2014年人力资源期中考试的(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人力资源 备份1.工作分析内容、过程、工作设计？工作分析的内容：一般来说，工作分析包括两个方面的基本内容：第一，确定工作岗位的具体特征，如工作内容、任务、职责和环境等；第二，找出工作岗位对任职人员的各种要求，如技能、学历、训练、经验和体能等。1.工作描述-工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，主要解决工作内容、任务、责任、权限、标准、工作流程和环境等问题。2.任职者说明（工作规范）-任职者说明要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。工作分析的程序可分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段工作设计是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而

2、进行的关于工作内容、工作职能和工作关系的设计。工作设计是根据组织的需要并兼顾个人需要，规定某特定工作的任务、责任、权利以及在组织中与其他工作关系的过程。2.人力资源规划的内容、程序？人力资源规划的内容：1人力资源整体规划-它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述，包括预测的需求和供给分别是多少。2人力资源业务规划-人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工关系计划和退休解聘计划等内容。人力资源规划的基本程序：1准备阶段-组织内部环境信息收集、组织外部环境信息收集、现有人力资源信息收集；2预测阶段-分析预测

3、、比较平衡；3实施阶段-人力资源管理目标制定、人力资源管理政策制定、人力资源规划内容制定、人力资源规划的实施；4评估阶段对规划实施效果的评估。3.人力资源招聘的意义、流程？人力资源招聘的意义：人力资源招聘与录用工作是人力资源管理中最基础的工作，也是出现得最早的工作。1.招聘与录用是企业获取人力资源的重要手段2.招聘与录用是整个企业人力资源管理工作的基础3.招聘与录用是企业人力资源投资的重要形式4.招聘与录用能够提高企业的声誉5.招聘与录用能够提高员工的士气人力资源招聘的流程：确定招聘需求、选择招聘来源、制定招聘计划、选择招聘渠道和方法、回收应聘资料、评价招聘效果。4.培训与开发工作需求分析？组

4、织分析-对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。任务分析-任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。人员分析-一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。5.职业设计以及职业发展阶段？职业生涯规划是指员工根据对自身的主观因素和客观环

5、境的分析，确立自己的职业生涯发展目标，采取必要的行动实施职业生涯目标的过程。个人职业生涯规划流程一般包括自我剖析、目标设定、目标实现策略。反馈与修正等四个方面的内容；职业发展阶段：每个人的职业发展都要经过几个阶段，每一个职业阶段都会影响个人的知识水平和对各种职业的的偏好程度。萨柏的职业生涯阶段理论；金斯伯格的职业生涯阶段理论；格林豪斯的职业生涯阶段理论；施恩的职业生涯阶段理论。第四章人力资源招聘与选拔案例：甄选小故事：为什么会导致这个失败的结果呢？原因就是单纯的以学历、以外在的东西来招聘，而忽略了招聘的本质是什么？我们在选择一个人的时候，常常都会不经意的陷入学历、外表等误区，其实人的素质能力绝

6、大部分是隐藏性的，从外表可以看出来的仅仅是冰山的一角，大部分的东西还是在水面以下的。我们在招聘之前应该做得是我们所需要什么样的人？它们应该具备什么样的能力、素质？如何在甄选的过程中去辨别这些能力？我们应当通过什么样的渠道去搜寻这样的人才？把这些事情都做好了以后，才有可能把招聘成功率提升到一定的程度。第六章绩效管理360度考核技术,也称为全方位考核法或多源考核法。它是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行考核的方法，也就是由被考核者本人以及与他有密切来往的人，包括被考核者的上级、同事、下级和内、外部客户等，分别从四面八方对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的

7、评价结果，对比被考核者的自我评价向考核者提供反馈，从而使被考核人知晓各方面的意见，清楚自己的所长所短，以达到帮助被考核者改变行为、提高能力，改善绩效的目的。应用360度考核法应注意的问题（1）在实施360度考核法之前，应对公司广大员工和管理人员进行有关360度考核法的培训。（2）在实施360度考核时，首先要明确进行360度考核的目的和要达到的具体目标，再设计具体的操作方法。（3）在运用360度考核时，不要进行笼统的考核，应该结合不同岗位的能力要求设计不同的考核问卷，要结合岗位目标细分为若干个项目进行考核。（4）严格考核程序，做到程序的规范化。（5）公司应在规章制度和激励制度上对360度绩效考核

8、活动提供保障，以提高员工在考核中的参与性。（6）借助于局域网等高科技手段使员工信息分享。（7）在实施360度考核时，观念的引导是非常重要的。目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的步骤可以不完全一样，但一般来说可以分为以下四步：第一步，建立一套完整的目标体系。第二步，组织实施。第三步，检查和评价。第四步，确定新的目标，重新开始循环。马狮公司的高速发展得益于上述的这些举措，主要是其企业目标的选择奠定了马狮公司的成功，他们从未计划要达到任何特定的利润目标，但还是取得了远高于行业平均水平的利润率。虽然利润对任何企

9、业的生存和发展都至关重要，德鲁克还是反复重申利润不是企业的首要目标，目标管理不仅仅关注利润，利润只是绩效的副产品。当公司按照顾客的需要提供了价格适中的产品，利润就会源源而来。主观工作行为评价法：根据员工的工作行为对员工进行主观评价的一般特征是在对员工进行相互比较的基础上对员工进行排序，提供一个员工工作的相对优劣的评价结果。排序的主要方法包括简单排序法-在实行简单排序法的情况下，评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。交错排序法-评价者在所有需要评价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名。然后在余下的员工中再选择出最好的员工作为整个序列

10、的第二名，选择出最差的员工作为整个序列的倒数第二名。依次类推，直到将所有员工排列完毕，就可以得更对所有员工的一个完整的排序。人们在直觉上相信这种交错排序体优于简单排序法。成对比较法-评价者根据某一标准将每一员工与其他员工进行逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净胜次数的多少进行排序。强制分布法.-将员工进行相互比较的一种员工排序方法，只不过它是对员工按照组别进行排序，而不是将员工个人进行排序。这一方法的理论依据是数理统计中的正态分布概念，认为员工的业绩水平遵从正态分布，因此可以将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一般的和不合格的五种情况。客观工作行为评价法：根据

11、客观标准对员工的行为进行评价的方法包括行为关键事件法、行为对照表方法、等级鉴定法、行为锚定评价法和行为观察评价法。其中的大多数方法在实质上都是对员工的行为按照评价的标准给出一个量化的分数或程度判断，然后再对员工在各个方面的得分进行加总，得到一个员工业绩的综合评价结果。1关键事件法是客观评价体系中最简单的一种形式。在应用这种评价方法时，负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评价者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。2行为对照表是人力资源管理部门要给评价者提供一份描述员工规范的工作行为的表格，

12、评价者将员工的工作行为与表中的描述进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述，这一方法得到的评价结果比较真实可靠。3等级鉴定法是应用最广泛的员工绩效考核技术。在应用这种评价方法时，评价者首先确定绩效管理的标准，然后对于每个评价项目列出几种行为程度供评价者选择。4设计行为锚定评价法的步骤是；第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为锚定法考核体系。第七章薪酬管理薪酬：员工从企业那

13、里得到的各种直接的和间接的经济收入，简言之，薪酬就相当于报酬体系中的货币报酬部分。基础工资-员工只要在企业中工作就能定期拿到一个固定数额的劳动报酬。基本工资多以小时工资、月薪、年薪等形式出现。基础工资又分为工龄工资、技能工资和职位工资等。2.绩效工资-用马克思的第三种劳动即凝固劳动的观点来说，绩效工资主要是根据员工的第三种劳动来支付工资，是以实际的最终劳动成果确定员工薪酬的工资制度，也称为浮动工资。3.奖金是对员工杰出的表现或卓越的贡献所支付的除员工工资以外的奖励性报酬，也是企业为了鼓励员工提高劳动效率和工作质量付给员工的货币奖励。奖励分为短期奖励和长期奖励两种。4.津贴与补贴指对员工在特殊的

14、劳动条件及工作环境中的额外劳动耗费和生活费用的额外支出的补偿。通常把与工作联系的补偿称为津贴，把与生活联系的补偿称为补贴。常见的津贴有岗位津贴、加班津贴和轮班津贴等。5.福利从本质上讲，福利是一种补充性薪酬，但往往不以货币的形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如带薪休假、子女教育津贴、廉价住房、优惠价格购买本企业股票以及保险等。6.股权薪酬的功能、薪酬在企业的经营活动中，具有重要的战略作用，具体具有以下的功能：(1)补偿功能。(2)激励功能。(3)协调和配置功能。薪酬的影响因素：影响薪酬水平变动的因素纷繁复杂，归结起来，最主要、最常见的因素包括以下几种。1)外部因素：国家的法律法规。物价

15、水平。劳动力市场的状况。其他企业的薪酬状况。2)内部因素：企业的经营战略。企业的发展阶段。企业的财务状况制定健全合理的薪酬方案，需要一套完整而正规的程序来保证。薪酬设计一般需要经过以下8个基本的步骤。1.制定薪酬原则和战略2.进行工作分析3.进行职位评价4.市场薪酬调查5.薪酬结构设计6.确定薪酬等级和标准8.薪酬方案的实施、评估和控制。1.奖励制度设计的要求：建立有效的奖励制度的主要目的是激发员工的积极性和创造性以及增强他们工作的责任感和强烈的竞争意识。所以奖励制度的设计要根据企业的需要来确定具体的目的或是目标。2.奖励制度设计的原则：(1)目标原则。(2)激励原则。(3)公平、科学、合理的

16、原则。奖励制度实施的好坏直接影响到企业经营目标的实现和员工积极性的发挥。因此，企业应对奖励制度进行科学的分析和效果检验，以不断改进和完善奖励制度。案例1.从上面的案例我们能够得到直接影响这次行政助理招聘的主要因素为公司的总经理，甄选的方法和它的招聘流程。总经理分析：在招聘过程中总经理干涉过多，没有充分授权给人力资源部门，包办了HR筛选简历的任务。其次他不懂中国国情自然就会让不适合的人被选进来，而适合的人才可能就被淘汰在筛选简历上了。对于这种低级别的员工招聘，应该把权力完全授给熟悉国情HR.他在这次事件应该负主要责任。甄选方法分析：在招聘行政助理时，公司没有根据行政助理这个岗位的任职资格制定结构

17、化的甄选标准，而只是凭面试官的直觉进行甄选，这样造成了招聘过程中的不科学。因为面试官会在面试过程中受到归类效应、晕轮效应、自我效应和个人偏见（地域，血缘，宗教信仰等）影响。案例中总经理就对相貌，毕业院校和是否应届带有明显偏见。没有考虑应聘的人是否和企业的文化，价值观念相吻合，是不是真正的具备了工作需要的知识，能力，性格和态度。招聘行政助理的流程分析：正常的招聘流程应该是公布招聘信息，初步面试，评价申请表和简历，选择测试，雇佣面试，证明材料和背景材料核实，选择决策，体检，录用，入职前培训，入职。该公司在招聘过程中少了选择测试和入职前培训这两个重要步骤。案例2绩效考核是指对被评估者完成岗位（或某项

18、）工作的结果进行考量与评价。这种结果包含完成工作的数量、质量、成本费用、经济效益和社会效益、对企业发展的影响和贡献等。企业绩效考核中通常会存在管理者对考核的影响、员工对考核的影响、不适当的刺激性行为、感情因素的影响以及考核体系本身障碍等方面的问题。为应对考核中的问题，企业应采用通过考核面谈加强对考核的管理、提高考核者的考核技能、提高考核的刚度与硬度等方法。A公司老板的困惑是：困惑的关键是现有的绩效评估体系对绩效提升没有明显的促进作用。具体是管理者和员工对绩效考核没有清晰的理解和认真的对待。本绩效考核制度的问题：（1）考核定位不明确，无针对性。（2）考核重点失衡。（3）考核指标没能突出重点。（4

19、）考核指标的量化不够具体。（5）考核主体过于单一。（6）考核周期过于死板。（7）考核结果没得到全方位的反馈及应用。A公司的绩效考核定位：A公司的经营理念应是追求创新和高速发展。这样的经营理念需要的是围绕新技术新产品的研发而不断进行的绩效考核。但A公司现有的绩效考核制度并不能体现出这样的特点。因此A公司的绩效考核定位是不明确的。通过绩效考核体系支撑企业战略的有效实施，实现员工的有效激励：必须做到：（1）、绩效考核体系与企业经营的各个环节紧密衔接；（2）、高层主管必须对绩效考核高度重视；（3）、将工作方式与工作结果同时纳入考核指标；（4）、考核指标注意公正客观；（5）、将绩效考核与薪酬，培训，职业

20、规划紧密结合（6）、给员工以申诉的渠道和对绩效体系提出意见的机会；对A公司绩效考核设计的方案（一）用平衡积分卡补充KPI中没有的员工成长和学习、客户、财务等指标。（二）、共同制定基于企业战略的绩效计划。（三）、管理者的考核中加上上级、同级和下级的考核，市场销售人员和技术人员的考核中加上上级、同事的考核（四）、因该企业是股份制高新技术企业,所以核心科技人员的发展对公司的成长至关重要,（五）、针对市场销售人员的绩效考核：（六）、在绩效考核中保持充分沟通、提倡全面参与。管理者要把公司战略、工作目标、工作价值传递给被管理者。案例3A公司原来薪酬制度的问题是：分配原则不清晰、内部不公平、方法不科学、没有衡量依据、薪酬结构不合理等。这些问题的解决要求设计的薪酬方案可以消除A公司内部的矛盾，加强员工们的工作热情，也有利于公司内部的团结，而对竞争对手来说，A公司的薪酬也要具有竞争力。A公司薪酬设计的步骤如下：第一步是制定薪酬策略，第二步是工作分析和工作评价。通过工作调查和分析，把职务本身的内容、特点以及履行职务时所必需的知识、能力条件等各项要素确定下来，写入工作说明书。第三步是进行薪酬调查。在这一步中数据来源是最应该解决的问题。第四步是进行薪酬设计。第五步是薪酬分级和定薪。专心-专注-专业