2、量化形式（略）。五、绩效评估与反馈：1、优秀的服务意识表现：主动地挖掘客户的需求，将为客户服务的意识贯彻到日常的工作中去，主动为客户解决难题，客户满意度高；2、服

6、务意识差的表现：被动解决客户的需求，无法解决客户的疑难问题，引起客户投诉，满意度低；3、考核中注意事项：1）过去记录的影响（过去优秀不代表现考核周期内优秀）；2）宽容与自己见解、性格相同的人；3）近期效应的影响（不是某几天表现好）；4）对比效应的影响（根据定的目标和结果对比）。4、反馈工作要注意：1）往正反两方面思考；2）认真聆听下属的反馈；3）先从正面反馈，再从负面反馈；4）面对状况，要转移焦点，如何协助。5、正面反馈的步骤：1）具体说明下属在表现上的细节；2）、反映了下属哪方面的品质；3）、这些表现所带来的结果和影响。5、负面反馈的步骤：1）具体描述下属的行为；2）、描述这种行为所带来的后果；3）、探讨下一步的做法。6、结果反馈的三大要素：1）反馈要具体；2）反馈要着眼于积极方面；3）对事不对人。专心-专注-专业