项目工作指南(共33页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上项目管理指南目录一、行政人事管理1、行政管理1）、制度执行2）、行政事务、3）、后勤管理4）、安全管理5）、治安和综合治理6）、消防管理7）、宣传教育8）、劳资管理9）、印信管理2、人事管理1）、管理人员招聘录用辞离程序2）、日常人事管理二、财务管理1、如何申请和开立内部核算账户2、如何编制和报送每月产值和财务会计报表。3、如何办理日常资金收支4、如何办理项目内部借款5、如何办理纳税申报。6、如何与公司财务进行账务核对7、费用开支审批三、项目经理部管理1、公司的主要责权2、项目经理职权3、项目经理人员的选聘3、选聘程序4、技术负责人和财务人员的选聘。5、项目一般管理人

2、员的选聘6、风险机制7、项目经理及班子成员的中间监控。8、项目经理目标考核经济责任书范本四、项目计划成本管理1、项目计划成本的编制1）、项目计划成本的编制依据2）、项目计划成本编制的内容3）、计划成本编制的方法4）、项目计划成本的调整5）、几点说明2、项目成本核算方法1）、账簿设置2）、科目设置3、会计核算方法1）、存货核算2）、收入核算3）、项目成本费用核算4）、往来核算5）、利润核算6）、其他事项五、劳务管理1、正式施工前2、施工过程中3、施工扫尾阶段六、项目施工管理1、开工前施工管理1）、工程质量2）、安全文明施工3）、施工进度 4）、经营管理2、项目进度管理1）、策划组织2）、计划安排

3、3）、跟踪实施4）、动态控制3、安全生产、文明施工及创优1）、开工前准备工作2）、基础施工阶段3）、主体结构施工阶段4）、装饰及竣工阶段七、项目材料管理1、材料员、材料保管员的选聘2、编制“材料采购要料计划表”。3、材料评价（合格供方评价）4、材料采购合同管理5、物资验收：6、材料的标识和可追溯性7、材料的贮存、搬运和防护8、不合格材料的处理9、其它八、项目工程资料管理九、奖惩条例项目作为企业的成本中心，企业高收益的主要来源，也是企业创信誉的主要窗口。我公司对项目进行规范化、制度化管理，使项目实现最佳经济效益。强化项目目标、承包，提高全员风险意识，明确分配收益与风险对等机制。本着项目不承担投标

4、风险和市场风险。但必须承担管理风险的原则，公司制定出项目管理细则，对项目成本、质量、进度、安全等主要指标。实施全过程的协调、监督、指导、服务职能。通过项目报告和公司审计，进行监控、考核、兑现的项目管理模式。特制定本工作指南。一、行政人事管理行政管理1、制度执行 1）、认真执行有关组织协调、文字处理、生活后勤、安全生产、治安保卫和党支部、工会、团支部的规章制度。2）规定的原始资料真实、齐全，台账规范、整洁，报表及时、准确。2、行政事务1）、及时准确地传达项目经理的指示、决定，并督促贯彻实施。2）、安排各种会议的召开，根据需要做好记录，并检查会议决定事项的落实情况。3）、负责组织整理项目的综合性请

5、示、报告和工作总结，以及其他有关文件资料。4）、负责收文登记、呈阅、分发、催办，发文的拟稿或核稿、送签、编号、登记、打印、盖章、寄发，收发文件、资料的立卷归档，做到按制度办事，及时，准确，无差粗，无丢失；5）、主动、热情地做好接待工作，按规定安排食宿及其他服务工作。3、后勤1）、办好项目经理职工食堂，管理好职工宿舍、医务室等；2）、按计划购置、分发办公用品、用具，耐用办公用品用具建有台账。4、安全1）、安全生产工作由专人负责；2）、安全员持证上岗，安全生产领导小组定期召开会议；3）、层层签订安全生产责任书；4）、认真搞好安全教育，坚持定期检查，查出隐患有记录，及时整改，防止和避免事故的发生，一

6、旦发生事故及时上报。5、治安和综合治理1）、认真做好治安保卫和治安综合治理工作，层层签订治安综合治理责任书，责任落实到人。2）、努力控制施工现场及生活区的治安保卫工作；3）、努力控制重大刑事案件的发生，降低一般刑事案件和职工违法犯罪案件的发案率；发生案件，报告及时、准确，并能积极配合公安机关侦破。6、消防1）、和合同方一起建立项目经理部防火责任制和群众性的义务消防组织，按需要配备防火人员和足够完好、有效地消防器材；2）、防火职责明确，防火标志设置适当、醒目、完好；7、宣传教育1）、积极组织工作开展劳动竞赛、合理化建议、技术革新和技术协作活动，总结、推广先进经验；2）、做好先进生产者和劳动模范的

7、评选、表彰、培养、管理工作；3）、负责职工的职业道德、遵纪守法和文化教育，定期进行思想分析，组织职工文体活动。8、劳资1）、认真执行有关人事、劳动、工资、奖金、班组建设和劳保统筹方面的规章制度，原始资料的真实、齐全，台账规范、完整，报表及时、准确；2）、认认贯彻劳动法，按劳动合同规定的条款办事；3）、负责与企业劳务公司签订用人合同；4）、负责与企业劳务公司进行劳务费用结算；5）、注意改善劳动组织，实行优化劳动组合；6）、规定持证上岗的工种，坚持持证上岗，设有工种台账；7）、坚持按劳分配原则，生产人员按任务单或承包合同结算工资、奖金，8）、二线人员按月计划任务书和工作标准执行情况的考核结果发放资

8、金；9）、严格控制职工人均收入和工资总额的增长幅度；10）、按规定使用合同工、临时工，签有劳动合同，并切实按合同条款规定办事，坚持岗前培训，工资发放的手续齐全；11）、积极组织职工参加培训，新职工或改变工种、岗位的职工，坚持经过培训后再上岗，建有职工培训台账；9、印信为保证印章、介绍信使用的合法性、严肃性和可靠性，有效地维护公司利益，杜绝违法行为的发生，特制定本办法。本办法适用于公司所有内部印章、介绍信的控制。1）、公司印章刻制均须书面申请，经总经理签字批准，由公司办公室负责办理刻制手续。2）、项目部和职能部门根据需要可以申请刻制内部和外用章，但须经公司领导批准。3）、印章的形体和规格，按国家

9、有关规定执行。4）、印章的启用a、新印章用公司办公室做好戳记，并留样保存，以便备查，b、印章启用应由办公室事先颁发启用通知，注明启用日期。发放单位和使用范围，启用印模一般用蓝色印油，以示首次使用。5、印章的保管、交接和停用a、公司各类印章必须有专人保管。b、公司的正式印章、专用印章、钢印、手章应指定专人保管；C、各部门印章均应指定本部门专人负责保管；d、印章保管须有记录，注明印章名称、颁发机构、枚数、收到日期、启用日期、领用人、保管人、批准人、图样等信息。e、印章保管须加锁保存，确保安全。特制印章要放在保险柜内。印章一般应在办公室使用，不得擅自拿出办公室或随身携带使用，如确需外用应经印章保管部

10、门负责人在“用印登记表”上签字批准。f、印章保管有异常现象或遗失，应保护现场，配合安保部门查处。g、印章移交须办理手续u，注明移交人、接收人、监交人、移交时间、图样等信息。 6、有下列情况之一，印章须停用a、机构变动或机构名称改变；b、上级部门通知改变印章图样；c、印章使用损坏；d、印章遗失或被窃，声明作废；e、公司决定不再继续使用；7、印章使用要书面提出处理办法，并报经总经理签字批准，及时将停用印章送制发机关封存或销毁，建立印章上交、存档、销毁的登记档案。8、严禁私刻公司各种印章，一经发现将对当事人及项目经理处以10万50万（人民币）的处罚，造成后果追究法律责任。人事管理1、管理人员招聘录用

11、辞离程序1）、项目部填写部门人力资源需求表，项目经理签字后交人力资源部。2）、人力资源部在人才库中挑选或上网、设摊查找。3）、人力资源部确定初筛人选，通知项目经理面试。如决定录用，项目部填写应聘人员录用单，报公司领导批准。4）、录用者至人力资源部办理相关登记手续后到项目部报到，进入三个月的试用期。5）、试用二个半月后，新员工向项目部经理作书面汇报，项目部填写员工试用考察表进行考核，决定是否为正式员工。（如不录用，则由人力资源部办理试用结束手续）如决定正式录用，人力资源部按规定在项目经理签字后办理劳动合同等用工手续。6）、合同期满一个月，项目部应与员工确定是否续签合同，报人力资源部备案。7）、辞

12、职人员应提前一个月提交书面申请，并填写离辞职申请表，经项目经理签署意见，交人力资源部送公司领导审批。批准离辞后，人力资源部负责办理退工手续。注：所有表示及合同样式由人力资源部提供参照文件。2、日常人事管理1）、设立公司或项目部班子重新组合时，各项目部管理人员填写员工登记表，将二张一寸免冠彩照及个人身份证、学历证书、资格证书等原件交人力资源部复印存档。2）项目部如有人员变动或员工信息变动，如搬迁、换手机号、学历提高、奖惩等应及时告知并将相关原件交人力资源部复印存档。3）、被正式录用的成都市户口员工，其人事档案由人力资源部负责转存在政府指定的专门机构代保管。4）、符合申报专业技术职务任职资格的员工

13、都可按相关规定参加认定或评审，人力资源部在接到上级人事主管部门通知后及时告知相关人员准备材料，参加统一培训，进行继续教育和计算机、职务外语考试及论文答辩等活动，相关员工应按规定及时提交证书及证明资料原件，填写申报表。职称申报每年一次。项目经理资质人力资源部按规定通知员工参加建造师考试。5）、建筑工程系列专业毕业的员工工作一年后即可初次定职为技术员、助工或工程师，定职者须填表，上交专业工作总结，提供身份证复印件和毕业证书原件及二寸免冠照片三张，此前必须通过计算机、继续教育考试（中级还须通过职称外语考试），人力资源部具体负责初次认定职称工作。6）、根据工作需要，公司要求员工参加各类培训考核，如岗位

14、培训、专业人员持证上岗培训及复训复验等。由公司统一组织的培训，费用本人支付，个人所获证书由公司统一保管。7）、项目部员工工资、奖金及工作制度参照公司规定，项目部根据实际情况可作调整，由人力资源部负责提供公司规定。员工在办理人事管理手续时发生的费用，由公司财务部向项目部二、财务管理1如何申请和开立内部核算账户公司每一个新项目部必须向公司经营部提出开户申请：经公司领导审批同意后到财务科确定项目编号，同时填制项目部印签卡（一式三份）和项目经理财务人员授权委托书。项目部在公司内部的账户是项目部以后在公司生产经营活动和财务会。计核算的基础。项目部必须至少配备一名经公司财务科评审合格的财务专职人员。2.如

15、何编制和报送每月产值和财务会计报表。公司财务部为更及时、正确地把握所有在建项目的进度产值、资金月度收支计划、班组月度工资发放明细情况，要求在建项目部每月底向公司财务科报送“工程月度工程量报表”、“项目部月度资金收支计划表”、“项目部月度班组工资发放申请表”以及“大宗材料收发存汇总表”。有关报表格式、内容和填制方法见财务部统一印制的报表。A、“工程月度工程量报表”：反映工程月度完成量和累计完成量：B、“项目部月度资金收支计划表”：反映项目部本月各工地资金收支具体明细。C、“项目部月度班组工资发放申请表”：反映项目部各劳务班组本月工资计划发放数和累计已发数；D、“大宗材料收发存汇总表”：反映项目部

16、在建工程本月大宗材料入库、出库和节余等明细情况。同时附报大宗材料有关入库单和出库单；入库单要写明入库材料数量、单价、合计金额以及销货单位，出库单要写明出库材料数量、单价和合计金额。3、如何办理日常资金收支 （1）、所有工程来款和往来结算款一律进公司指定账户，不得私自汇入其他账户，也不得通过建设单位变相收款，一经发现项目部有偷逃收入款将严肃处理； （2）、项目部向公司申领工资或备用金，财务人员应提前2天向财务部预约，在约好时间之时到公司签字审批同意后领取现金。现金领取后在一周内必须向公司财务科报销工资单和现金发票；报销时要填制现金报销单（此单作为公司与项目部现金盘点表）。 （3）、项目部向公司领

17、取支票或办理汇票要凭购货合同和合法发票到财务主管审批后再报公司领导批示同意后，去公司出纳室申领。支票申领张数有限量，视项目部工程体量大小而定。支票报账时间最长为20天，坚持做到月清月结。项目部支票在工地现场领取、收回、报销要在“支票领用登记簿”上登记。支票存根联金额要和付款联金额一致，且保证与银行对账单实际金额一致。 所有发票和工资单要经项目经理签字认可，未签字认可不准向公司报销。项目部在报销转账支票和办理银行汇票时，要填写“材料拨款单”，拨款单以后作为公司和项目部对账的依据，也是项目部会计做账的凭据之一，重要购货发票项目部要做好复印保管工作。4.如何办理项目内部借款凡是向公司内部项目融资的项

18、目部，必须到公司财务部申请办理公司项目内部借款合同，和公司项目内部担保合同，由财务部主管报公司领导审核批准。没有办完或办妥借款合同的，公司财务部门和材料部门等有关部门一律不得发放资金和拨付建筑材料。凡向公司借款的项目部自行解决的资金量和物资量不少于项目所需总资金的30%；按公司规定，项目若另需向公司支付工程风险保证金的再另行支付办理。项目部自行解决的资金必须进入公司指定账户；物资价值评估由公司相关部门安排布置并经认可同意。5.如何办理纳税申报（1）、营业税及附加税的缴纳在向建设单位收款时，要向工地所在区的税务所开具建筑营业发票。工地财务员要将建设单位“付款证明”交公司办税员到税务部门去开票。开

19、票完成后工地财务员在到公司财务科来取发票。（2）、个人所得税的缴纳 项目部每月要向公司财务科报送工资单（不论工资发放与否均要报送），同时根据工资单附报“个人所得税缴纳申报表”、”项目经理纳税申报表”，凡是个人月工资超出两千元的均要缴纳个人所得税。工资单要每月报账，要列明应发工资数、欠发工资数和实发工资数。6.如何与公司财务进行账务核对公司会计每月定期编制“项目部对账单”，作为公司与项目部每月资金收支和资金结余或欠亏的书面记录。“项目部对账单”在公司出纳室有专用箱保管。工地财务员有对账疑问及时找公司会计查实。 7、费用开支审批公司所有费用开支均需董事长审批签字生效、否则不与报销。三、项目经理部管

20、理公司的主要责权1.公司的主要责权（1）选聘与项目规模相适应得项目经理、技术负责人、财务人员。项目班子的其他成员原则上尊重项目经理意见，组成精干、高效的项目班子。（2）工程部起草签订项目承包合同并督促项目与公司签订横向经济合同。（由项目经理会同预算员主持编制项目计划成本和金额承包系数报公司预算部及董事长审批）。（3）负责及时调整、解决项目所需的人、财、物，帮助项目解决施工中遇到的疑难问题，帮助项目对人、财、物等生产要素进行优化组合，及时组织四大材料和周转材料、模板的采购供应。（4）对项目进行动态管理，定期检查合同履行情况，尤其要掌握项目成本情况，及时审批项目成本核算资料。做好对项目的协调、指导

21、、监督、服务，发现问题及时解决。（5）经阶段考核，发现项目经理或项目成员有违法乱纪行为或严重违反合同精神，已无履约能力，严重不称职，必须及时撤换。（6）向项目承包班子收取个人风险抵押金。（7）项目竣工后，组织有关职能部门与项目班子共同办理工程决算，催收工程款。审计、评估项目承包合同最终履约执行情况，兑现承包合同。2公司的权限（1）经营决策权：公司的方针政策、重大经营活动、管理制度由公司决策。（2）资金控制权：工程款由公司与项目共同回收，公司集中管理和调剂使用，各项目资金纳入内部银行管理，项目只留小额备用金。（3）财产所有权：公司所有财产包括固定资产、流动资产（如周转材料、工具、用具、行政办公用

22、品及其它财产）所有权属公司，其购置、调动、转让、租售统一由公司决定。项目经理根据公司的调配具有租赁使用权。项目结束或项目经理部职工调出项目时，统一交回公司，不得私自转让。（4）施工组织设计及技术方案制定权：工程项目中大胆 施工组织设计方案由公司技术部组织项目及其它部门参与编制，公司总工程师审批，项目部负责实施。（5）人事管理权：公司行使对人的管理权和人事任免调动权。项目经理部行使对人的使用权，但项目经理不能不经公司同意辞退项目副经理、技术负责人和成本核算员。（6）生产要素调配权：项目施工生产中所需的各类施工机械设备、周转材料及劳动力等属于公司所有的内部资源，由公司统一平衡调度使用，项目经理部不

23、得自购、滞留；项目自行组装的社会资源，公司有审批权。（7）对外合同签订权：工程承包合同一律由公司经理（或其委托人）签订、公司统一管理。项目经理职权1项目经理职责项目经理是企业法人在工程项目上的全权代表。对外代表企业法人全面履行与业主签订的工程承包合同，对内与企业法人是上下级关系。（1）项目经理必须认真执行公司与业主签订的主合同和项目与公司签订的责任合同。（2）参与编制施工组织设计、主持编制并实施进度计划及技术质量、降低成本、安全生产、现场文明施工等管理措施。（3）组织项目内各单位工程或专业项目对内、外的发包、协调各分包单位之间的关系，并对发包工程的进度、质量、安全、成本和文明施工等全面负责。（

24、4）组织编制施工项目的年、季、月、旬计划及劳务、材料、机具设备、资金等生产要素的使用计划，并与要素公司和公司有关部门签订横向合同。（5）组织制定项目班子及各类人员的岗位经济责任制及各项规章制度，与项目管理人员签订纵向责任合同。（6）加强成本管理、预算管理、注重成本信息反馈、定期召开经济活动 分析会，确保各项开支能按计划有效控制。（7）加强各类经济技术资料的管理，及时办理各种签证，积极向业主办理经济索赔，主持工程收款结算工作。（8）严格履行与公司各职能部门签订的横向合同，接受公司职能部门的指导和监督。2.项目经理权限（1）经营权和生产指挥权。有权以企业法人代表委托的代理人身份与业主、其它有关单位

25、洽谈于工程项目有关业务。对凡进入现场的人、财、物有统一调配、调剂使用权。当公司内部资源不能满足时，或使用公司内部资源在公司层面上不经济合理时，在取得公司主管部门的批准后，项目经理部优权并有义务积极组装社会资源。（2）人事权在与企业法人代表和有关部门协商的基础上，有聘任项目班子成员及其他管理人员的权力；与公司劳人部协商后有建议、推荐、辞退权。（3）材料采购、询价权项目有除钢材、水泥、砌块、木材、周转材料以外材料的采购权。公司物资部采购材料，在同等条件下，价格偏高项目有否决权。（4）考核分配权项目经理有决定项目班子人员考核计酬办法和奖金第二次自主分配权。（5）索赔权对企业法人代表和有关部门违反合同

26、的行为（由于企业现实情况影响者除外），有权拒绝接受，由此而造成的经济损失有权索赔。3、项目经理人员的选聘1）项目经理的选聘以公司委派为主，也可辅以公司范围内的公开招聘，竞争上岗；2）项目经理必须符合以下基本条件：（1）、原则上具备相应或以上的项目经理资质；（2）、思想素质好，有较强的责任感和事业心；（3）、有一定的经济管理能力、组织协调能力和公关能力。3选聘程序（1）、由选聘领导小组组织有关人员制定项目的各项指标；（2）、根据工程规模，由工程部、人力资源部在符合资质条件的人员中初定拟选人员35人；（3）、初选人员报选领导小组审核后确定正式参与选聘的人员，并通知本人；（4）、应聘人员在规定时间内

27、提交各项指标和有关管理措施；（5）、选聘领导小组根据项目经理评分表对应聘人员所提出的措施和目标进行打分和评价，择优选聘；（6）、被确定人员在规定时间内到公司签订责任合同。4、技术负责人和财务人员的选聘。（1）技术负责人由技术部、人力资源部或项目经理提出23名候选人，报总工程师批准后提交选聘领导小组审议确定；（2）按照公司党委的要求，项目须设立兼职党支部书记的，由组织部提出23名候选人，提交选聘领导小组确定；（3）财务人员由财务部、人力资源部提出2-3名候选人，报总会计师批准后提交选聘领导小组审议确定；5、项目一般管理人员的选聘（1）项目管理岗位的设置和项目管理人数由项目经理提出，由工程部、人力

28、资源部确定；（2）根据岗位和人员数量，由项目经理提出具体人员名单，结合人力资源部的推荐意见（材料人员选聘须通过总经理认可）,最后报公司确认。（3）项目部管理人员必须持证上岗、证件原件交公司统一管理。6、风险机制项目经理及项目经理部管理人员实行项目管理风险制。项目类型确定风险抵押金标准如下表：类金人额员特大型大型中型小型项目经理元元元元项目班子成员50000元30000元20000元10000元项目部门负责人35000元20000元15000元10000元项目管理人员15000元10000元8000。元5000元2、风险抵押金的交纳项目经理及管理班子应于被通知之日起一个星期内如数用现金（或有价证

29、劵）交纳风险抵押金，交纳非流通性的有价证劵应由交纳人出具有关证书，以确保其有效性。抵押金应一次全额上交。3、风险抵押金的处理（1）风险抵押金（包括有价证劵）由财务部门收集保管，并出具收据；（2）项目完毕，经审计认为达到项目承包合同规定的各项指标，风险金退还本人，并按银行同期存款年利率增加二个百分点支付利息。有价证劵不支付利息；若项目计划成本经审计后为亏损，则风向抵押金没收。7、项目经理及班子成员的中间监控。项目经理部正式运作后，公司（分公司）将组织相关职能部门进行中间监督检查考评。若发现该项目成本严重失控，发生重大质量事故，项目经理或班子成员严重违纪违法的，该项目要立即限期整改，项目经理及相关

30、责任人员予以停职撤换，没收其风险抵押金，并保留追究其相应的经济及法律责任的权利。5其它规定（1）项目经理必须保证长驻现场。（2）一级项目经理只允许负责一个一类工程，但也可同时承担相邻的二个二类工程，其他级别项目经理依此类推；（3）项目管理班子由项目经理、项目副经理、技术负责人组成，特大型项目可设23名项目副经理；（4）项目管理人员直系亲属不能在同一项目的管理岗位上工作；（5）材料人员不得连续在同一项目经理的不同工程项目内任职，临时用工不得担任项目材料员，项目财务人员不得兼任材料工作。附：项目经理目标考核经济责任书范本项目经理目标考核经济责任书甲方： 乙方： 项目经理 为了提高企业的整体经济效益

31、，落实项目经营责任，根据国家和公司有关规定，制定本目标考核经济责任书。项目基本情况1项目名称。2要求完工期限。3质量要求。（二）项目经理的责任期限项目经理的责任期限为 年。本年度自二00 年 月 日至二00 年 月 日。企业给予项目经理部的生产要素和条件除按照企业有关规定外，在下列各方面企业将提供如下的条件。劳务： 材料： 设备： 资金： 其他： （四）项目经理的权利和义务1、权利：项目经理是公司派出履行承包工程合同的合法当事人，对所承包工程的进度、质量、成本、安全负有全部责任人，应有实现这些责任所必需的权限。1）项目经理有权组织本项目的生产经营活动。项目经理有权调配并管理进入本工程项目的劳动

32、力、资金、物资、设备等生产要素。有权决定项目经理部的方针目标和年、季、月度计划。2）项目经理有权决定项目经理部的机构设置、人员编制、内部承包经营方式，有权决定项目内部人员的任用及职工的奖金分配形式和分配方案。3）项目经理受企业法人代表的委托，有权处理与本项目相关的外部关系。在法人委托的情况下，与建设单位和有关单位洽谈业务。在法人代表授权的情况下可以签署有关的合同。4）对违纪职工，有权按职工奖惩条例分别给予经济制裁、警告等行政处分，若需对违纪职工进行记过、记大过、降级、撤职、留用察看、辞退等处分时，有权向公司提出建议。5）项目经理在物资采购、资金使用与回收等方面具有独立的民事行为能力，并承担相应

33、的民事责任。按国家法律、法规及其他有关规定行使职权时，受法律保护。6.） 项目经理可在按国家和公司规定的项目经理部工资总额控制办法提取的工资总额内，自主确定本项目经理部职工的效益工资水平。义务项目经理是实施承包工程合同的组织者和管理者应履行的职责1）根据公司的方针目标和年、季度计划，以及目标考核经济责任书，制定项目经理部的方针目标及年、季、月度计划，并组织实施。2）在公司的领导下，积极开展经营活动，认真履行依法签订的工程承包合同。按期、保质、保量地完成生产任务。3）建立和健全质量保证体系，严格执行各种技术标准、规范、规程，加强测量、试验、检测、计量、档案资料等工作，保证工程质量符合设计要求和工

34、程承包合同的规定。4）认真抓好项目的成本核算，有效地调动和优化配置进入项目的各种生产要素，完成目标考核经济责任书中所要求的成本降低率指标。5）将强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善职工的劳动条件，切实做到安全生产、文明施工。实行优化劳动组合，合理使用劳动力，按定额组织生产，贯彻按劳分配的原则，搞好工资、奖金分配，充分发挥项目经理部职工的生产积极性。6）项目经理要按照国家和公司的财务制度规范项目经理部的财务管理和会计核算，要如实反映项目经理部对外、对内收支状况，保证会计信息的真实性。（五）项目经理的收入及应缴纳的风险抵押金数额1. 主要考核指标：工期及合同履约率，以和业主签订的合同

35、工期为考核基准；质量及工程合格率及优良品率，以建筑工程质量评定标准为考核基准；成本及成本降低率，以该项目的直接费+部分现场经费+部分临建费为考核基准；安全及千人死亡率、千人重伤率和千人轻伤率，以安全法规为考核基准。2. 附加考核指标：工程款回收率，以工程承包合同额为考核基准；应付款比率，以工程承包合同额为考核基准；文明工地检查评比（得分），以文明工地检查评分100分为考核基准；开发信息（成功和未成功的项数和合同额数）。 项目经理考核指标及权重表项目指标名称指标值权重主要指标1.工期合同履约率100%102.质量合格率100%10优良品率80%103.成本成本降低率6%304.安全千人重伤率05

36、千人轻伤率1.2/千人5附加指标1.工程款回收率80%102.应付款比率20%53.文明施工（得分）80分54.开发信息搜集成功的项数和合同额数1200万以上5未成功的项数和合同额数3500万以上5 合计100上述指标中设置三个一票否决的指标，即质量指标、安全指标和成本指标。如发生重大质量事故、发生死亡事故和发生污损则该项目经理本次的考核得分为零。对项目经理的考核，公司每年考核两次，即年中（七月份）一次，年末（第二年元月份）一次。 对项目经理部和项目经理的考核，由公司总经济师牵头，有关各业务部门参加，组成若干个考核组分别采用财务审计、现场检查、集中考核等办法，对各项目经理和各项目经理的工作进行

37、考核。各项目考核组须在每次考核结束后的一个月内将本次考核结果写成项目经理部目标考核经济责任制实施情况报告上报公司项目考核委员会。第二十五条 为严肃执行本目标考核经济责任制，公司决定成立项目考评委员会。考评委员会由公司领导班子部分成员和有关部门负责人组成，每年对各项目经理部经营情况和完成任务情况进行考评，在考评中对项目经理的经营业绩进行认定，并将考评结果以及对项目经理的奖惩和利益兑现的意见报公司领导班子，由公司领导班子最后审批决定。 项目经理考核指标及计分表项目指标名称指标值权重主要指标1.工期合同履约率100%102.质量合格率100%10优良品率80%103成本成本降低率6%304.安全千人

38、死亡率030千人重伤率05千人轻伤率1.2/千人51003、项目经理风险收入的兑现1）经考核，全部完成或超额完成责任书各项指标的，按责任书规定退还风险抵押金并兑现风险收入。2）若发生重大质量责任事故、重大安全责任事故或发生亏损，按规定不退还风险抵押金并不兑现任何风险收入。3）在项目经理责任期内，若发现弄虚作假、虚盈实亏等业绩不实者，或发现重大质量、安全、纪律方面责任事故不报者，公司将追回已兑现的全部风险收入，同时视情节轻重，对本人实施相应的经济处罚或行政处分。4、风险收入兑现应具备的条件1）公司考核组或项目经理部出具考核报告。2）公司审计部出具审计报告。3）公司领导班子会议讨论通过后，正式行文

39、。4 ）在项目施工过程中和竣工后，如果获得合作方或政府部门给予的提前工期奖、优质奖等，奖金的50%上缴公司，10%分配给项目经理，20%分配给项目经理下面直接主管工程的主管，20%分配给项目经理部的其他成员。其他成员的分配方案由项目经理决定。5）项目经理风险收入的“个人收入调节税”由个人承担，公司财务部代扣、代缴（六）目标考核经营责任书的调整、变更和终止1.项目经理部遭受重大自然灾害或遇到不可抗拒的外力因素而无法履行目标考核经济责任书时，经核实后双方可协商变更其中有关条款。2、若项目经理变更，新的项目经理将继续执行本目标考核经济责任书。3本经济责任书经双方签字后生效。企业（章）项目经理部（章）

40、 总经理（签字）项目经理（签字）身份证号码 身份证号码年 月 日年 月 日年四、项目计划成本管理项目只承担管理风险和技术风险，不承担投标风险和市场风险，按工程项目直接发生制的原则，做到各项目承包在同一基点上公平、公正、合理地竞争，以充分调动项目积极性，不断提高项目的管理水平。一、项目计划成本的编制1、项目计划成本的编制依据（1）设计图纸及相关资料。（2）公司与业主签订的工程合同及补充合同或协议书等。（3）公司劳人部、物资部、设备部等发布的劳动力价格、材料价格及周转材料和机械设备租赁价格。（4）预算定额及配套文件。（5）施工图预算及预算工料分析汇总表。2、项目计划成本编制的内容计划成本包含的内容

41、与项目成本核算考核时相对应的，应包含以下费用：（1）、人工费；（2）、材料费；（3）、机械费；（4）其他直接费；（5）、现场经费；（6）、分包工程费；（7）、包干费 人工费（1）完成设计图纸各分部分项工程所需人工费（2）安全生产、文明施工、CI实施、收尾工作及零星工作的人工开支 （3）门卫、现场水电工等辅助用工人工费用材料费（1）工程用材料费（含采保、运输、损耗、包装等）（2）施工用材料费（含摊销、租赁、运输、装卸等）（3）现场材料人员人工费用及办公费（4）工程用水机械费（1）租赁机械设备的租赁费（2）操作人员人工费用（3）机械设备的维修、保养、油料、动力费（含工程用电）（4）大型机械进场费按

42、拆费（5）非租赁小型机具配置费其它直接费（1）冬雨季施工增加费；（2）夜间施工增加费；（3）交叉作业费；（4）生产工具用具使用费（含配电箱、电缆及计量器具）；（5）检验试验费；（6）工程测量、场地清理费；现场经费（1）临时设施费（2）现场管理费（现场管理人员人工费用：综合办公费：业务招待费：生活办公用水电费：）分包工程费：分项工程包工包料自行分包包干费;1-6项费用之外的费用及测算偏差3、计划成本编制的方法（1）、人工费按分部分项的工程量和劳人部发布单价计算人工费计划支出。在此基础上，增加6%作为安全生产、文明施工、CI实施收尾工作及零星的人工开支。项目部管采用什么方式选择劳务队伍，其人工费应

43、严格控制在上述范围内，不得超支。特殊情况下，人工费可根据施工图预算，算出预算用工总工日，由预算总工日乘综合单价计。综合单价应依据不同时期、不同地区综合测定。预算部提供不同时期工程市场单价及定期发布内部制定的装卸、搬运、凿拆、行政辅助、内部借工等单价。工程有关劳务清包应通过公司招标或议标选择成建制的劳务队伍。（2）、材料费预算部根据施工图预算提供各种材料定额用量。物资部根据市场价格波动情况，定期发布六大材料市场价格（钢材、水泥、木材、砌块、砂、石），并逐步扩大发布价格的材料范围。上述材料按物资部发布价格计算后下浮5%进价。一般情况下，工程模板用量按8次摊销完毕考虑，特殊情况（如异型构件）另行处理

44、。周转材料的运输费、装卸费应计入计划成本。业主指定用商品砼者，均按现场拌制砼下达计划成本。项目材料人员的人工费用和综合办公费用计入材料费。工程用水计入材料费。加工材料按物资部发布的六大材料处理。预算部将编制电焊条、铅丝等辅助材料内部消耗定额，作为今后编制计划成本的依据之一。技术部根据先进合理又切实可行的施工组织设计（或单向方案、措施）提供准确全面的计算资料，如：工期网络计划、脚手架搭设方式及杆件间距、模板方案及支撑图、钢筋接头型式和数量、以及对成本费用有较大影响的新技术、新工艺及主要技术方案（方法）分析说明。（3）、机械费机械租赁费用根据施工组织设计中机械设备需用计划、进出场时间及内部租赁价格

45、计算。操作人员的人工费用根据定编人员数量级公司内部平均工资水平计算。不带人机械设备经常修理费饭定额经常修理费的50%下达计划成本。主要小型机具（工人手提机具除外）、对讲机（塔吊用对讲机除外）在施工组织设计中从紧明确配置量，按市场价计算后乘0.7系数计入计划成本，工程完工时，列入配置量中的机具一律退回公司设备部处理，完好的按原值的30%折价冲消项目成本，非完好的不计残值，徐如数退回，否则，按原值的30%追加项目支出。工程用电费计入机械费中的油料动力费用。塔吊和人货电梯基础按砼工程分别进入人工费和材料费。设备租赁费中，工地距公司基地超过25KM以外的费用另计。技术部提供机械设备、主要机具的配置量、型号及进出场时间。设备部提供设备租赁单价及主要小型