流程责任人的角色认知ppt课件.pptx

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1、 管理/规划梳理/变更实施/监控红色绿色黑色流程： 活动进程。什么是流程？一组按照顺序能够为客户创造价值的相互关联的输入资源输出结果若干活动 流程为我创造价值！案例讨论小男孩的校服有个刚上学的小男孩，学校发了一套校服，裤子有点长。老师说， 回家后改短一些。小男孩回家后，去找妈妈， 妈妈在做饭，让他去找姐姐， 姐姐在做作业，让他去找奶奶，奶奶在看电视，让他去找妈妈。 小男孩哭着把校服扔在一边。妈妈做完饭后，想起这件事，赶紧将校服剪了一段。姐姐作完作业后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。奶奶看完电视后，想起这件事，赶紧将校服又剪了一段。第二天，小男孩只好穿着短裤，哭着上学了。讨论：请从流程视角分

2、析，以下案例中出了什么问题？应该如何解决？问题1 权责不清问题2 标准没量化问题3 效率低，效益低问题4 没有责任人问题点从哪些角度发现的问题？流程构成的 3个 核心内容流程图1流程绩效3流程操作标准2例：配车人完成泳道中相应的“提出需求”，“交接和正常用车“步骤。 流程图活动都有相对应的角色执行，可以使岗位权责变得清晰。内容 1流程图作用：SOP(标准操作手册） 规范了每个角色用什么标准做事。 将经验和知识积累变成了标准。内容 2流程操作标准目的 为营业部营业员开单提供依据和指导卸车开始卸车结束卸车扫描检查封签卸车分货关键步骤成本质量服务封签差错上报及时率-卸车等待超时占比-卸车扫描率贵重物

3、品登记率-异常上报及时率更换标签票数卸车异常处理率（修复包装等）-时效成本质量服务流程绩效设定的维度：时间、成本、质量、服务流程目标：更快、更好、更省、更稳 流程绩效可以效率提升、降低低风险、产生效益、提升服务。内容 3流程绩效流程核心内容价值产出流程图厘清职责流程标准操作知识积累流程绩效效率提升、降低风险、产生效益、提升服务总结：以上三个流程核心内容能带来什么？薪酬调整/发布流程 根据流程问题提出建议？流程目标/问题流程目标： 通过对全国统一调整员工薪酬发布流程的梳理和优化，提高薪酬调整后各部门的传达效率，保证员工及时知晓薪酬调整结果。原流程问题： 薪酬发布后员工不知道调薪事情一线因薪酬问题

4、，产生不满，没有反馈渠道，各部门工作存在脱节的现象。 一线遇到薪酬问题的反馈至薪酬绩效管理部，薪酬绩效管理部薪资研究组提出薪酬调整方案，由预算管理部提供相关数据，经总裁及相关部门负责人审批同意，由薪资研究组解读方案并通知薪资核算组，薪资核算组执行薪酬调整并通知到区域人力资源办公室，区域人力资源办公室通知各人事总监，人事总监通知所辖员工及所属事业部总裁，华东人事需通知各总裁直管人员，总裁直管人员及事业部总裁通知所辖下级员工，下级员工逐层通知，直至最终各部门员工都知晓薪酬调整方案流程价值：厘清各部门职责问题解决：周期由45天减少为目标29天，调薪知晓率由92%提升至95%。 新流程改善点 小王是x

5、x营业部新入职半个月的营业员，该部门平时工作很忙，虽然部门有好几名老员工，也给小王安排了导师，但大家都忙于自己的事情，无暇教给小王业务知识，导师给小王一些公司文件自己学习，小王看得也不太明白，看到柜台和外场同事都很忙，小王很想帮忙，却又不知道自己该做什么，部门电话响时，小王主动接听，但是又不能处理客户的问题，还是把问题抛给老员工，这半个月以来小王都不能进入工作状态，能做的只是到外场去给顾客搬货卸车，工作激情也不断消磨。 一线访谈：有个新业务员和客户说，我们可以免费上门，客户说，我自己上门是否优惠，回答说，可以省20元。事实上公司的业务规定并不是这样。请从流程视角分析其中的问题？应该如何解决？解

6、决方案建立和普及SOP(标准操作手册）-解决员工培训问题流程标准持续优化-解决知识共享问题将流程显性化，形成经验、知识积累。问题 公司有大量的新员工入职， 同时有大量的员工转岗。这些员工目前都是采用“师傅带徒弟”模式。 而公司层面的业务培训资料很少，导师日常工作也比较忙。新员工培训课程中，侧重于对公司文化和个人职业规划层面，业务操作内容相对较少。流程目标/问题流程目标： 使固定资产盘点覆盖全面，并能及时获取与公司资产安全的准确数据，保证后续账实核对的准确和完整度。原流程问题： 从盘点计划制定到盘点完成统计均为人工操作，工作量大（人工5472人天/年，按月工资4000计算，加上交通成本，每年人工

7、成本约为122.92万）、准确度低（出现部门漏盘点的问题，第一季度未盘点部门占比5%，第二季度未盘点部门占比2%）。 服务检查组审核覆盖不全，存在虚报盘点的问题，2012年上半年盘点数据虚报，共计查出28例。固定资产盘点流程 根据流程问题提出建议？ 固定资产由LMS系统统一，LMS系统直接制定盘点计划，生成PDA任务，盘点部门只需用PDA扫描导入，系统即可自动完成盘点。降低了人工成本，提高盘点准确性。 整个过程完全由系统支持，最终结果由会计进行复核，避免盘点清单不完整，部门漏盘点问题的产生。流程价值预期效益：固定资产账实一致率由10月的98.63%提升到100%；节省成本：2013-2015年

8、分别为节省预计196.52万元、314.39万无、373.32万元，三年共节省成本884.23万元。新流程改善点1、流程的价值有哪些？2、在部门工作中发现流程有什么价值？举例说明。 2008年9月15日上午10:00，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司发生了巨大转账风险，3亿元有去无回 。次日，销量最大的图片报头版的标题中指责德国国家发展银行为“最愚蠢的银行”。此事惊动了德国财政部， 财政部长佩尔施泰因布吕克发誓，一定要查个水落石出并严厉惩罚相关责任人。 人们不禁要问，短短10分钟里，德国国家发展银行内部到底发生了什么事情，从而导致如此愚蠢的低级错误?一家法律事务所受财政部的委托

9、，带着这个问题进驻银行进行全面调查。几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。德国发展银行风险案例资金部：我知道今天要按照协议预先的约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事会：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。法务部：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打。国际业务部：忙于其他事情，没有时间去关心雷曼兄弟公司的消息。我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。国际业务部文员：10:03分，我在网上看

10、到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。资金部：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。况且德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就转了。结算安全控制部：10:10分，我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的，可加在一起结果就创造出了“德国最愚蠢的银行”，在短短10分钟演绎一场悲剧。结合案例，请大家谈谈对流程责任人的理解流

11、程责任人全局流程责任人是对流程运行最终结果负责的岗位部门界面部门A部门B部门C德邦流程责任人是各个一级部门的负责人, 应转变部门负责人的视角, 承担流程责任人责任1、驱动流程的设计2、推动并监督流程的执行3、对流程运行的最终结果负责责任和牵头部门必须参与和配合部门 决策人业务部门流程管理部信息技术中心流程责任人相关部门流程规划需求提出需求评估方案设计方案确定方案实现流程发布流程落地监控优化流程责任人负责：参与流程规划、流程监控；决策需求提出、流程发布、流程落地；牵头方案确定、流程优化。 流程责任人职责流程规划需求提出需求评估方案设计方案确定方案实现流程发布流程落地监控优化45123流程梳理流程

12、规划流程实施流程监控流程优化12345创新者:n驱动流程的设计和改善n推动管理自动化/变革n确定流程改善方案指导者:n指导流程设计n提出管理期望、解决操作问题n确定流程绩效n评估流程落地风险 倡导者:n参加流程管理委员会n协助解决争端n落实资源配置n满足绩效需求五个阶段流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、主导完成公司流程框架搭建2、规划系统内流程运行目标3、提出流程管理相关需求 4、落实流程管理实施计划人力系统流程年度规划 价值系统第一季度第二季度第三季度第四季度梳理覆盖率4.76%88.10%100.00%100.00%绩效提升比0.00%0.00%6.29%37.27%流程落地率0

13、.00%21.43%64.29%100.00%预期效益通过人力各系统责任人对流程规划的把控，确定人力系统13年度流程目标流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、指导流程设计，提出管理期望、 解决操作问题2、评审目标流程，确定流程绩效3、审批可交付的流程文件评审维度要求一、流程目标1、有明确的流程目标，对流程的适用范围有详细的说明二、流程图1、有清晰的现状流程图，标出现有流程存在的问题节点三、现状分析1、通过客户调研、对标学习等对流程现状进行分析 2、现状分析需有事实根据、数据支持四、问题及解决方案1、确定流程中的关键活动，提出有效的解决方案 2、问题及解决方案的落地时间、方式、责任人明确五

14、、流程绩效1、确定流程相关角色，制定流程绩效 2、绩效指标定义清晰，公式准确，评估方法可实行六、目标流程1、目标流程设计与流程目标一致，流程改进点在目标流程中得到体现，符合业务发展七、流程可执行性1、流程设计时考虑流程的可执行性，可以实施落地 2、输出的流程清晰明了，能全公司推行流程说明书流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、协调流程落地资源（系统设计，组织调整等）2、确认执行管控制度及奖惩机制3、评估流程落地风险2012年6月提交IT系统工作流开发2012年10月系统工作流上线2012年11月产品价格管理委员会发文成立2012年11月全国价格调整流程正式发布执行全国价格调整流程2012

15、年4月完成梳理，根据流程设计原则，流程实施需要完成IT系统调价工作流开发，产品价格管理委员会的成立及建立章程等条件流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、参与流程管理组组织的流程运行报告会议，了解本系统内流程运行特点2、对所负责的流程绩效及反馈的问题进行跟踪方案改善跟踪表12月监控信息异常原因指标对应负责人 改进方案改善计划时间节点及改善内容改善方法具体执行人计划最终达到的整体效果1月实际行动举措（截止1月15日）每周日常监控数据实时监控流程绩效指标走势，发现异常点。月、季度召开绩效指标改善会每月召开改善会，制定当期改善方案，予以跟踪改善持续建立数据库持续监测流程绩效指标达成情况，记录指标

16、发展历程流程规划流程梳理流程实施流程监控流程优化1、针对流程运行结果进行分析评估2、挖掘流程优化的节点或方向3、进行流程的重新设计问题导向：比如流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及反馈意见、清查报告等绩效导向：流程目标及绩效指标监控报告、标杆企业对标分析报告等变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等流程优化的条件 有一天，无锡XX营业员小V感觉身体不适立马到医院就趁，连续打了5天点滴才痊愈。结账现场，小V本想用社保卡支付费用，但医生却说这卡不能刷。小V致部门经理，经理说：“把发票和证明带回来打病假工作流和报销工作流就以！”。 于是小李现场支付了现金，回到公司上班后准

17、备打工作流，最后病假工作流被退回，报销工作流也被退回了！小V很纳闷，于是加了退回审批人的飞信小C案例思考小V：你好，为什么退回我的工作流？小C：病假申请需要县级以上二甲医院，如果是在上海徐泾看的话，卫生院可以。小V：怎么打工作流的时候只看到产检假的说明没有看到病假的说明呢？小C：小V：还有报销工作流呢？小C：各个地方政策不一样，您购买的是深圳社保需要在当地医院住院住院才能报销，有起付线的 ，起付线以上报销比例90% ，如果不在当地就医，住院起付钱上报销的比例不高，你可以到深圳社保局的网站上了解一下！小V： 小V：那为什么不能刷卡？小C：异地就医的报销流程有你要是直接在深圳就医的话可以直接刷卡报

18、销小V：好吧（小V有种被坑的感觉，于是离职了）假设您是本流程责任人，谈谈您对流程问题优化看法？ 流程责任人的责任是什么？1、不要为了发现问题而去发现问题，并不是所有流程都存在问题。例如，综合本部在梳理一些行政办公流程时，流程已经很完备，现状流程和目标流程完全一致，包括：礼品处理流程，置顶公告管理流程，体检流程、前台服务流程，包裹收发流程等将隐性的工作内容通过流程显性化，也是实现知识积累的重要过程 流程无法识别公司所有业务模块，并形成流程清单，很多业务需要在日常工作中挖掘，并由业务部门发起流程新建 流程识别出的问题并不是所有都可以通过流程去解决，相关标准和模型需要业务部门长期的研究分析理性认识流

19、程的价值及其存在的局限性，实施流程的有效管理流程无法全面识别所有问题 无形资产流程 呼叫中心流程 车辆着火应急处理 流程不能解决所有问题 价格模型设计 动态路由 全国车辆统调 2、流程管理无用论或流程万能很多时候在梳理流程和优化流程时，建议不要把流程搞的很详细，太复杂。但是流程有层次性，不同层次流程需要不同的展现流程需要定义每个岗位的职责，流程涉及岗位越多，流程就可能很复杂流程梳理应该结合流程的反映的实际内容进行，保证流程能准确体现各岗位的职责，实现流程的有效落地3、流程详细不等于流程复杂集中收货（无PDA）场地资源协调在流程的设计过程中，存在按理想的形式去梳理，往往忽视到当前的实际情况。PD

20、A推进2012年4月完成设备造型2012年10月完成PDA系统开发2012年12月实现转运中心设备全覆盖2013年3月PDA全国推广.流程的设计需要充分考虑当前的实际资源配置，确保流程能够顺利落地实施。4、追求完美，企图一步到位转运中心接送货营业部 流程管理有哪几个误区，内容是什么？ 实现流程的价值,需要包括流程责任人在内的公司各级流程角色的参与与支持，流程管理因为有您才会更好，希望各位一如继往的关注流程管理工作，共同实现公司战略目标。课 件 名 称：流程价值与责任人角色认知开 发 日 期：20130220开发人(部门)：杨宇刚（流程推广小组）更 新 日 期：XXXX更新人(部门)：XXXX审 核 日 期：20120220审核人(部门)：XXXX更 新 次 数：第0次课件信息