2012年下半年精细化管理2012.9.1报分公司办公室(共19页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上2012年下半年*项目部精细化管理方案根据公司2012年工作重点，以精细化管理为中心，通过对建筑工程项目施工的精细化管理，全面提升各项管理水平，使本项目部在市场上立足、生存、发展,从根本上改变过去粗放式的经营管理模式,形成强有力的项目部核心竞争力,为追求目标利润最大化，特制定此方案。1.组织机构与岗位职责建立健全组织机构，定岗定责，分工明确，责任到人，目标明确，做到事事有人管，有检查，有审核，有整改，有记录。1.1组织机构项目经理*：负责项目部全面工作；资料、试验孟伟：负责资料、试验方面的全部工作，施工日志整理、汇总，会议纪要记录；技术员尹兆东、王新：施工前期技术资料

2、准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制，现场控制测量与验线，配合技术负责人落实现场技术指导，参与现场施工管理，提取工程量，施工日志记录；施工负责*：现场施工管理，各类文件编写，安全、劳务、环境的监督管理，现场物资管理，组织分包计量结算，合同管理，施工进度管理，施工日志；合同、施工进度的管理、施工日志管理与审核。成本、预算*：预、结算，成本核算；影像资料、合同、采购及分包单价信息技术负责*：技术，质量，资料，三标，内审，对业主计量，质量月报，培训；施工员*实施工负责人下达的生产、进度安排，现场质量、安全、环境的监督管理工作，现场材料的计划与使用情况，工程量计量，工序的自检，施工日志记录；安全、

3、劳务*：负责现场安全管理，劳务用工管理，完成安全劳务相关资料的填写与整理，配合完成三标一体相关内容；物资、统计*：材料出入库、统计，负责通知厂家进、退材料，物资采购，项目部日常工作，公司各类通知的收发传达，办公用品及项目部财产管理，投交信息稿，记录考勤；计量、结算*参与、指导、监督工程量计量、应收应付、询价，合同编写，设计变更、洽商编写；质检员*：配合技术负责完成质量方面的资料填写及检查，配合技术负责人完成三标一体的落实与资料填写；规范、标准、图集编制清单资料、试验*：负责资料、试验方面的全部工作，施工日志整理、汇总，会议纪要记录；技术员*：施工前期技术资料准备，配合完成施组、各项方案、措施的

4、编制，现场控制测量与验线，配合技术负责人落实现场技术指导，参与现场施工管理，提取工程量，施工日志记录；1.2岗位职责1.2.1项目经理* 负责项目经营、施工进度、工程质量，生产安全、环境保护等全面工作，负责对外沟通协调，施工现场出现协调问题，项目经理要马上进行沟通、协调，做到不拖拉、不推诿，协调无果的要立即通知分公司生产副经理。生产副经理尽最大能力保持与主管部门和乡镇领导的沟通，灵活处理各类问题，提高快速处理问题的能力，保证工程顺利实施。每次协调后及时向经理汇报，以保证整体方向的准确性。必要时请示经理，利用更广的社会关系或进行必要的投入，避免影响工程的顺利进行。贯彻各项管理制度、方针，对技术负

5、责人、施工负责人下达一切工作指令。1.2.2技术负责人*（1）建立健全各项技术、质量管理制度，对施工过程中的质量负全面责任，负责工程资料的检查审核工作，负责检查三标体系运行及记录收集、表格填写工作，负责配合内外审各项准备工作，真实准确的完成对业主计量上报工作，根据工程实际情况组织各项培训。（2）树立在技术质量管理工作上自身的主导地位，强化其自身的管理职能，使其明确自身岗位职责，避免原来的依靠思想，在工作上能够充分发挥其主观能动性，并带动项目部的其他技术人员，使得技术水平得到逐步提高。（3）定期召开技术质量例会及时解决存在的问题，逐步提高技术质量管理水平。（4）在工程开工前，组织编制（如：施组、

6、施工方案、资料计划、试验计划、关键工序控制计划等）（5）以上上报的资料格式及内容按照总公司工程部制订相应标准格式进行编制，要求编制具有真实性、针对性和完整性。同时，针对于于施工用水量、施工用电及施工方案中的模板支撑等重点内容，要求以计算为依据，避免原来靠经验确定施工方法。（6）项目部自检合格后，上报至分公司技术负责人进行审核，然后由其组织进行施组及施工方案讨论，并进行优化，优化后，上报总公司工程部及总工审批。（7）施工组织设计及施工方案等在正式执行前，由项目部报监理审批。项目部依据施工组织设计及施工方案组织施工，如有变动需从新按程序报批。1.2.3施工负责人*负责施工现场管理，各类文件编写，安

7、全、劳务、环境、物资的监督管理，努力做到安全教育百分百；安全交底百分百；特种作业持证上岗百分百；安全防护（防护措施、防护用品）百分百；关键环节旁站百分百；劳务实名制百分百；劳务工资发放百分百；扬尘达标百分百；垃圾处置百分百；卫生达标百分百。工程开工前7日内由主管领导邀请总公司系统领导实地勘察现场，项目经理介绍工程概况，由系统领导明确管理标准，项目部依据管理目标和标准制定实施方案，报主管领导批准后组织实施。安全、环境管理员按照方案和项目经理的要求进行落实，并对施工现场进行经常性检查，加强现场指导，对于不符合方案要求的行为和状态要敢于制止，坚持不整改不得施工的原则。对不按要求时间、标准整改的行为要

8、立刻通知项目经理，由项目经理负责监督整改。项目经理、现场施工员要全面支持、配合安全、环境管理员的工作。项目经理每月组织一次项目部人员和施工人员的安全教育，提高安全意识，规范施工现场。项目部合同管理员在分包合同起草、签订时与施工队明确现场安全、劳务、环境的责任范围、标准，不达标准不得施工。组织分包计量结算，负责合同起草、签订等工作，对施工进度进行优化分析，根据工程进展情况及时调节施工进度。认真审查施工日志记录是否准确、及时、全面。1.2.4预算员* 负责人、材、机的统计工作，每月20日前完成应收应付的编制及上报工作，认真完成影像资料的编辑整理工作，编制的合同条理清晰、逻辑感强。认真及时的完成物资

9、询价，建立询价体系和分包单价信息。编制的洽商理由充分，计算过程合理、洽商照片收集及时。1.2.5施工员*落实施工负责人下达的生产、进度安排，负责现场进度、质量、安全、环境的监督、管理、落实工作，负责现场材料的计划、材料使用情况的统计工作，按阶段完成工程量计量工作，认真完成工序的自检、施工日志填写工作。1.2.6安全、劳务*负责现场安全管理，劳务管理，完成安全、劳务相关资料的填写与整理，配合完成三标一体相关内容。 劳务管理落实实名制管理，监督劳务工资的发放，不全额发放劳务工资不得付清工程款。劳务管理员在施工队进场一周内建立、健全劳务档案，每天做好进出场记录，实际掌握农民工的出勤情况。每月监督劳务

10、工资的发放，并保存影像记录。对未按时发放劳务工资的要在下个月1日前向项目经理汇报。项目经理要随时掌握分包队劳务工资的发放情况，对劳务分包队拨款时必须征得劳务管理员的同意，以确认施工队确实已按公司要求全额支付了农民工工资，否则必须留够充足的劳务工资后方可拨款。项目部安全、劳务管理员每月对项目部安全、环境、劳务情况进行总结，查找不足，制定改进措施。于每月25日将总结上报分公司生产副经理。生产副经理按实施方案随时检查各项目方案的落实情况，每月组织一次全面的安全环境现场检查，对不不符合项及时下发整改通知，并监督整改通知的落实。1.2.7统计员*负责材料出入库统计，做好材料出入库发放及记录的留存工作，负

11、责通知厂家办理进、退材料相关手续，根据进度计划提前做好物资需用计划，通知厂家及时供货，完成领导交办的项目部日常工作，公司各类通知的收发传达，办公用品及项目部财产管理，按公司规定投交信息稿，负责登记考勤，按规定及时上报。1.2.8质检员*配合技术负责人完成质量方面的资料填写及检查，完成施工过程中的质量检查及实测实量工作，配合技术负责人完成三标一体的落实与资料填写；整理收集规范、标准、图集并编制清单。1.2.9资料试验*（1）施工前，由项目部技术负责人组织资料员编制资料计划及试验计划，项目部技术负责人检查合格后报分公司技术负责人进行审核。（2）资料计划根据要求做好项目划分、使用表格的选定，并与质监

12、站及监理单位做好沟通工作，避免整理资料时出现方向性错误；试验计划根据图纸及工程量的要求，确定好原材试验及施工试验的时间、部位及数量，保证试验的及时性，避免试验漏做及先使后试现象的发生。（3）施工内业资料编制要求资料员必须编制资料目录，明确各单元名称及每个单元所含的资料内容，便于检查和统计。试验计划要根据资料计划和规范要求编制，力求全面、合理、经济，并建立试验台账，并及时掌握试验结果。（4）工程的内业资料要求与工程的进度同步进行，要求在工程完工后资料同步完成，并在工程完工后15天内完成整理、装订、验收、移交工作，由分公司技术负责人对项目部进行监督检查。1.2.10技术员*认真完成施工前期技术资料

13、准备，配合完成施组、各项方案、措施的编制工作，做好施工前现场控制测量与验线工作，配合技术负责人落实设计、图纸、技术交底中的各项规定，参与现场施工管理，开工前完成提取工程量工作，做到合理准确，认真编写施工日志，做到字迹清晰、人、材、机、内容全面。2.项目部建设2.1技术人员能力的提高根据项目部人员的具体情况，制定具有针对性的培训计划。在平时的工作中监督并督促员工进行学习，积累施工经验，使技术人员确实学到知识并且能够真正应用到实际工作当中。2.2岗位的完善详细分析完成一个工程项目需要完成的工作，根据工作内容制定工作岗位，根据个人的自身特点安排适合的工作岗位，并编制各岗位职责，要求职工按照签订的岗位

14、职责完成本职工作。2.3岗位职责的细化将岗位职责进行细化，结合工作岗位的实际工作，将每个岗位所要干的工作详细的写入岗位责任中，明确每个岗位的职责与责任。2.4团队的凝聚力团队凝聚力的产生包括内因和外因。内在因素来自成员与团队本身，外在因素来自环境的压力。团队凝聚力可以是团队成员达成共同目标的向心力，也可以是成员共同的价值观。这种价值观主要内涵就是要遵循四条基本原则：一是对共同利益的认同原则。将团队的共同利益向大家阐述清楚，使大家形成对共同利益的认同，这种认同会自动转化为自觉行动。当个人利益与集体利益发生矛盾时，给予员工选择的余地。二是以贡献论报酬的公平原则。公开薪酬分配办法，使大家都能接受同事

15、间彼此有不同的收入，这种差别必须是合理的。 三是杜绝损害整体利益的公正原则。同事之间不拉帮结派，不亲此疏彼，必须做到人人平等。不得出现利用工作时间办私事，私自使用公司资源等现象。这种现象特别影响同事们的工作热情，对凝聚力的损害是非常严重的。四是强调发展目标的激励原则。一个团队要有个共同的发展目标，有没有共同的目标，共同目标的好差，直接影响团队的风气、精神和凝聚力，共同目标，要通过个体目标来实现。要时常将共同目标或是未来的发展方向与团队成员讨论，让他们根据共同目标进行自我规划。对他们追求的目标，要鼓励、尊重，珍惜他们的工作激情。2.5完善项目部各项制度，针对项目部具体情况制定各项制度，认真对照总

16、公司的程序文件，逐条进行分析，将与总公司的文件有冲突的地方进行分析，对不符合程序文件规定的，认真加以整改。3.工作程序化管理3.1严格执行工作流程，防止越权行为的发生，排除运作过程中发生混乱的可能，减少推诿和扯皮现象，防止发生无人负责“权利真空”现象，坚持做好自己职责范围内的工作，减少工作方法不当造成的损失，以程序中规定的经过细化的工作任务、岗位职责为依据，完善考核制度，有利于项目部更好的发展。4.成本管理精细化4.1工作流程：制定成本计划收集信息统计实际成本成本分析制定纠偏措施落实整改检查落实情况4.1.1预算员贾杰负责编制工程成本计划，对每个单项工程进行盈亏预测，分析成本控制重点项目，制定

17、控制措施，报生产副经理进行审核，审核通过后严格按目标成本进行控制。施工过程中每月统计人、机、料的实际消耗费用及各项费用统计，和已完工程量进行比对，综合分析项目的盈亏情况，以此判定成本控制是否产生偏差。发现偏差要查找原因，制定改进措施，超出目标成本的项目必须及时与生产副经理沟通。工程完工编制工程材料实际消耗、工程实际成本、各类费用实际支出统计表，与计划成本进行对比，查找不足，为后续工程管理积累经验。4.1.2成本管理精细化能够有效地降低成本、提高经济效益、实行全面成本管理。把成本控制的责任分解落实到每个环节，使员工牢固树立成本意识。另一方面，实行全过程成本管理。成本的计划、实施、监管、核算、分析

18、各环节都要适应经营管理的需要。 4.2强化全员成本精细化管理意识精细化管理首先强调的是一种管理意识，一种管理态度。长期以来，有些项目的项目经理简单的将成本管理归责于项目的成本预算员或者是相关财务部门，和施工人员没有关系，技术员只负责技术，质检员只负责质量，材料员只负责材料的采购、验收和发放工作。这种现象将导致各职能人员为了满足自己职能的需要而不考虑成本因素。例如质检人员为了保证工程质量，而采用一些可行但成本较高的技术措施、生产组织人员为了赶工期，盲目的增加人员或设备等等，这都将使成本进一步增加。工程成本管理是一个全员全过程的管理，所以要实施成本精细化管理，就要使每一个员工树立强烈的精细化管理的

19、意识，上至经理层，下至各施工班组，甚至个人，要让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为。要实现这一目的，宣传和教育是必不可少的方法之一，在思想上逐渐改变粗放式的管理意识。同时项目部还要建立清晰的责权利体系，对这一过程进行控制，采取各种激励措施，将施工各项成本与其切身的利益相结合，奖惩严明，充分的调动施工人员的工作积极性，将降低成本作为自己的职责之一，逐渐形成全员参与的成本管理体系，达到企业与个人双赢的目的。4.3精细化管理，材料设备采购项目部接到施工图纸或中标清单后3日内完成询价清单的编制，于一周内完成材料设备的询价，并编制出对比分析表（包括厂家的信誉、供货能力、付款方式、售后服务等）。一般和小

20、规模物资由项目经理负责与厂家谈判初步确定供货厂家，重要或大宗物资由项目经理和分公司生产副经理一起和厂家进行谈判，初步确定供货厂家。初步确定厂家后由生产副经理报经理最终确定供货厂家，由项目部完善采购合同，并按合同约定进行履约。物资采购力求性价比最高。采购时充分了解工程的实际用途，保证所采购物资即满足工程需要，又价格合理，不能一味追求物资质量而忽略了工程成本的控制。4.3.1优化材料采购流程，降低采购成本。在整个物资材料采购过程中，涉及到材料供应商、业主单位、承包方以及分包方四方，物资流动比较复杂，如果工程信息不能及时、准确的在四者之间沟通，就会造成材料采购计划与施工进度计划不相符的现象。所以优化

21、整个物资材料的采购流程，保证信息的及时有效流通，至关重要。承包方应与业主单位建立信息沟通平台，定期及时报告工程施工进度以及材料需求计划，便于业主单位能准时向施工单位提供所需材料，避免因材料不到位而造成停工，增加施工成本。对于项目部来说，可以采用供应链的方式进行采购。通过多方询价，选择合格供方，建立物资采购体系（询价-确定合格供方-物资计划-采购计划-采购-材料进场验收-材料出库-材料可追溯），项目部与材料供应商建立长期的合作关系，减少供应与需求之间的中间环节，通过向市场要“库存”，向供应方要“储备”，不仅可以减少订货周期和因谈判等造成的交易费用，减少了资金的占用成本，同时还不会给项目部造成过多

22、的存货压力，降低了库存成本。不管是项目部自行采购，还是由分包方进行采购，材料的进场价格都要遵循工程投标时的报价和市场价格信息，应尽量控制在工程报价以内。4.3.2降低材料损耗。在整个施工项目成本中，材料费一般占到整个施工项目成本的70%左右。物资材料在整个施工过程中的浪费现象非常严重。项目部只有通过科学的管理方式，优化整个业务流程，降低不必要的损耗，才能将材料成本控制到最优，最大限度地为项目部创造经济效益，这也是成本精细化管理的目标。首先，对材料的入库和出库建立准确的台帐，根据施工进度的安排，对各个时段材料的需求量要有准确的计算，材料的领用采取限额领用制度来控制浪费。在施工过程中，可以采取先进

23、的技术、先进的工艺等缩短工期、提高质量，降低施工项目成本。其次，加强施工现场管理，对施工材料分类别妥善储存，避免因人为因素或天气因素而造成的材料浪费。同时，严把质量关，杜绝因返工现象而造成的时间成本和质量成本。最后，项目部和施工单位要定期对大宗材料进行盘点核销，计算当期材料的损耗率，分析误差原因，提出解决的措施。4.3.3加强人工费管理，做好人工成本的有效控制。通过提高劳动效率来按时完成生产任务，不随意增加多余的施工人员。施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的劳务队伍，实行动态管理。合理安排好施工作业面，提高定额水平和全员劳动生产力，严格按定额任务考核计量和结算，实行多劳多

24、得。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。4.3.4加强机械费、临时费、管理费等费用的管理，做好各项费用成本的有效控制。严格控制非生产性开支，杜绝浪费，机械费用应按合理测算指标分比例承包，实行机械设备租赁制，严格设备租赁管理和奖赔制度，加大设备使用率，提高设备完好率。提高机械设备利用率，降低设备使用费。首先要建立健全机械设备维修保养制度，做好机械设备的维修和保养，严格执行合理的操作规程，按时检查机械设备的使用、保养记录，使其处于良好的工作状态，防止带病运行。加强机械设备的计划性，做好机械设备平衡调度工作，选择与施工对象相适应的机械设备，充分有效地利用各种机械设

25、备。加强操作人员的培训工作，不断提高机械操作人员的技术职能，坚持持证上岗制度，提高机械设备台班产量。4.3.5加强精细预算管理要通过数字清单、明细的形式，把成本控制计划进行公开，特别是要明确哪些是可控的费用（如：材料费、设备维修费、周转材料、外雇人工费）和不可控费用（如：环保检测费、土地税费等）。为了让项目部员工养成节约成本的意识，建立适合项目部的流程与成本控制规程。内容要从建筑施工必备的建筑原材料、水、电、劳保用品、工具、办公用品、设备和其他易耗品方面，制定控制成本的方法。4.3.6分包结算管理分包结算首先进行工程量和物资进货量的确认。项目部进行进货量与工程量比对分析，经统计员、施工员、项目

26、经理层层复核无误后双方签字确认。项目部依据已确定的分包单价和工程量确认单编制分包结算单，由技术负责和项目经理审核后报主管领导进行复核。分包结算严格按公司要求执行签字手续，签字顺序为分包方、施工员、项目经理、分公司财务、分公司主管领导、分公司经理、总公司主管领导。签字手续要逐级进行，各负其责，避免因不了解实际情况而给公司造成损失。各部门对分包结算有质疑时由项目经理负责解释。已确认的工程量确认单、物资进货量确认单、分包（采购）单价、工程完工证明作为分包结算单的附件，随结算单同时上报，否则签字各方有权拒绝签字。5.加强合同管理5.1工作流程：项目部合同管理员起草合同项目经理审核分公司生产副经理审定合

27、同管理员报经营管理部完善手续原件报财务项目部留存复印件项目部合同管理员贾杰负责草拟合同，项目经理审核后报生产副经理审定，重要条款（单价、付款方式）由生产副经理向经理汇报后确定，由合同管理员报公司经营管理部完善手续后由项目经理负责与供方谈判，并签订合同，合同文本复印件由项目部合同管理员保存，原件报公司财务留存，无分包合同，财务不得支付工程款。5.1.1首先，坚决坚持先签合同，后办事。不管是材料的采购合同还是施工分包合同，一定在事情发生前，先完善合同手续，不签订合同坚决不开始任何工作，防止出现各种纠纷，给工程造成不必要的损失。另外，要做到将各类风险充分的进行分析，完善合同条款内容，将各种情况在合同

28、中进行约定，以规避可能出现的各种问题。5.2施工合同管理由分公司技术负责人负责施工合同的管理工作，分公司在接到经营管理部转发的中标通知复印件3日内，由项目部依据招标文件起草施工合同，并提出对部分条款的修改依据，报分公司技术负责人进行复核。分公司技术负责人与建设方代表进行沟通，最终确定施工合同，由项目部完善签字手续，合同原件报经营管理部、财务备案并建立合同台账，复印件交项目部留存，并进行移交登记。对个别条款不能形成一致意见时技术负责人要马上与分公司经理沟通，由分公司经理确定最终合同条款。6.施工前控制管理6.1招投标工作项目部进行材料询价及成本核算，为经营部进行投标报价提供参考，同时做好投标过程

29、中存在的问题，技术副经理做好与业主单位的联系及沟通工作，工程中标后，项目部收集中标通知及招投标文件，进入项目施工准备工作中。6.1工程开、竣工审批每项独立工程施工前项目部必须将已签订的劳务分包合同、安全协议书，已批准的施工组织设计或施工方案、图纸会审和设计交底、安全、环境实施方案、定位测量记录，报生产副经理进行备案，不具备上述条件的工程不得进场施工。每项工程完工撤场，项目经理必须组织安全员、技术负责进行现场检查，并通知分公司技术负责，检查确认已按施工图纸和业主要求完成全部工作且不存在安全、环境及质量隐患，分公司技术负责签署工程完工证明，批准施工队撤场。6.2劳务分包单价的确定项目部接到施工图纸

30、2周内由项目经理、预算人员依据材料询价和市场实际劳务价格编制工程实际成本、劳务分包和中标（预算）价格对照表（中标或预算价格为工程直接费）。项目经理和分公司生产副经理初步确定分包价格报经理同意后由项目经理与施工队进行协商最终确定实际分包价，项目部负责完善分包合同。分包合同要明确分包单价中所包含的具体内容，如税金、材料、设备管理费等，避免使用界定模糊的词语。分包单价清单中项目特征描述要具体说明工作范围和具体要求，如：管道挖深、底宽、坡比等，超出工作范围的费用发包方不予承担。对于施工中新增的项目在项目实施前要按照上述程序完成分包单价的确定，来不及确定分包单价必须马上施工的，项目部要争得生产副经理的同

31、意后方可进行施工，并在项目发生1周内按上述程序确定分包单价。 对于非招标工程，业主又要求马上施工的项目，经经理批准后可以先施工后确定分包单价，但在工程开工1个月内必须完成分包单价的确定。 分包单价确定后必须由劳务分包方签字、盖章给予确认，作为劳务分包合同的附件。6.1施工组织设计的编写6.1.1工作流程：编制施工组织设计讨论修改审核审批报工程管理部报总工程师报监理存档技术负责人刘克平组织技术骨干尹兆东、王新编写施工组织设计，项目经理、技术负责人、施工负责人、技术骨干对草拟的组织设计进行讨论，技术负责人根据讨论结果组织修改，经项目经理审核后报技术副经理审核，然后分公司经理审批，审批后上报监理单位

32、，批复手续及施工组织设计文本由资料员保存。6.1.2认真熟悉图纸，掌握图纸中的相关规定和要求，编制要符合工期要求，从符合工程实际出发，能够真正起到指导施工的作用，不脱离实际，能够保证施工质量要求，要从劳动力、能源消耗、工期长短和成本等技术指标与项目经理、施工负责人进行讨论，着重考虑影响整个单位工程的分部分项工程的施工方法，要通俗易懂，真正能够指导施工，在确定施工方法时必须做到详细、具体、选择合理的施工机械。6.2图纸会审工作6.2.1工作流程：技术人员阅图项目部图纸会审形成图纸会审记录设计交底会项目部图纸交底存档将施工图纸复印并发放给项目部各岗位人员查阅，找出图纸中存在的问题，由技术负责人*负

33、责汇总上报技术副经理及生产副经理，技术副经理组织召开分公司图纸会审工作会，通过讨论将图纸存在问题形成会审记录，由技术负责人携带记录参加业主单位组织的设计交底会，设计单位答复后，技术负责人对全体人员进行答疑交底，全过程形成的记录由资料员孟伟保存。6.2.2认真组织施工技术人员学习本项目设计图纸、审图，了解和贯彻设计意图。使施工人员了解施工图纸的内容和要求，澄清疑点、消除设计缺陷。在施工过程中出现的技术问题及时与设计、监理单位协商，解决设计与施工之间的矛盾。6.2.3项目部的技术负责人按设计洽商、变更要求在图纸上更改并签字确认，并对项目部的技术人员进行变更交底，保证修改信息的畅通、准确。6.3技术

34、交底情况6.3.1工作流程：编制技术交底审查审核修改、定稿学习答疑形成交底记录落实施工负责人*组织技术人员编写技术交底，技术负责人*进行审查，将审查问题及建议报项目经理审核，技术人员进行修改，将定稿的交底发放给相关岗位人员学习，集中组织答疑，技术负责人负责完成交底记录，技术人员严格按照交底内容进行落实。6.3.2以往年份，大家都误认为只要完成工序间的技术交底就认为完事大吉，其实却忽略了施工组织设计交底、施工方案、进度计划等交底，交底不全面，项目部决心对此项工作加大力度，保证交底全面不漏项。在施工前深入了解设计意图，在熟悉图纸前提下，将相应的规范、标准、图集等吃透，结合图纸之间的对照比较，确定具

35、体的施工工艺，内容做到全面具体、不漏项，交底内容涵盖整个工程，编出的交底能够达到工人接受交底后能依此进行操作，每一环节，每一尺寸均需叙述清晰准确，对复杂或确实无法表述的部位要配置工艺图。杜绝以往一份交底在所有工地通用现象，不照搬照抄，避免大话套话造成交底不明工人乱猜测现象。6.4施工进度管理6.4.1工作流程：接到图纸1周内施工负责人编制进度计划月进度计划周进度计划调整实施贾杰收集工程施工的相关信息，信息包括工程量、合同工期、劳动力及机械设备数量等，项目部接到施工图纸后1周内由项目经理依据实际工程量组织进行施工总进度计划的编制，明确每个月控制计划，并相应编制人、机、料需用计划。施工中由施工负责

36、依据总进度计划的月控制目标编制周进度计划。施工负责每周五针对上周管理情况制定下周进度计划，如实际进度落后于计划进度，就要由项目经理组织施工各方分析存在问题和不足，结合月控制目标、工程量、现场资源、环境，与施工队一起制定赶工措施，并对施工现场的人员、机械、材料和施工方法进行适当调整，保证月工期控制目标的实现。施工中生产副经理随时关注施工进度，当发现实际进度严重偏离计划进度或将影响最终工期目标实现时，由生产副经理组织技术副经理、项目经理和技术负责、施工负责一起制定赶工措施，合理调整现场人、机、料的配置，必要时调整施工方法和施工工序。6.4.2施工负责人*根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以

37、此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现。根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后，将调查其拖后原因，制定加快施工的保证措施和方案，项目部有权对其拖期进行罚款。各分包单位要按项目部要求不断调整人员及施工方法，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按合同约定进行拖期处罚。6.5对外行文审查所有技术、结算外的对外行文全部上报生产副经理审核后方可对外发放。项目部根据实际需要或建设方、监理单位要求编制对外文件，经项目经理审核后报生产

38、副经理进行审核，审核通过后由项目部完善签收手续。6.5资料、试验工作6.5.1 工作流程：编制项目划分 填写资料 检查审核报监理编制资料、试验计划 资料员孟伟根据工程项目编制项目划分，编制资料、试验计划、填写工程资料，技术负责人*审查后报分公司技术副经理审核，报监理单位6.5.2资料员、试验员要认真仔细熟读图纸，了解规范、图纸等设计要求，掌握施工工艺，掌握相关的技术规程和规范，做好项目划分工作，掌握哪个部位用什么标号的砂浆，那个部位用多大强度的混凝土，钢筋数量、规格等，根据实际情况做好资料、试验计划。配备好实验器具，严格遵守国家法令、法规，根据有关材料检验、施工试验取样送试的规程，做好试验工作

39、，做好试验过程的原始记录，并对记录内容的准确性负责，不得擅自处理试验中发生的质量问题，送试时及时提供试验报告。7.施工过程中控制管理7.2.施工日志填写工作7.2.1工作流程：记录施工日记收集、汇总核查审核保存各岗位人员完成自己每天的工作日记，资料员*负责收集整理各岗位施工日记并形成施工日志，施工负责人*每天检查施工日志记录情况，项目经理审核，由资料员负责保存施工日志。7.2.2 加强施工日志的填写工作，记录准确全面、字迹清晰、记录当日质量活动及安全活动，从人、机、料、法、环全面记录，记录当日上级或其他单位安全、质量检查情况及指令：建设单位指令、监理、质检站等单位对工地的安全、质量检查情况。记

40、录有关领导、主管部门或各种检查组对工程施工技术、质量、安全方面的检查意见和决定。记载试块制作情况，应写明试块名称、部位、试块组数。详细记录施工工序，施工部位，用多少劳动力，完成多少工程量，结构断面尺寸，所用的机械设备型号，每班完成多少工程量。项目部每半月对施工日志记录进行检查，对记录不完整的在绩效考核中给予体现。7.3三检制管理7.3.1工作流程：施工员自检项目部复检监理、项目部共同验收施工员组织工序自检，技术负责人*、质检员*进行复检，项目部验收合格后报监理单位验收，全部合格后进行下道工序的施工。必须建立起各道工序的质量管理检查及验收程序，每道工序施工队自检合格后报项目部进行复检，未经验收合

41、格的工序严禁进行下步施工，分公司技术负责人除控制关键工序外，加强抽检及检查项目部的检查记录，一经发现不按要求执行的现象，严惩不贷。7.3.2要求各施工员加强对施工工序检查的实测实量，要求实测实量的数据真实有效，用规范和数据为标准进行检查，同时各项检查要有相关负责任人进行签字，对自检不合格的工序坚决不放过，杜绝以往三句好话就放行的做法，严格按照规范要求施工，整改合格后经技术负责人、质检员检查合格后进行下道工序施工。自检记录方面，在项目部例会上进行统一指导，按照施工工序，填写自检记录内容，每一道工序必须认真测量、认真填写，确保数据的准确性及真实性，不弄虚作假，检查的点要符合规范要求。检查出不合格处

42、，限期整改，并做好复检记录，填好复检日期，签字齐全。7.3.3对于重要部位，施工员认真进行自检，发现问题及时整改，整改合格后必须通知项目部技术负责人，技术负责人到现场进行检查，符合要求后通知分公司主管技术副经理到现场核查，核查符合要求后方可允许下道工序施工。针对管网工程施工，将管道开挖深度，管顶0.3m范围内是否回填细土，管道连接方式作为重点进行控制，由技术负责人与监理单位共同到场验收合格后方可进行下道工序施工，重点控制打压试验，对打压不合格的坚决给予返工，未严格按项目部要求施工的分包队，返工费用及材料费用由分包队自负，对工程留有质量隐患的，分包结算时扣除返工所需的劳务费用及材料费用。7.4日

43、常检查7.4.1工作流程：施工员自检技术负责人、质检员复检整改通知返工处理验收合格下到工序施工7.4.2加大日常检查频率，尽可能做到每道工序均经过检查后才可进行下道工序施工，加大整改力度，对存在质量隐患部位坚决给予返工，做好整改记录的留存工作，对分包队不听项目部指挥，将依据质量隐患留存记录在分包结算时扣除一切返工所需费用。对项目部人员由于爱面子，未要求分包队返工或为留存质量隐患记录的将于员工绩效考核挂钩，取消年底评十佳和优秀员工资格。7.5外业控制落实首件验收及关键工序的管理，首件和关键工序必须经过项目部技术负责和分公司技术负责人双重验收后才能进行报验，以此带动、提高施工人员的技术水平和质量管

44、理能力。项目部技术负责在工程开工前7日内制定关键工序控制计划，由项目经理负责审核后下发现场施工员。工程首件和关键工序项目部施工员自检后报技术负责进行严格的检验，合格后报分公司技术负责人进行复检，只有通过复检的项目才可以报监理进行验收。项目经理日常管理也要对在施工序进行过程检查，对工程质量进行明确判断，对不合格项坚决进行处理或返工，并形成检查记录。技术负责人进行不定期检查，监督项目部日常质量管理情况。8.工程完工后管理8.1内业资料整理8.1.1工作流程：资料员编制资料技术负责人审核报监理单位 资料员*根据现场实际情况编制资料，上报技术负责人*审核，合格后报监理单位验收。8.1.2内业资料做到及

45、时、真实、完整、齐全，与工程的进度同步进行，项目部技术负责人全面负责资料的管理工作，避免其不了解内业资料整理情况现象的发生。技术负责人检查内业资料填写的内容和数据的准确性，严格检查有无不合格的资料，杜绝只整不理、导致逻辑思维性差、数据性错误，加强资料员自身的工作责任心，检查表格填写是否正确，资料签字是否齐全，自检资料、抽检资料、试验资料之间是否对应，填写内容是否符合图纸规范要求。做好分部验收签证、05表填写工作，做好单位工程验收资料的准备工作。8.2变更洽商管理8.2.1工作流程：变更、洽商申请信息收集编制洽商审查报技术副经理报生产副经理审核上报由项目部技术负责负责设计交底、变更、洽商的编制、

46、签认，资料员负责收集、整理、归档。项目部技术负责负责在设计交底、变更、洽商发生后3日内编制交底、变更和洽商，报分公司技术负责人进行审核，审核通过后7日内完成签字确认手续，如确实暂时不便办理手续的要进行书面记录并在背面用铅笔清楚记录产生事由、时间、地点、参加人、各自观点和最后结论，便于以后补办手续。分公司技术负责人和项目部共同参加设计交底。由于设计交底、变更、洽商的产生致使原施工内容、路由、尺寸、位置等产生变化的，技术负责要在确定后3日内以书面形式通知施工各方，来不及书面通知的要用电话通知，但要做好电话记录。8.2.2对照清单外的施工项目，逐条检查是否在变更、洽商范畴内，内容充份具体，变更、洽商

47、理由充足，计算步骤明朗，涉及工程量清晰，做到不漏项，尽量做到先变更洽商，形成文字并多方签字后在组织施工。8.3竣工图、CB29表施工负责人杨国宇认真核查CB29表、竣工图、结算表数据是否相符，图纸说明部分是否清晰明确，严格执行工程科计量交底隐蔽工程完工、具备计量条件（施工队）项目部通知工程科（技术副经理）工程科抽查计量，施工员整理编制CB29表、竣工图等结算资料。8.4样板制8.4.1工作流程：样板计划制定项目部审核技术副经理复核报工程管理部审批样板施工项目部自检分公司检查工程管理部检查大面积施工项目部施工负责人杨国宇负责制定样板计划，项目技术负责人刘克平、项目经理鲁明辉审核后报技术副经理复核

48、，复核合格报工程管理部审批，由项目部施工负责人组织实施、经项目部（项目经理、技术负责、质检员）自检合格后报分公司技术副经理检查，最后经工程管理部检查合格后由项目部施工负责人组织大面积施工。8.4.2根据工程实际情况选定执行“样板制”的工序，制定详细的方案，将方案向相关人员进行交底，选派技术能力突出的人员负责样板工序的施工，增加样板工序的关注度，使样板工序真正体现出样板的作用。通过样板工序的施工，检查施工组织设计的合理性，确定人员、机械组织方式，明确施工方法、工艺及质量标准。8.4.3完工后验收及移交（1）加强分包队撤场前的验收管理：在工程项目完工后，在分包队撤场前，首先由项目部对照施工图纸及投标清单的内容，对现场进行检