绩效与薪酬体系设计完本(共25页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 10工商管理实验报告实验名称 绩效与薪酬体系设计 实验单位 G所中央研究院 组 长 01班 舒晓饶组 员 1 01班 刘家栋 组 员 2 01班 刘 萍组 员 3 01班 罗家琪组 员 4 01班 聂 梦完成时间： 2013 年 12 月 23 日武汉工程大学管理学院 绩效与薪酬体系设计实验任务书一、实验单位G所中央研究院二、实验任务本实验分四个阶段，每阶段分别要求完成下列任务：（一）组建小组，搜集企业相关资料1、组建小组，人数在3到五人之间，模拟成为某企业的人力资源部；并选出一人担任组长。2、选取自己所熟悉的实习单位为小组的实验平台，搜集企业的相关基本资料，如：企

2、业的发展概况、行业背景、未来的发展目标、业务流程、组织结构的设置以及各岗位的职责等等。（二）战略与绩效薪酬体系的匹配1、检视企业现有的绩效和薪酬体系，分析它与企业战略间是否能有效匹配，存在着哪些不足之处。2、根据以上的分析结果，明确在小组未来的绩效和薪酬体系的设计工作中，设计的基本导向和要解决的问题，以便能更好地实现绩效与薪酬体系与战略间的良好匹配。（三）薪酬体系的设计1、为完成系统的绩效和薪酬体系的设计工作，该企业计划组织一次大规模的职位分析，该次职位分析有人力资源部组织实施。请从企业人力资源部的角度，撰写一份完整、详细的职位分析计划书。2、为保证企业薪酬结构的内部公平性，人力资源部计划开展

3、职位评价工作，请根据企业具体情况选择职位评价的方法，并说明理由以及实施的具体步骤。3、为保证企业薪酬水平的外部竞争性，人力资源部计划针对典型职位组织一次薪酬水平调查，该次调查计划采用问卷调查法，请根据企业具体情况设计一份薪酬调查的问卷。（四）绩效考评体系的设计1、设计一套完整的企业考评制度。武汉工程大学管理学院实验成绩评定书一、 本组成员在实验中的分工情况舒晓饶：主要负责人员分工、资料整合和试验报告四刘萍：实验报告一刘家栋：实验报告二罗家琪、聂梦：实验报告三二、 组长对所有组员的贡献评价每一个成员都积极配合组长工作，并且在指定的时间完成了分配给每一个组员的任务。组员们认真负责、态度端正、互帮互

4、助，很有团队精神。三、 实验指导老师对实验报告的评价四、 实验综合成绩实验指导教师签字：实验报告一企业基本资料一.研究院的发展概况成立于1998年12月26日，位于海尔路1号海尔工业园内。G所致力于自主研发创新，承载着为G所创全球知名品牌提供支持的使命。G所是G所的核心技术机构，是G所通过技术合作建成的综合性科研基地。目前研究院联合美国、日本、德国等国家和地区的 28 家具备一流技术水平的公司，拥有 1. 2 万平方米 的研发大楼和 1. 6 万平方米的中试基地，配备了国际先进水平的软、硬件设施，并利用全球科技资源的优势在国内外建 立了 48 个科研开发实体。中央研究院目前着重于下列领域的技术

5、进行自主研发和创新：制冷技术、网络家电技术、控制技术、集成电路、环保、节能技术、智能家居集成技术、新材料、等。其主要职责是研究储备与集团发展密切相关的超前 3-10 年的技术，同时推进这些技术的产业化转化工作，形成新的。二.行业背景随着中国经济的高速发展，民营经济已经成为中国经济发展的亮点和动力。中国民营经济发展不仅仅是一个短期的局部的经济现象，它蕴藏着丰富的精神内涵和重大的时代意义，需要我们用新的眼光看待民营经济，用新的思维研究民营经济，为其跨越式发展提供理论和实践的支持，为培养具有现代化与国际化管理水平的民营企业家而不懈努力。三.未来的发展目标建立世界先进水平的技术研发机构以及先进的资源整

6、合中心，整合利用全球优势资源，为G所在全球的发展服务，支持集团的品牌战略是G所的目标。G所担负的使命是“为G所创全球知名品牌提供核心技术支持四.业务流程G所主要围绕以下五个方面开展工作的：1整合全球科技资源，实现超前技术项目的商品化，为海尔的国际化发展提供源源不断的技术支持；2集成软件资源，提升海尔产品的附价值，并实现成本节约；3主持的制定和实施，成为海尔及中国的技术标准拥有者，提升海尔及中国家电产品的技术实力；4为G所在全球的制造、采购、服务部门提供研发能力和技术支持；5动态跟踪、采集、分析全球经济、市场、技术的动态，为G所的决策提供依据。五消费者获益的途径：首先，G所通过全球布局的信息中心

7、，全面了解全球用户的各类需求，并在第一时间将这些需求转化成研发的课题；其次，通过整合全球资源，G所会把最新最好的产品不断奉献给消费者，满足消费者个性需求；再者，作为软件资源集成的技术服务提供者，G所可以提高海尔产品的功能附加值并降低研究开发成本，为消费者带来更多的便捷和实惠。六G所简介G所是由G所投资1.5亿元建成，拥有1万平方米的实验中心，直属于G所公司，是G所的质量控制、认证、检验中心，是目前国内家电行业最大的综合性检测基地。该实验室拥有12个整机专业检测实验室与18个零部件专业检测实验室，可以完成500多项标准2000多个项目的测试，包括黑色、白色、米色家电的所有整机与零部件测试。实验室

8、拥有各种测试设备600余套，配备了国际最先进的产品测试系统和一流设备，其中具有世界先进水平的大型精密实验室和测试设备达40余套，如：（EMC）实验室、人工气候室、声学实验室、环境实验室、全球气候室、气质联用仪、原子吸收光谱仪、振动试验台、高低温冲击设备等。该实验室是国家认可实验室，主要承担G所产品国内、国外认证和集团产品的验证检测工作，同时又获得了美国UL、加拿大CSA和欧盟EN45001的认可，使我们的产品不出国门即可获得18种国际和国内的认证，为海尔产品出口国际市场奠定了基础。七组织结构的设置研究院一般实行所长负责制，所长是研究所行政部门的最高负责人，对行政、科研、生产、经营实行全面领导。

9、同时，为了加强科技工作的管理，在所长领导下，实行以总工程师（总设计师）为首的各级技术责任制，建立技术指挥系统，其业务范围渗透到决策、管理、执行等各层面和技术管理的各个方面。从总体上来看，研究院的行政机构，大体上由决策参谋机构、职能机构、执行机构和服务机构组成。院 长 职能部门 研究室 实验室 试制厂 项目A项目B项目C科研所矩阵组织结构八各岗位的职责1. 决策参谋机构决策参谋机构一般为科研所和科学技术委员会，由所内学术水品较高的科技骨干组成。主要负责研究所的发展方向，科研规划和计划的审议，重大科研项目的选题论证，成果评定以及科研人员学术水品的审议等方面的问题，向总工程师或所长提出建议，供决策参

10、考。2. 职能机构职能机构是指研究所的业务管理部门，其主要职责是，负责科技发展规划、计划、人事调节器配、人才培训、科研经费、物资保障、学术交流等工作的管理与实施。机构设置包括：计划、技术质量、人事、教育、财务、物资、机动、技安、基建、环保以及行政、生活服务等职能部门。3. 执行机构执行机构是指直接从事生产科研产品的机构，包括研究、设计和试制三个环节。如研究室、设计室、课题组、试制厂、车间、工段等。4. 服务机构服务机构是指为科研、试制提供技术服务和生活服务的机构。如实验室、计算中心、情报中心、物资供应站、机动维修站以及为生活服务的食堂、汽车队、招待所、幼儿园等后勤服务部门实验报告二战略与绩效薪

11、酬体系的匹配G所所原有的薪酬结构是事业单位职务/技术等级工资制，科研人员按照其专业技术职务和行政职务高低，取得相应的职务工资，这是薪酬的主系统。薪酬的辅系统为各种津贴、补贴和奖金。这种薪酬结构的一个显著特点是高起点、低增速，并且技术职务越低、工作时间越短，增长速度越慢，一个员工获得最大薪酬流入的时段往往是在其接近退休、离职年龄的时候，这样极易淡化职务工资的激励作用，既加重了单位成本，又降低了薪酬系统的有效性。因此，取消了职务工资制的薪酬结构，建立了一种新的薪酬结构是非常必要的。一、原有薪酬结构的具体不足之处有：1、现行薪酬体系较为单一，手段方式较为僵化，难以起到激发创新活力的作用；2、现行的薪

12、酬体系与科研人员所在部门密切相关，和贡献无关；3、缺乏“技术升迁”、“科学带头人升迁”的制度，使得醉心于专业技术的人才无法沿着科技路途成长；4、对员工缺乏科学合理的考评，不能客观合理公正公平准确地衡量绩效大小，难以实施有效的激励；5、奖励与个人和单位的目标完成情况脱节；6、只考虑到科研人员日常性工作的薪酬，对科研组织和科研人员做出的科研创新、重大发明、创造、专利、知识产权、论文科技研发和科技成果转化等给科研所创造显著社会和经济效益的奖励较少涉及；7、未能建立体现公平、公正、公开、竞争、透明及时反馈沟通基本原则的激励机制，造成人才的选拔、培养、使用、奖惩的不合理。二、未来薪酬体系设计的基本导向薪

13、酬体系设计的一般方法需要统筹考虑贡献率、需要率和公平率法则，薪酬管理设计的建立和完善也需要贯彻公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性的要求。三、未来薪酬体系设计要解决的问题1、薪酬的构成多样化，不利于进行成本核算；2、绩效考评体系信度、效度低，减低了薪酬的激励作用；3、市场工资与计划工资并存，造成报酬结构的不合理；4、薪酬主系统与辅系统倒挂，使得“按劳分配”名存实亡；5、薪酬总额增长过快，组织压力不断增大。四、薪酬体系设计的框架：绩效评估项目薪酬总额估算工作人力资源结构分析项目人力资源三维分析薪酬管理信息系统薪酬具体运作管理薪酬结构设计员工薪酬满意度调查实验报告三薪酬体系设计职位分析说明书一、

14、 背景G所由于历史原因，薪酬体系模糊，为了进一步了解和完善其结构体制，促进发展，需进行工作分析。二、 目的通过工作分析,使G所设计的结果进一步深入和细化,明确界定各个职位的职责与权限,重组和精简组织机构。三、 职位分析的内容与结果1、 了解各个职位的主要职责与任务2、 根据组织机构运行的要求,合理清晰地界定职位的职责权限及职位间的关系3、工作分析的最终成果将形成每个职位的职务说明书.四、 采用的工作分析的方法问卷法：特点：收集信息完整、系统，操作简单、经济，信息单向流动访谈法：特点：目前国内运用最广泛、最成熟、最有效，适用与各层各类的职位分析。五、 职位分析的实施1）工作流程阶段一: 准备阶段

15、对现有的资料进行研究设计调研用的工具：调查问卷、访谈问题阶段二: 实施阶段1.发放调查表2.实施访谈阶段三: 结果整和阶段1.对收集来的信息进行整理2.与有关人员确认信息,并做适当调整3.编写职位说明书2）职位分析访谈提纲1、访谈目的收集并确认各职位信息以及工作流程,以更好的了解这一职位并更好的匹配这一组织2、访谈对象研究所各个成员3、访谈人员人力资源各小组成员4、访谈时间2013.12.22-2013.12.305、访谈主要内容依据可查得的相应岗位的文献资料来进行访谈提问,主要包括工作的职责等与职位分析相关的问题.6、访谈原则1 、正式访谈前,营造一个良好的访谈氛围,让对方思维清晰2 、与被

16、访谈者的关系融洽,使对方明白访谈目的3 、访谈过程中,对访谈加以控制,以使访谈指向一定的目标4 、访谈完毕后,让被访谈者对所搜集的信息加以核查 7、访谈的主要内容（1）、您对您现在的工作是否满意（2）、您现在的主要工作权责是什么（3）、您是否满意现有的绩效考核标准（4）、让您在这里工作的原因是什么（5）、你在工作中，肯定会和你的上司打交道也会安排你的下属你的工作职责一般是怎样的（6）、您所在的职位对工作创新性有哪些要求职位分析说明书姓名广军职位名称招聘一般技术员工所属部门技术部职位代码H00234职位等级普通员工直属上级技术部主管薪金标准2500-3500填写日期2013.12.24核准人职位

17、概要：ERP技术开发工作内容:1、负责所有产品线的测试工作，保证产品的质量；和性能；2、根据软件需求编写产品测试计划，并负责软件测试用例的设计与执行；3、组织和实施软件测试项目；4、建立、维护测试工作的相关文档；5、跟踪分析测试情况，解决测试过程的问题；6、完成数据库应用软件功能测试。责权范围：1、对本部门的发展有建议权；2、对部门人员有监督权。责任：1、对个人相关工作负责；2、相关保密工作；3、对相关工作资料整理、保管的责任。工作关系：1、向科室主任报告工作；2、和部门人员进行合作。任职资格:教育背景：计算机相关专业本科以上文凭经验：有过3年信息化系统测试工作经验技能技巧：熟悉编写测试脚本和

18、使用测试工具，熟悉相关开发语言（JAVA AJAX HTML JS)态度：工作责任心强，细致，耐心,高度的工作热情，良好的团队合作精神工作条件:工作场所：以办公室为主环境状况：舒适危险性：基本无危险 ，无职业病危险直接下属间接下属晋升方向 科室主任 轮转岗位 同级员工 问卷调查由于多数科研机构未建立起现代科研院所制度，宏观管理、内部绩效评价及内部管理方面存在许多问题。为进一步深化基础类、公益类科研机构的改革，建立和完善政府拨款和资助制度，建立符合现代科研院所要求的宏观和微观管理制度，是加强基础性科学研究和公益性科学研究、促进科技创新的迫切需要。我们将把最终研究成果提交有关决策部门，以期对深化科

19、研院所改革，解决当前公益类、基础类科研机构面临的问题起到一定作用。我们衷心希望您在百忙中抽时间认真填写问卷，以为推动科研院所的深化改革和制度完善作出您的一份贡献。我们只在统计意义上使用您问卷中提供的信息，保证不会泄漏、或不正当使用您提供的任何信息。衷心感谢您的支持和合作！1、你对自己努力付出与工资回报二者公平性的感受是（ ）（1）完全公平 （2）基本公平 （3）不确定 （4）不公平 （5）非常不公平如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受2、以自己的资历，你对自己的工资收入（ ）（1）非常满意 （2）较满意 （3）不确定 （4）不满意 （5）非常不满意如果选择（4）或（5），请写明简要理由

20、或感受3、领到工资时，你的感受是（ ）（1）非常愉快 （2）比较开心 （3）不确定 （4）有些失落 （5）心情非常糟糕如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受4、你的努力工作在工资中有明显的回报吗？（ ）（1）一定有 （2）可能有 （3）不确定 （4）没有 （5）完全没有如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受5、和其他同职位的人相比，自己的工资（ ）（1）非常高 （2）较高 （3）不确定 （4）较低 （5）非常低如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受6、你觉得目前的工资就是你个人价值的体现吗？（ ）（1）肯定是 （2）应该是 （3）不确定 （4）不是 （5）绝对不是如果选择（4

21、）或（5），请写明简要理由或感受7、你对目前G所薪酬制度科学性的评价是（ ）（1）非常科学合理 （2）较科学合理 （3）不确定 （4）不够科学合理（5）非常不科学不合理如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受8、你对目前G所薪酬制度对人才吸引性的评价是（ ）（1）非常吸引 （2）较吸引 （3）不确定 （4）不够吸引 （5）几乎没有任何吸引力如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受9、你对目前G所薪酬制度对员工激励性的评价是（ ）（1）非常强的激励 （2）较强的激励 （3）不确定 （4）激励性不够 （5）非常差如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受10、你对目前G所薪酬制度公正性和

22、公平性的评价是（ ）（1）非常公正和公平 （2）较公正和公平 （3）不确定（4）不够公正公平 （5）完全不够公正和公平如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受11、你对目前G所薪酬制度合法性的评价是（ ）（1）绝对符合法律法规 （2）基本符合法律法规 （3）不确定（4）有些地方不符合法律法规 （5）完全不符合法律法规如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受12、你对目前G所薪酬制度先进性的评价是（ ）（1）非常先进和有远见性 （2）有一定的先进性和远见性 （3）不确定（4）有些落后于现实 （5）非常过时如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受13、你认为目前G所的薪酬制度直接代表着

23、谁的利益（ ）（1）绝对是广大员工的利益 （2）部分员工的利益 （3）不确定（4）少数人的利益 （5）个别人的利益如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受14、你认为你的薪酬与你的职位（ ）（1）非常相称 （2）基本相称 （3）不确定 （4）不相称 （5）非常不相称如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受15、你觉得目前G所薪酬的计算方式（ ）（1）非常简洁且易于明白 （2）比较简洁 （3）不确定（4）有些繁复 （5）非常晦涩难懂如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受16、你觉得目前G所薪酬的支付方式（ ）（1）非常先进 （2）较先进 （3）不确定 （4）落后 （5）非常落后如果

24、选择（4）或（5），请写明简要理由或感受17、你觉得目前G所薪酬的保密性（ ）（1）有非常强的保密性 （2）比较强的保密性 （3）不确定（4）不够保密 （5）非常公开化如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受18、过去一年，你获得的涨幅工资（ ）（1）非常合理且令人满意 （2）较合理较满意 （3）不确定（4）不合理也不太满意 （5）非常之不合理令人很不满意如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受19、你觉得目前企业的发展与员工工资增长的关系是（ ）（1）利润增长时员工一定会得到工资增长 （2）利润增长时员工可能会得到工资增长（3）不确定 （4）利润增长时员工不会得到工资增长（5）利润增

25、长时员工绝对得不到工资增长如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受20、你认为G所薪酬制度所倡导的分配机制是（ ）（1）绝对向勤奋及优秀的员工倾斜 （2）按劳分配 （3）不确定（4）吃大锅饭搞平均主义 （5）多“捞”多得，少“捞”少得如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受21、你对G所经济性福利的看法是（ ）（1）多种经济性福利且额度合适 （2）多种经济性但额度过低 （3）不确定（4）基本上没什么经济性福利 （5）完全没什么经济性福利如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受22、你对过去一年G所在非经济性福利的建设方面的看法是（ ）（1）卓有成效 （2）基本可以 （3）不确定 （

26、4）较差 （5）非常差如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受23、G所在传统节假日和纪念日有特别的费用发放吗？（ ）（1）绝对有 （2）大多时候都有 （3）不确定 （4）基本上没有 （5）完全没有如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受24、你对G所公共福利政策及建设的看法是（ ）（1）做得非常好，极大地激励和鼓舞着员工 （2）有一些福利项目，但还不够完善和合理（3）不确定 （4）做得较差，不太令人满意 （5）完全没有什么公共福利如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受25、有员工对薪酬方面的事情提出不同意见和建议时，G所的态度是（ ）（1）非常欢迎，积极采纳和接受意见 （2）基

27、本上会有一些正面的改善，但比较被动（3）不确定 （4）听听而已，没什么改变 （5）非常敏感，尽量压制如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受26、在过去半年中，你觉得G所在薪酬付出与利润积累方面（ ）（1）控制得非常好，找到了二者的平衡点 （2）控制得较好 （3）不确定（4）较差，二者有些失衡 （5）明显失衡如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受27、在过去一年中，绩效工资的发放（ ）（1）有科学合理的正式考核制度和考核表格作为依据 （2）有一些简单的考核制度和表格（3）不确定 （4）没什么制度和依据，凭感觉考核 （5）完全失控如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受28、上一年

28、度，G所对薪酬总额的预算（ ）（1）非常精准 （2）较准确 （3）不确定 （4）不太准确 （5）完全不准确如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受29、上一年度，G所对薪酬总额的控制（ ）（1）控制得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常糟糕如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受30、上一年度，G所对薪酬制度方面的意见征询工作（ ）（1）开展得非常好 （2）比较好 （3）不确定 （4）不太好 （5）非常差如果选择（4）或（5），请写明简要理由或感受试验报告四绩效考评体系的设计G所任务属于大科学、大工程，完成如此大规模的系统工程，需要不同类型和不同层面的人员密切配

29、合、协同完成，而且任务的约束性、指令性、时效性强。因此，科研人员的科技创新能力、责任心和团结协作、集体攻关精神尤为重要。所以要从考评指标、考评标准、考评办法、考评者、考评程序、考评结果的使用、组织保障等方面设计其考研人员绩效考评体系。一、 考评指标岗位考评指标是真个考评乖哦工作的核心所在。按照“分类、分层”考评的原则，在分析科研、管理、生产不同类别、不同层次岗位人员应具备的能力、行为、业绩特征的基础上、根据具体的岗位选取一些主要的特征要素转化为可考评的管家绩效指标。1. 能力分析：一定水平的专业理论知识和把握专业方向的能力，表达能力，发现和解决问题的能力，具有创新思维及综合分析判断能力，科技鉴

30、别能力，把握先进技术和工具的能力，获取信息的能力，并能独立解决问题，具有良好的外语水平。2. 行为特征：强烈的责任感，不断的进取心，具有开拓精神，良好的职业道德和团队协作性强。3. 业绩表现：科研成果，科研著作，争取到的课题多少，完成课题的数量、质量、效率等。二、 考评标准考评标准是员工进行绩效考评的尺度。制定考评标准应符合的要求有：目的一致性、不同岗位的差异性、简要性和有效性、定量和定性相结合、可行性、普遍认同性及适当稳定性。三、 考评办法评语法：明确而灵活，反馈简捷。四、 考评者1、 直接上级和部门主任共同考评：符合“谁主管、谁考评，谁用人、谁考评”的基本考评原则，简单实用，有利于提高考评

31、率。2、 自我考评应该让对某个绩效指标最有发言权的主体进行该绩效指标评价。考评关系与管理关系保持一致是一种最有效的方式，因为直接管理者对被管理者最有发言权。项目负责人对项目成员进行考评，组长对组员进行考评，而有时项目负责人和组长是同一人，有时项目负责人和组长是不同人担任，这是，项目成员，也是组员就有两位直接上级，由项目负责人和组长对项目成员共同考评；组长对课题组长兼成员进行考评；部门主任再对组长进行考评。考评的实施可先安排员工自评，然后再由直接上级进行考评。考评结果一旦确定，其他人不能横加指责和干涉，同时，要注意考评的沟通，以有效地实施激励，调动员工积极性。五、 科研人员绩效考评程序1. 制定

32、考评计划为保证绩效考评的顺利实施，必须事先制定考评计划，明确考评指标、考评标准、考评办法、考评时间等，做到事前导向而不是时候判断。2. 记录绩效收集与考评有关的资料，使得考评有据可依，避免主观随意性。3. 绩效评估在员工对自己的工作绩效进行整理、总结的基础上，考评者根据考评指标、考评标准和采集到的被考评者的绩效记录对其进行客观、公正地考评，提出评价及考评等级意见。4. 反馈与完善考评结束后，考评者应将考评结果相被考评者反馈，及时沟通，肯定成绩，提出不足，并为进一步提高员工的绩效提供建议。同时，单位应该针对绩效考评反映出的问题，反洗影响员工实际绩效输出的因素，改善员工发挥绩效的输入和环境，并对考

33、评方法修订完善、持续改进。 （1）制度考评计划（4）反馈与完善 （2）记录绩效 （3）绩效评估 绩效考评程序闭环过程具体来说：1）、 考评制度层次的确立由于科研人员一般性的科研活动是基于项目的团队活动，也就是说团队中的个人工作绩效，既是个人意义的工作，又是作为团队的工作，还是团队对整个组织的贡献。因此，对个人的评估，考评制度包括三个层次，具体有：考评层次分类考评主体考评指标个人的工作表现考评自我考评个人对自己进行客观、公正地评价，有利于激发工作积极性员工的能力、素质、技术、在团队中的职位、实际贡献成员间考评成员之间的评价要建立在理性的基础上，通过团队成员间的相互监督，促使目标的完成外部考评客户

34、的评价、其他部门人员的评价和领导的评价对团队工作的考评内部考评团队成员对本团体的工作进行一个全面系统考评团队的工作绩效、团队自身建设等外部考评客户评价、其他组织的评价和领导的评价团队在组织中的作用由所在组织或企业领导对其进行评价团队对组织的贡献2）、 建立基于项目的团队考评的特点科研团队组织与传统组织在形态、活动方式、权责范围、目标要求等很多方面有区别，所以对一个科研团队进行考评激励是，应充分考虑其特征：团队是一个整体；团队又是由独立的个体组成的；团队考评的目标是团懂团队工作的积极性，培养良好的团队精神。3）、绩效考评的框架1、 基于项目的团队科研人员业绩特征其基层科研人员、课题负责人和科研项

35、目协调人的业绩和特点分别如下：（1）、基层科研人员基层科研人员的科研活动的基本特点为其科研活动和其他科研人员的互补性，体现了科研团队的特点。在科研活动中，几乎没有任何两个人的所做工作是一致的，其最终科研成果的取得往往不止是一个科研子课题的成果所决定，而是几个科研团队共同努力的结果。（2）、课题负责人科研课题的负责人一般为技术骨干、组长、研究室主任，在科研团队中表现为科研团队的内部领导。科研课题项目负责人的一般职责为根据课题的任务组织课题组团队、承办课题、组织调研、选题、提出课题任务、组织方案论证、撰写课题研究大纲、组织成果鉴定等任务，其主要贡献体现为组织、控制课题组成员进行课题研究，同时在具体

36、的活动上表现为内部审查。（3）、科研项目的协调人科研项目的协调一般在组织省表现为技术或质量的主管部门，在个人层次上wield总工程师或副总工程师。科研项目的协调者其主要任务为在课题研究的各个阶段（立项阶段、方案论证阶段、实验研究阶段、鉴定归档阶段）的研究成果进行论证、鉴定和审批。一方面保证课题研究的进度；另一方面是对客体质量的控制。2、 科研人员绩效考评主要内容从对个人的考评主要内容来看，应该涵盖基本能力、专业能力、工作态度和工作绩效等4个方面，也就形成了一级指标。其中基本能力包括学历、学识水平、技能、业务能力、创造性能力、团队合作性、工作质量等11个，形成二级指标。三级指标包括思维敏捷度、专

37、业能力、主动性、稳定性、专业知识、创新能力、自学能力、科技评价能力、获得信息能力等共23个。科研人员绩效考评主要内容一级指标二级指标三级指标指标得分指标得分指标得分各指标对总体的权重基本能力Y1学历Y11学历Y111W111(0.05)学识水平Y12基础知识Y121W121(0.03)专业知识Y122W122(0.02)认知能力Y13记忆力Y131W131(0.01)逻辑能力Y132W132(0.04)思维能力Y133W133(0.03)观察想象力Y14观察力Y141W141(0.03)想象力Y142W142(0.05)专业能力Y2业务能力Y21从事专业时间Y211W211(0.04)最高职务

38、Y212W212(0.06)创新能力Y22创造能力Y221W221(0.06)独创能力Y222W222(0.05)判断分析能力Y23获取信息能力Y231W231(0.01)项目评价能力Y232W232(0.01)准确性Y233W233(0.01)周密性Y234W234(0.01)工作态度Y3团队合作Y31合作性Y311W311(0.10)个人表现Y32稳定性Y321W321(0.04)主动性Y322W322(0.06)工作绩效Y4工作质量Y41节点完成率Y411W411(0.06)质量达标率Y412W412(0.10)费用节约率T413W412(0.04)工作效率Y42任务提前率Y421W42

39、1(0.10)3、 科研人员的团队考评方法（1）、科研团队的整体贡献的业绩评定表法业绩评定法表根据所限定的因素对员工或团队进行整体绩效考评。采用这种方法，在一个等级表上对业绩的判定进行记录，所选择的指标与工作量、工作难度、工作进度、工作质量有关，而且每个指标有5个标准来评价，如下表：评价因素差较差一般良好优秀不符合要求需要改进，有时不符合要求符合要求经常能够超出要求不断地创新并超出要求工作量所完成的工作是否达到预期的水平工作质量所完成的工作能达到的准确、精密、整洁和完成情况工作难度所进行项目的水平、创新性工作进度能否在计划的时间内完成工作态度科研团队是否积极合作、高效的完成任务对科研组织贡献的

40、业绩评定表法，可以同时在事前采取项目业绩评估法，预测整个科研项目的工作量、难度和进度，这样在事后贡献的评定中，可以做到有的放矢和目标控制。（2）、对课题负责人实行关键事件考评法对科研团队带头人的考评可采用关键事件法。关键事件法要求被考评者的上级主管保存最有利和最不利的工作行为书面记录，在考评时，评价者运用这些记录和且他资料对科研团队的带头人业绩进行评价。科研团队带头人对组织的贡献抓哟体现在实际科研路线、组织和控制科研任务的实现、参与关键性科研任务等。因此，科研团队的带头人业绩成果主要在于所领导和管理课题德尔数量、质量和时间进度等，根据这些要素，可以按照一定的核算方式，将其折合为团队领导的工作量

41、。结合科研团队带头人的活动特点，关键性行为一般包括一下几方面，具体表现为：考评内容考评项目说明基本能力知识在现任职务上应具有基础理论知识和实际业务知识运用的关键行为业务能力判断力是否能够在重大事件上表现出与职务对称的判断能力表达和交涉能力在现任职务上的表达与交涉能力运用的关键行为工作态度积极性、合作性、责任心对分配任务的态度、主动改革、勇挑重担、主动协助上、下级工作4）、G所科研人员绩效考评办法设计1、确定考评指标和权重系数在考评要素中，职业素质、工作能力、工作绩效为一级标准；考评要求中的事业心、协作精神等为二级标准；考评内容呢为三级标准。每一级标准之后都有相应的权重系数。权重系数反映了该指标

42、的相对重要程度，一般根据不同单位及不同科研人员对该项指标的重视程度，采用经验性法确定。考评内容也可以根据各单位的需要增加某些特定的项目。2、单项评价由被考评者的上级、本部门的有关人员及相关单位领导和科研人员组成专家评价小组，评价小组的每个专家对考评者的第三项指标在、逐项进行单项打分。为确保准确性，可采用去掉最高分和最低分的办法，并对评价结果进行反馈修正。3、综合评价根据相关公式进行计算。考评指标和权重系数表考评要素权重系数考评要求权重系数考评内容权重系数工作能力0.3知识面0.4基础知识0.3专业知识0.4外语水平0.3思维能力0.3判断能力0.4分析能力0.4观察能力0.2创新能力0.3独立

43、工作能力0.3解决关键问题能力0.4探索能力0.3职业素质0.3事业心0.4奉献精神0.4竞争精神0.3刻苦精神0.3协作精神0.3合作精神0.3组织记录0.3严于律己0.4责任心0.3工作作风0.3工作态度0.3职业道德0.4工作绩效0.4完成任务0.4课题工作量0.3课题质量0.4合理使用经费0.3科研成果0.3课题获奖0.4荣誉获奖0.3立功表现0.3论文、著作0.3论文发表0.4论著出版0.4学术报告0.2六、考评结果的使用1、完善现行岗位目标责任制，是岗位设置更科学、合理。根据考评结果，认真进行岗位分析，及时修正更新岗位职责，实现岗位的职、责、权、利有效统一。2、岗位培训。通过考评能够准确了解员工能力和素质，优势和劣势从而找出其需要培训的方向。同时，考评还可以检验培训措施和计划的实施效果。3、岗位动态管理，合理配置人力资源。通过考评，鼓励一些能力和素质已超过所在岗位要求的员工，竞争更具有挑战性的岗位，或是提拔重用，而将能力和素质达不到岗位要求的员工调整到适合的岗位。4、确定员工的晋升、降级、奖惩和各种利益的分配，发放绩效津贴。5、为其他人事考评提供参考。6、建立全院员工“绩效累计分值档案”。七、考评周期一月一