2014一建《建设工程项目管理》(第四版)第1章重点要点(共13页).doc

《2014一建《建设工程项目管理》(第四版)第1章重点要点(共13页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2014一建《建设工程项目管理》(第四版)第1章重点要点(共13页).doc（13页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上一级建造师建筑工程项目管理复习资料1Z 建设工程项目的组织与管理P11.系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素；2.建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段（也称运营阶段、运行阶段）。3.项目立项（项目批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义，内容有：项目实施的组织、建设地点、建设任务和原则、建设资金、投资目标、进度目标、质量目标等。4.建设工程管理，其内涵涉及工程项目全过程（工程项目全寿命），它包括：决策阶段的管理（DM）、实施阶段的管理（也称项目管理，PM）和使用阶段的管理（也称设施管理，FM）

2、。5.IFMA国际设施管理协会6.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现。P31.建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。2.建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段；建设工程管理则涉及项目全寿命期。3.项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标（费用目标、进度目标、质量目标）得以实现。P41.项目管理的核心任务是项目的目标控制；2.对于一个建设工程项目而言，业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心；P51.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目管

3、理的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标，进度目标指的是项目动用的时间目标，也既项目交付使用的时间目标。2.业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。3.每个阶段的管理任务包括：三控（投资、进度、质量）三管（安全、合同、信息）一协调（组织和协调）。安全管理是项目管理中的最重要的任务。P111.设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。2.设计方的项目管理主要在设计阶段，也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。P121.供货方项目管理的目

4、标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标，以及项目的投资目标。2.供货方的项目管理主要在施工阶段，也涉及设计前的准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。P131.项目管理发展趋势：项目管理（Project Management）、项目集管理（Program Management）项目组合管理（Portfolio Management）、变更管理（Change Management）2.将开发管理DM、项目管理PM、设施管理FM集成为项目的全寿命管理（Lifecycle management）P141.项目目总承包方项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和项

5、目总承包方的成本目标、项目总承包方的进度目标和项目总承包方的质量目标。2.项目总承包方的项目管理工作涉及实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。P151.工程总承包管理应包括项目部的项目管理活动和工程总承包企业职能部门参与的项目管理活动。2工程总承包方项目管理的内容：多选（1）、任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划（2）、实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理（3）、进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通和信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾

6、等。3.项目范围管理：是指保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理。3.施工方项目管理的目标包括施工方的安全管理目标、施工方的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。4.当采用指定分包商时，无论指定分包商与施工总承包方（施工总承包管理方）还是与业主方签订合同，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。P161.施工方的项目管理主要在施工阶段，也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期。管 理 目 标利益对象成本进度质量总投资安全主要涉及阶段涉及阶段业主项目实施阶段业主设计方设计阶段项目实施阶段自己和整体供

7、货方施工阶段项目实施阶段自己和整体施工方施工阶段无设计准备阶段自己和整体总承包方项目实施阶段自己和整体P17组织论组织结构模式指令关系1职能组织结构2线性组织结构3矩阵组织结构静态组织分工1工作任务分工2管理职能分工静态工作流程组织逻辑关系1管理工作流程2信息处理工作流程3物质流程组织动态1.影响系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。2.控制项目目标的主要措施“组、管、经、技”。其中组织措施是最重要的措施。3.组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构组织分工：工作任务分工、管理职能分工工作流程组织：管理工作流

8、程组织、信息处理工作流程组织、物质流程组织4.组织结构模式反映了各子系统或各元素之间的指令关系。5.矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统。6.组织结构模式和组织分工都是一种静态的组织关系。7.组织工具是组织论的的应用手段，包括“结结分分流”（项目结构图、组织结构图、任务分工表、职能分工表、工作流程图。P181.工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是动态关系。2.组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图3.组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。P20项目结构图分解原则：1、考虑项目进展

9、的总体部署；2、考虑项目的组成；3、有利于项目实施任务；4、有利于项目目标的控制；5、结合项目管理的组织结构P221.项目结构的编码依据项目结构图（举一反三：某某结构的编码依据是某某结构图）2.项目结构图和项目结构的编码是编制其他编码（投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理等管理工作的编码）的基础P23项目结构图、组织结构图、合同结构图、工作流程图的区别组织论工具连接方式反应内容矩形框含义关系项目结构图直线通过树状图对项目结构逐层分解，反应工作任务工作任务工作任务组织结构图单向箭线反应一个组织系统中各组成部门之间的组织关系工作部门指令关系合同结构图双向箭线反应一个建设项目参与单位之间

10、合同关系参与单位合同工作流程图单向箭线反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作逻辑关系P24组织结构模式指令源适用优点缺点职能组织多个小的组织直接和非直接下属下达指令可能有多个矛盾的指令源线性组织一个中型组织唯一的指令源在特大型组织中指令路径过长矩阵组织两个大型组织横向和纵向下达指令指令矛盾时由最高指挥协调或决策P28工作任务分工表编制程序：1、任务分解 2、明确各部门人员工作任务 3、编制分工表工作任务分工表中应明确各项工作任务由那个工作部门负责，由哪些工作部门配合或参与。（主办、协办、配合）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理，各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项

11、目管理职能分工，职能分工表可用于企业管理。P31管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题通过进度计划值和实际值的比较，发现进度推迟了；（2）筹划加快进度有多种可能的方案，如改一班工作制为两班工作制，增加夜班作业，增加施工设备和改变施工方法，应对这三个方案进行比较；P（3）决策从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案，即增加夜班作业；D（4）执行落实夜班施工的条件，组织夜班施工；E（5）检查检查增加夜班施工的决策有否被执行，如已执行，则检查执行的效果如何。C管理职能分工表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。每项任务都有工作部门或个人分别

12、负责筹划、决策、执行和检查。如果管理职能分工表不足明确每个工作部门的管理职能，可辅以使用管理职能分工描述书。P34工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流（2）信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；（3）物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。P37建设工程项目策划：通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析

13、和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。包括实施阶段策划和决策阶段策划两个阶段。增值主要体现：利于环境保护和改善；利于使用功能和建设质量提高；利于合理平衡建设成本和运营成本的关系；利于提高社会效益和经济效益；利于实现合理建设周期；利于建设过程的组织和协调。工程项目策划的过程其实质是知识管理的过程。它需要整合多方面专家的知识，如：组织、管理、经济、技术知识；设计、施工、管理、策划经验；P38项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。决策阶段策划的基本内容：环境和条件的调查与分析；项目定义和目标论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划。P39项目实施阶段策划的任务：是

14、确定如何组织该项目的开发和建设。实施阶段策划的基本内容：项目实施的环境和条件的调查与分析；项目目标的分析和再论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划；风险策划。P40国际上业主方项目管理的方式：业主方自行管理；业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。P41建设项目工程总承包主要方式：（1）设计施工总承包（Design-Build）:项目设计和施工（2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering,Procurement,Constru

15、ction）：项目设计、采购、施工、试运行服务等P42建设项目工程总承包的基本出发点：是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集约化；建设工程总承包的意义：并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到项目建设增值的目的；项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工程程序：业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要；建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。设计评审；合同洽谈，包括确定合同价。P43项目总承包方的工作程序：项目启动：任命项目经理，组建项目部项目初始阶段设计阶段采购阶段施工阶段试运行阶段合同收尾：取得

16、考核证书、办理决算、清理债权债务、取得履约证书项目管理收尾：办理项目资料归档、进行项目总结、对项目人员考核评价、解散项目部施工任务委托模式：1、施工总承包单位 2、施工总承包管理单位3、平行委托 施工任务委托的分为：“包、管、平”，建设项目工程总承包主要有D+B、EPC两种。设计任务委托方式：有设计总负责单位、平行委托多个设计单位两种模式。P44施工总承包的特点：1、投资控制方面（1）以施工图设计为基础，投标报价较有依据；（2）在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；（3）若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2、进度控制方面：进度落后，必须等施工图出完3、质量控制方面：取决于

17、施工总承包单位的管理水平和技术水平。4、合同管理方面（1）业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小；（2）“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5、组织与协调文面：工作量比平行发包大大减少，对业主有利。施工总承包管理模式的特点：1、 投资控制方面（1）一部分施工图完成后，进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；（2）只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；（3）由业主与分包人直接签约，可能增加业主方的风险；2、 进度控制方面：有利于提前开工，有利于缩短建设周期。3、 质

18、量控制方面：（1）质量控制由施工总承包管理单位进行；（2）符合质量控制的“他人控制”的原则，对质量控制有利；（3）各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，可减轻业主方管理的工作量。4、合同管理方面：（1）所有分包的招标投标、合同谈判以及签约工作均由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大；（2）对分包人的工程款支付可由施工总包管理单位或业主支付，前者有利于施工总包管理单位对分包人的管理。5、组织与协调方面：由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作。P45施工总承包管理与施工总承包模式的比较区别点施工总承包管理施工总承包工作开展程序设计图完成部分后可招标，

19、边招标边施工先进行设计，完成后招投标，最后施工合同关系业主与总承包管理均可与分包单位签订直接与分包单位签订分包单位的选择和认可若业主选择，总承包管理单位认可总承包单位选择，业主认可对分包单位的付款若业主支付，需经总承包管理单位认可总承包单位支付对分包单位的管理和服务负责对现场总体管理和协调，也要负责向分包人提供相应的配合施工的服务合同价格只确定施工总承包管理费确定建筑安装工程造价施工总承包管理模式与施工总承包相比，在合同价上有以下优点：1、某一部分的施工图设计完成以后，再进行该部分招标，确定该部分合同价，合同总额的确定较有依据；2、所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主主节约投资有利

20、；3分包合同价对业主是透明的。P47物资采购程序多选：1、明确产品要求、采购分工 2、采购策划，编制计划 3、选择供应单位 4、确定供应单位 5、签订采购合同 6、运输 验证 移交产品 7、处置不合格产品 8、采购资料归档 P48建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。为什么做，做什么，怎么做，谁做，什么时候做，投资和进度 建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，它属于业主方项目管理的范畴。如果采用建设项目工程总承包的模式，业主方也可以委托建设项目工程总承包方 编制建设工程项目管理规划，因为建设项目工程总承包方的工作涉及项目整个实施阶段。项目管理规划应包括项目管理规划大纲（都有规

21、划二字）和项目管理实施规划（计划、方案、措施）两类文件。P51（1）“项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位 编制”；（2）“项目管理实施规划应由项目经理组织编制”。项目管理规划大纲的编制依据：可行性研究报告；设计文件、标准、规范与有关规定；招标文件及有关合同文件；相关市场信息与环境信息。项目管理实施规划的编制依据：项目管理规划大纲；项目条件和环境分析资料；工程合同及相关文件；同类项目的相关资料。P52项目组织设计具有战略部署和战术安排的双重作用。P53施工组织设计基本内容：1、工程概况 2、施工部署及施工方案 3、施工进度计划（时间上） 4、施工平面图（空间上）5、主要技术

22、经济指标施工组织设计按编制对象可分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计和施工方案。施工组织总设计的编制程序：（先部署后方案；先方案后计划，先进度后资源） 必考排序。施工组织总设计以若干单位工程组成的群体工程或特大型项目为主要对象编制，主要内容有：1、工程概况；2、总体施工部署；3、施工总进度计划；4、总体施工准备与主要资源配置计划；5、主要施工方法；6、施工总平面布置。P54单位工程施工组织设计主要内容：1、工程概况；2、施工部署；3、施工进度计划；4、施工准备与资源配置计划；5、主要施工方案；6、施工现场平面布置。施工方案主要内容：1、工程概况；2、施工安排；3、施工进度计划；4、施工准备

23、与资源配置计划；5、主要施工方法及工艺要求。P55施工组织设计编制原则：1、符合施工合同或招标文件中有关要求；2、积极开发、使用、推广新技术、新工艺、新材料和新设备；3、坚持科学的施工程序和合理的施工顺序4、采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工5、与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合施工组织设计编制依据：1、有关法律法规和文件2、有关标准和技术经济指标3、批准文件，建设单位的要求4、合同和招投标文件5、工程设计文件6、现场条件和自然条件7、资源供应情况8、施工企业的自身条件施工组织设计编制和审批：1、施工组织设计由项目负责人主持编制，可根据需要分阶段编制和审批。2、施工组织总设

24、计由总承包单位技术负责人审批。3、单位工程施工组织设计由施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批。4、施工方案由项目技术负责人审批。5、重点、难点分部分项工程和专项工程施工方案由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准。需编专项施工方案有工程包括：附具安全验算结果，经施工单位技术负责人和总监理工程师签字后实施。1、基坑支护与降水工程；2、土方开挖工程；3、模板工程；4、起重吊装工程；5、脚手架工程；6、拆除爆破工程；7、其他危险工程。P56施工组织设计需修改的情形：1、工程设计有重大修改2、有关法律、法规、规范和标准实施、修订和废止3、主要施工方法有重大调整4、主要施工

25、资源有重大调整5、施工环境有重大改变施工组织设计的动态管理：1、根据情况及时修改施工组织设计2、经修改或补充的施工组织设计应重新审批3、项目施工前进行逐级交底，项目施工过程中，应对执行情况进行检查，并适时调整。P57项目目标动态控制的核心：是项目实施过程中定期进行项目目标的设计值与实际值的比较，当发现目标偏离时采取纠偏措施。项目目标动态控制工作程序包括“准、控、调”。（准备工作、动态控制、目标的调整）在项目实施过程中项目目标的动态控制包括：“集、比、纠”。（收集、比较、纠偏）项目管理规划作为指导项目管理的纲领性文件，项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论；动态控制工作程序：（比如进度控制P

26、58、投资控制P59）1、目标分解，确定目标控制的计划值2、在项目实施过程中项目目标的动态控制收集实际值计划值与实际值比较如有偏差，采取纠偏措施3、如有必要，进行项目目标的调整P58项目目标动态控制的纠偏措施主要包括：（1）组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程和项目管理班子人员等；（2）管理措施，如调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理等；（3）经济措施，如落实加快工程施工进度所需的资金等；（4）技术措施，如调整设计、改进施工方法和改变施工机具等。项目目标的动态控制的核心是采取纠偏措施P59设计过程中投资计划值和实际值的比较包括：工程概算与投资规划的比较

27、工程预算与工程概算的比较施工过程中投资计划值和实际值的比较包括：工程合同价与工程概算、工程预算的比较工程款支付与工程概算、工程预算、工程合同价的比较工程决算与工程概算、工程预算、工程合同价的比较P60取得建造师注册证书的人员是否担任工程施工的项目经理，由企业自主决定。大中型工程的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任。建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗位上的名称，国际上项目经理不是技术岗位，而是一个管理岗位项目经理是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人，对施工过程全面负责。P63项目管理目标责任书应在项目实施前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。项目管理目标责

28、任书编制依据：1、项目合同文件；2、组织的管理制度；3、项目管理规划大纲；4、组织的经营方针和目标。项目管理目标责任书内容：1、项目管理实施目标2、组织与项目经理部之间的责、权、利分配3、项目设计、采购、施工、试运行等管理的内容和要求4、项目需要的资源的提供方式和核算办法5、法定代表人向项目经理委托的特殊事项6、项目经理部应承担的风险7、项目管理目标的评价原则、内容和方法8、对项目经理部奖励的依据、标准和方法9、项目经理解职和项目经理部解体的条件及办法项目经理的职责：1、项目管理目标责任书规定的职责2、编制项目管理实施规划3、对资源进行动态管理4、授权内的利益分配5、参与工程竣工验收6、接受审

29、计7、协助检查、鉴定、评奖申报工作P64项目经理的权限：4参与 2授权 1制定 1主持1、参与项目招标、投标和合同签订；2、参与组建项目经理部；3、参与选择并使用具有相应资质的分包人；4、参与选择物资供应单位；5、主持项目经理部工作；6、决定授权范围内的项目资金的投入和使用；7、在授权范围内协调与项目有关的内外部关系；8、制定内部计酬办法；9、法定代表人授予的其他权力。项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责任（政府主管部门追究）和经济责任（企业追究）。P65沟通是现代企业管理的核心、实质和灵魂，是管理创新的必要途径和肥沃土壤，也是实现建设工程管理的主要方式、方法、手段和途径。沟通

30、过程五要素：主体、客体、介体、环境和渠道。P66沟通能力包含表达能力、争辩能力、倾听能力和设计能力沟通障碍主要来自三个方面：发送者障碍、接受者障碍和沟通通道障碍。P67沟通通道障碍：沟通媒介选择不当；不同媒介相互冲突；沟通渠道过长；外部干扰。沟通障碍的两种形式：组织沟通障碍，个人沟通障碍。P68资源管理包括：人力资源、材料、机械设备、技术、资金管理（5M，人、材、物机械技、钱资金）人力资源管理的工作步骤：1、编制人力资源规划2、通过招聘、解聘，选聘到有能力的员工3、员工定向和培训，形成能适应组织和不断更新技能与知识的能干的员工4、员工的绩效考评5、员工业务提高和发展项目资源管理的全过程包括：项

31、目资源计划、配置、控制、处置。项目人力资源管理的目的：调动所有参与人的积极性，在项目承担组织的内外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。项目人力资源管理的全过程包括：项目人力资源管理计划、管理控制和管理考核。项目人力资源管理计划：包括人力资源需求计划、配置计划、培训计划人力资源管理控制：包括人力资源选择、订立劳务分包合同、教育培训和考核。P69不得使用零散工和未签订劳动合同的劳动者。自用工之日起签订书面劳动合同。人员变更的，7个工作日内在企业信息管理系统中作出相应变更。劳动者工资支付管理：不得以任何理由克扣劳动者工资；至少每月向劳动者支付一次工资，且支付部分不低于当地最低工资标准；每季度未结清

32、劳动者剩余应得工资；工资直接发放给劳动者本人，不得发放给包工头或不具用工资格的其他组织或个人；延期支付最长不得超过30日。P70风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率风险等级评估表必考P71风险类型：（常考）1、组织风险：组织：组织结构模式、任务分工和管理职能分工、工作流程组织参与各方人员能力、经验2、经济与管理风险：合同、资金、安全宏观和微观经济情况工程资金供应的条件合同风险安全风险：人身、信息安全控制计划；事故防范措施；防火设施的可用性和数量。3、工程环境风险：自然灾害、地质和水文条件、气象条件、火灾和爆炸的引起因素4、技术风险：勘测文件、设计文件、施工方案、物资、机械P72风险管理的

33、工作流程1、风险识别：收集信息，确定风险因素，编制评估报告2、风险评估：分析因素发生的概率和损失量，确定风险量和风险等级3、风险响应：规避、减轻、自由、转移，向保险公司投保是风险转移4、风险控制：收集与风险相关信息，预测可能发生的风险，监控P73我国工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。在国际上这类服务归为工程咨询（工程顾问）服务。工程监理有如下几个特点：1、服务性，2、科学性3、独立性 不依附性4、公平性 在维护业主的合法权益时，不损害承包商的合法权益未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位

34、不得进行下一道工序的施工。P74监理单位应当审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准只有总监可以下达工程暂停指令设计阶段和招标阶段监理工作，国家没有作出统一规定。P75采购供应阶段监理的工作任务：3参与1监督1、（参与）制定材料和设备供应计划和相应的资金需求计划2、协助业主确定供应单位3、起草并参与订货合同4、监督合同实施施工准备阶段监理的工作任务：1参3审4检1、参与设计单位向施工单位的设计交底2、审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施、专项施工方案是否符合强制性标准3、审查工程开工条件，签发开工令4、审核分包单位资质条件5、检查施工单位工程质量

35、、安全生产管理制度及组织机构和人员资格6、检查施工单位的试验室7、检查施工单位专职安全生产管理人员配备情况8、查验施工单位的施工测量放线成果工程施工阶段监理的工作任务：1、施工阶段的质量控制2、施工阶段的进度控制3、施工阶段的投资控制4、施工阶段的安全生产管理施工阶段质量控制的监理工作任务：1、核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分部分项工程和单位工程质量评定表；2、进行巡视、旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录；3、审查材料、构配件、设备的质量证明材料，并抽检质量。4、审查新材料、新工艺、新技术、新设备的论证材料及相关验收标准5、检查施工单位的测

36、量、检测仪器设备、度量衡定期检验的证明文件6、监督施工单位对各类土木和混凝土试件按规定进行检查和抽查7、监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录8、对大和重大质量事故以及其他紧急情况报告业主施工阶段进度控制的监理任务1、监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工2、审查施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整3、建立工程进度台账，核对工程形象进度，向业主报告工程执行情况、工程进度及存在问题施工阶段投资控制的监理任务1、审核工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，报业主审核批准2、建立计量支付签证台账，定期与施工单位核对清算3、审查工程变更申请，协调处理施工费用索

37、赔、合同争议等事项4、审查施工单位提交的竣工结算申请P76施工阶段安全生产管理的监理任务1、依法监督2、编制安全生产事故的监理应急预案3、审查安全生产规章制度、组织机构及专职人员配备情况4、发现安全事故隐患，签发监理工程师通知单；情况严重的，总监理及时下达暂停令。建设单位应当将委托的工程监理单位、监理的内容及监理权限，书面通知被监理的建筑施工企业。“监理人员认为工程施工不符合工程设计要求，施工技术标准和合同约定的，有权要求建筑施工企业改正。监理人员发现设计不符合建筑工程质量标准或者合同约定的质量要求的，应当报告建设单位要求设计单位改正。”P77监理的工作程序1、组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的人员与设施2、编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则3、实施监理服务4、组织工程竣工预验收，出具监理评估报告5、参与工程竣工验收，签署建设监理意见6、建设监理完成后，向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件工程建设监理规划：签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，由总监主持编制，经监理单位技术负责人审核批准，在召开第一次工地会议前报送业主。监理细则：中型以上或专业性较强工程开工前编制。由专业监理工程师编制，总监批准专心-专注-专业