绩效管理-样卷(共6页).docx

《绩效管理-样卷(共6页).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《绩效管理-样卷(共6页).docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上中国人民大学网络教育学院课程考试ZK105A 绩效管理 样卷（开卷考试）说明：1此套试卷为考试样卷，与考试的题型、题量、分值、难度一致，供同学们熟悉考试题型和解题思路之用，只起到示范作用，不是实际考试的试题。2试题后面所附每道题的参考答案均为答题要点，开卷考试允许同学们根据有关学习内容发挥。3开卷考试时允许同学们携带各种非电子类参考资料，独立完成试卷。一、辨析题（每小题6分，共30分）1绩效管理的目标就是对员工工作绩效的全面正确评估。2使员工参与组织目标的制定本身就是一种激励手段。3KPI层层分解过程中，体现了目标、流程、职能、职位的统一。4发展目标主要来源于公司目标

2、、部门的目标、最终分解到员工个人目标，这些目标是职位职责具体化和产出结果的量化的表现。5绩效管理的回报（结果应用）应体现在职位薪资、浮动奖金、福利与工作体验等方面。二、论述题（每小题20分，共40分）1试述绩效改善对员工发展的影响。2请具体论述回馈的原则。三、案例分析（本题30分）A公司，成立于五十年代初。经过近五十年的努力，在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门，只设一些职能部门；总公司下设有若干子公司，分别从事不同的业务。在同行业内的国有企业中，该公司无论在对管理的重视程度上还是在业绩上，都是比较不错的。由于国家政策的变化，该公司面临着

3、众多小企业的挑战。为此公司从前几年开始，一方面参加全国百家现代化企业制度试点；另一方面着手从管理上进行突破。绩效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了中层干部考核办法。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意

4、见并征求主管副总的意见后报公司总经理。考核主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德，对于能力的定义则比较抽象。对于自己部门的任务指标，各业务部门（子公司）在年初都与总公司进行了讨价还价。对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确指出考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。对于一般员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导

5、对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。这种考核方法，使得员工的卷入程度较高，颇有点儿声势浩大、轰轰烈烈的感觉。公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不

6、服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。进行到第二年时，大家已经丧失了第一次时的热情。第三年、第四年进行考核时，员工考虑前两年考核的结果出来后，业绩差或好的领导并没有任何区别，自己还得在他手下干活，领导来找他谈话，他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方式，没有新意，失去积极性，只不过是领导布置的事情，不得不应付。分析：A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法，带有一定的普遍性。这种做法在一定程度上确实发挥了其应有的作用，但是，这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区，请问误区有哪些？样卷参考答案一、辨析题（

7、每小题6分，共30分）1错误绩效管理的目的有很多，其主要目的是建立更客观而简洁的绩效优化体系以帮助保留和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心发展能力；根据公司需要定位和调整人员等。2正确使员工参与组织目标的制定，使员工有一种被尊重的体验，并且员工可以适时提出自己的建议和想法，有助于双方沟通与理解，在这种条件下，可以促进员工承担一定的责任，使其关心目标的制定和实现。3正确这是由KPI制定过程决定的：依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到分部门，再由分部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键绩效

8、指标，并用定量或定性的指标确定下来。4错误发展目标强调的是与最高目标（公司层面）相一致的价值观、核心行为与能力表现，尤其是能力的具体提升与表现。这类目标可以以等级化的指标形式出现。5正确绩效管理的结果一定要与薪酬要对接起来，以此体现绩效管理的力度与影响力。绩效管理的结果的应用应是多方面，充分调动员工的积极性，也有助于建立绩效管理的文化。二、论述题（每小题20分，共40分）1一、提供员工绩效改善建议绩效的改善从本质上讲是促进一些符合期望的行为发生或增加出现的频率，或者减少或消除不期望出现的行为。员工绩效的改善可以按照以下的步骤进行：（1）直接主管与员工达成关于绩效问题的共识。直接主管要让员工认识

9、到问题的存在，并让他们认识到绩效问题对公司的影响，以及对其个人将要产生的后果。（2）分析绩效问题产生的原因。问题的原因是多方面的，可能是员工自身的问题，也可能是员工无法控制的因素的作用。关键是要找出通过具体措施可以改善的问题，找出问题后就可以对症下药。（3）确定改善的目标。主管要说出你想要员工做出怎样的改善，而且员工要认同。（4）共同探讨可能的解决途径。让员工了解，他们必须对自己的行为负责。（5）鼓励员工已经取得的进步。当员工的绩效有所改善时，要及时进行认可。二、在培训方面的应用（一）培训与员工发展有效性的依据（1）培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好。（2）培训的风险：（3）一般在职培训是一

10、种能够有效地、等量地提高提供培训的企业生产率以及其它那些没有提供培训的企业的生产率的人力资本投资。（4）企业特殊在职培训它使得员工在本企业内更富有生产率，但是对于他到别处工作时的生产率则没有影响。（二）培训需求分析（三）分析方法（四）培训过程三、员工潜能评价和职业发展规划一个好的考核体系能提供两类信息：（1）揭示员工的一般能力信息：了解员工学习和发展的潜能；潜能较高者成为公司宝贵的投资对象。（2）揭示员工特殊技能信息：了解员工具备的特殊素质；较优者胜任公司中的特定职位。2由于组织内存在岗位分工和专业化程度的差异，所以在主管与员工之间存在着信息不对称的情形，为了不断提升员工关注的层级，努力实现组

11、织内评估双方的信息均衡分布，在主管与员工之间进行回馈沟通应该是经常的、及时的，并应该遵循这样一个重要的原则，即SMART原则：SSpecific。面谈要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。只有双方交流的是具体准确的事实，回馈才是有效的。MMotivate。面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。AAction。绩效回馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，需要讨论员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工的性格等。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的

12、依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，但不应将它作为指责的焦点。RReason。回馈面谈需要指出员工的不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，找到绩效未达成的原因。主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的原因，并给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，回馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。TTrust。信任是交流的基础，缺乏信任的面谈会使双方都感到紧张、烦躁，不能放开说话。而回馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就需要有一种彼此互相信任的氛围。主管应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工讲解清楚原

13、则和事实，多站在员工的角度思考问题，勇于承认自己的过失，赢取员工的理解与信任。三、案例分析（本题30分）误区之一：对考核定位的模糊与偏差 考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施，定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的，仅仅是为了考核而进行考核，这样做的结果通常是考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力物力，结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标，对考核目的的定位过于狭窄。例如，A公司

14、考核的目的主要是为了年底分奖金。根据现代管理的思想，考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检查员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考核的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具，这确实会对员工带来一定的激励，但势必使得考核在员工心目中的形象是一种负面的消极的形象，从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个环节看待，才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核，构成了一个循环。因

15、此，绩效考核首先是为了绩效的提升。考核的定位问题是核心问题，直接影响到考核的其它方面特点。因此，关于考核的其它误区在很大程度上都与这个问题有关。误区之二：绩效指标的确定缺乏科学性选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难于解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考虑是很好的，但是对于如何科学地确定绩效考核的指标体系以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得不是很周到。一般来说，员工的绩效中可评价的指标一部分应该是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价，国外

16、有的管理学家将这部分绩效指标称为任务绩效；另一部分绩效指标是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现，通常被称为周边绩效。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。这样就使得绩效考核的指标形成了一套体系，同时也可以操作化地评价。A公司的绩效指标中，在任务绩效方面仅仅从经营指标去衡量，过于单一化，很多指标没有囊括进去，尤其是对很多工作来说，主产并不仅仅是经营。在周边绩效中，所采用的评价指标多为评价性的描述，而不是行为性的描述，评价时多依赖评价者的主观感觉，缺乏客观性，如

17、果是行为性的描述，则可以进行客观的评价。误区之三：考核周期的设置不尽合理所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象A公司这样，一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。事实上，从所考核的绩效指标来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。对于任务绩效的指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作的产出及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作

18、，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效的指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如半年或一年，因为这些关于人的表现的指标具有相对的稳定性，需较长时间才能得出结论，不过，在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。误区之四：考核关系不够合理 要想使考核有效地进行，必须确定好由谁来实施考核，也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核，这种方式有利于保证考核的客观、公正，但是也有一些不利的方面。通常来说，获得不同绩效指标的信息需要从不同的主体处获得，应该让对某个绩效指标最有发言权的主体对该绩效指标进行评价。考核关系与管理关系保持一致是一种有效的方式，因

19、为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标，仅通过考核小组进行考核是片面的，当然，管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效指标，还需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的评价。误区之五：绩效考核与其前后的其它工作环节衔接不好要想做好绩效考核，还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效指标确认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，孤立地看待考核，因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前，主管人员需要与员工沟通，共同确认工作的目标和

20、应达成的绩效标准。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。 出师表：先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。将军向宠，

21、性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。今当远离，临表涕零，不知所言。专心-专注-专业