《中小企业管理流程精细化设计全案》(共204页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中小企业管理流程精细化设计方案总 目 录第一章 公司简介1、公司介绍 2、会所简介 3、组织架构第二章 会所投资加盟1、社区会所 2、商务会所第三章 会所筹备1、会所经营场所 2、会所功能设计 3、会所装修 4、营业设备工具产品筹备 5、经营管理人员筹备 6、开业准备 7、开业促销活动 8、正式开业典礼第四章 会所经营管理标准及流程1、经营环境管理 2、设备设施工具管理 3、产品物料营业及库存管理 4、会所营业推广 5、会所销售管理6、客户接待管理 7、综合咨询服务 8、综合检测服务 9、美容美体服务 10、健康理疗服务 11、健康养生服务 12、商务休闲服务 13、

2、主题活动组织与管理 14、会所配套服务管理 15、会员回访及档案管理 16、会员投诉管理 17、员工绩效考核管理 18、会所质量管理 19、会所财务管理20、常见突发事件应急管理第五章 会所与公司联动机制1、订货及物流 2、员工管理培训 3、促销活动 4、会员管理服务 5、财务报表 6、经营管理监测及分析 7、巡回服务支援 8、日常联络沟通机制 9、重大事务协调处理机制 10、奖罚处理机制第六章 常用附件1、会所加盟合同2、场地租赁合同3、装修施工合同4、装修施工验收审核表5、员工招聘信息登记表6、会员申请表7、会员章程8、会所服务价目表9、客户来访及预约登记表、10、贵重物品寄存登记表11、

3、会员档案信息登记表、12、客户回访登记表、13、客户优惠审批表14、员工签到表15、每日营业财务报表16、物品采购申请表、17、设备设施维护保养登记表18、产品物料库存登记表、19、环境卫生维护及巡查登记表20、月经营财务报表分析中小企业管理流程精细化设计全案 孙宗虎 赵红梅 编著目 录第3章 中小企业战略规划流程精细化设计33 职能战略规划流程精细化设计331 市场营销战略规划流程 部门（人员）步骤战略发展委员会战略发展部市场调研与分析报告市场营销部经理营销部人员编制市场营销战略规划草案开始组织市场调研工作竞争优劣势分析收集市场信息编制市场调研报告制定市场营销战略规划草案营销战略规划的执行、

4、检查与调整研究并选定目标市场选择产品战略确定渠道与销售策略修改、编制营销战略规划书发布正式营销战略规划书监督、检查与调整市场营销战略结束下发企业总体战略目标修改/批准市场营销战略修改/批准市场营销战略反馈确定品牌战略修改与审批市场营销战略规划草案并正式发布营销战略规划与执行334 人力资源战略规划流程 部门（人员）步骤战略发展委员会战略发展部人力资源战略规划准备人力资源部各相关部门人力资源供需预测人力资源规划与报告审批开始编制与实施人力资源规划执行计划结束分析企业战略规划及发展目标组织分析企业人力资源现状人力资源需求预测人力资源供给预测审核审批审核审批下达正式人力资源规划执行计划配合实施审核审

5、批外部环境等因素调查人力资源各项业务规划人力资源总体规划配合配合配合编制人力资源规划执行计划确定最终规划目标及匹配计划实施人力资源规划执行计划34 流程配套工具精细化设计342 企业总体战略规划书企业总体战略规划书（框架）一、企业发展宏图及五年战略目标（一）发展宏图（略）（二）为实现该宏图采取的战略举措阐述（略）二、宏观经济环境与行业发展分析及对企业影响的评估（一）今后五年内国内外宏观经济发展变化趋势（略）（二）今后五年企业所处行业的发展展望（略）（三）宏观经济和行业发展将对企业造成的影响（略）三、本企业现状分析（一）情况、业绩及趋势（略）（二）行业内的地位及优势、弱点（略）四、企业未来五年战

6、略目标（一）企业未来五年业务重组（略）（二）各业务单元的发展侧重点（略）五、生产战略规划（略）六、营销战略规划（略）七、财务战略规划（略）八、人力资源战略规划（略）九、技术研发战略规划（略）十、企业财务目标预测（一）总销售目标（略）（二）投资资本回报目标（略）十一、主要资源需求预测（一）资本投资（略）（二）人才及其他资源要求（略）十二、总结（略）343 业务单元战略规划书业务单元战略规划书（框架）一、本业务单元发展宏图及五年战略目标（一）业务发展的宏图及五年战略目标（略）（二）为实现该战略目标采取的战略举措阐述（略）二、宏观经济环境与行业发展分析及对本业务单元影响的评估（一）今后五内年国内外宏

7、观经济环境发展变化趋势（略）（二）今后五内年行业的发展展望（略）（三）宏观经济和行业发展将对本业务单元造成的影响（略）三、本业务单元现状分析（一）本业务单元近年业绩及发展趋势（略）（二）本业务单元主要竞争优势及弱点（略）四、业务单元面临的主要竞争对手分析（一）竞争对手近几年业绩分析（略）（二）竞争对手在今后五年可能采用的战略举措（略）（三）对手战略举措对本业务单元的潜在威胁（略）五、本业务单元五年战略方案（一）本业务单元今后五年将在哪些市场展开竞争（略）（二）如何竞争（略）（三）主要战略举措（略）六、业务单元五年经营及财务目标预测（一）主要增长点预测（略）（二）总销售额（略）（三）市场份额（略

8、）（四）投资资本回报（略）七、配合业务单元战略的主要资源需求预测（一）资本投资（略）（二）人才需求（略）（三）其他资源（略）八、和前一年战略规划的差异及总结（一）本年战略规划同上一年的差异（略）（二）差异解释（略）九、本业务单元特殊情况（一）业务单元特殊情况战略综述（略）（二）业务单元特殊情况背景（略）（三）业务单元特殊情况的影响（略）（四）业务单元特殊情况所需资源（略）（五）业务单元特殊情况战略的经验总结（略）344 战略规划调整报告（模板）报告人： 报告日期： 年 月 日研究项目名称研究背景主要结论报告内容具体内容1目标业务空间分析 （1）宏观分析 （2）中观分析 （3）国际趋势参照 （4

9、）目标业务空间分析2目标市场结构分析 （1）目标市场结构现状 （2）目标市场结构影响因素分析 （3）消费者调查测试结果 （4）目标市场结构发展趋势3竞争群体分析 （1）产业竞争格局分析 （2）产业成功关键因素分析 （3）成功关键因素可能变化分析4竞争者分析 （1）未来目标 （2）当前战略 （3）预期的可能变动能力5业务技术发展趋势分析 （1）业务技术发展历史演变 （2）业务技术发展的国际比照 （3）业务技术发展影响因素 （4）业务技术发展趋势判断6行业的长期盈利性及其比较研究 （1）环境趋势对行业未来盈利性的影响预测 （2）行业的未来成长曲线模拟 （3）行业的未来利润曲线模拟 （4）行业未来利

10、润曲线的跨行业比较/投资的机会成本分析7资源能力分析8业务规划 （1）产业定位 （2）战略目标 （3）战略重点 （4）竞争位次 （5）市场份额 （6）业务总量 （7）业务结构9业务品牌规划 （1）业务品牌架构 （2）业务品牌定位 （3）业务品牌理念 （4）业务品牌核心信息10业务收益规划 （1）业务收入规划 （2）业务利润规划 （3）业务投资规划 （4）业务投资回报率规划研究总结第4章 中小企业技术研发管理流程精细化设计42 技术研发决策流程精细化设计424 技术研发计划制订流程 部门（人员）步骤总经理技术研发部研发立项评审委员会各相关部门编写技术研发项目计划开始实施技术研发项目计划结束通过配

11、合实施任命项目负责人确定研发项目负责人组织编制项目计划提出项目的技术需求确定技术研发的项目进度表对技术研发计划进行评审审批形成技术研发计划执行技术研发计划限期提出解决方案并记录对项目计划进行讨论、修改、汇总审批否审批评审技术研发项目计划是提供相关资料43 技术研发实施流程精细化设计433 技术研发计划调整流程 部门（人员）步骤总经理技术研发部经理确认新的技术研发需求技术研发部各相关部门新技术的可行性评价开始实施技术研发结束审核审批配合实施编制形成新的技术研发计划执行技术研发计划收集市场信息按市场需求评价产品性能确认新的技术研发需求进行探索研发新的技术编制技术研发计划调整报告实施新的技术研发计划

12、审核审批提供相关资料参与审核审批选择新的技术制定技术开发进度安排调整技术研发计划对新技术进行可行性评价44 测试评价管理流程精细化设计441 技术研发成果测试流程 部门（人员）步骤总经理技术研发部经理编制测试计划技术测试人员各相关人员测试的执行开始编制测试报告结束收集测试的相关信息确定测试的需求编制技术研发测试计划审批进行测试准备单元测试集成测试系统测试验收测试记录测试结果审核审批编制测试报告交付生产通过技术的修改提供相关信息否是技术的修改46 流程配套工具精细化设计462 技术创新管理办法制度名称技术创新管理办法编 号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章 总 则第1条 目的为促进公司的技术

13、创新工作，推动科技成果的转化和产业化，进一步规范公司技术创新项目的管理，遵照国家有关技术创新工作的法律法规，结合公司的具体情况，特制定本办法。第2条 术语定义本办法所称的技术创新是指采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法等方面进行的改进或建议。第3条 管理职责1. 总经理负责监督技术创新相关的管理工作，监督技术创新的实施情况。2. 技术研发部经理负责汇编技术创新计划，掌握并督促其实施情况，组织研发成果的鉴定工作，在适当的时候提请专家进行评定，总结并上报重大技术成果。3. 技术研发部专家委员会负责审核技术研发项目，及研发成果的验收与鉴定。4

14、. 项目组组长负责组织技术创新项目组的研发工作。第2章 技术创新规划和计划第4条 制订技术创新规划和年度计划1. 技术研发部经理需要根据公司的发展规划和年度计划制订技术创新规划和年度计划，经技术研发部专家委员会论证通过并报总经理批准后施行。2. 技术创新规划和计划的制订要以公司的总体规划为依据，并进行备案。第5条 技术创新计划项目及年度计划的内容1. 技术创新计划项目包括新技术（包括新产品、新工艺）的研究开发、中试及产业化项目，重大技术革新、技术改造项目，技术引进基础上的自主创新项目，科技示范推广项目等。2. 年度计划的内容包括项目的名称、目的要求、分阶段进度与工作指标、起止时间、完成项目所需

15、的资金、人员、保证条件、试验设备等。第6条 技术创新年度计划应于每年3月底前发布。第7条 计划变更或终止列入研发计划的项目要严格按计划执行，不得随意变更和终止，确需变更和终止，需按计划管理的权限提出书面报告，报技术研发部经理批准变更和终止，重大项目由技术研发部经理报总经理批准变更和终止。第8条 技术创新项目的补充年中如有重大技术创新项目，可按滚动计划的形式随时申报，经批准后补入年度实施计划。第3章 技术创新项目的立项第9条 技术创新计划项目的来源主要有两种方式，即项目申报和项目招标。1. 项目申报由研发人员提出立项申请，并填写公司技术创新项目申报书，报技术研发部经理审核、经总经理审批。2. 项

16、目招标分别由公司技术研发部根据公司的技术创新规划确定招标项目，发布招标项目目录，项目组针对招标项目进行投标。第10条 技术研发部经理对申报项目和招标项目进行预审，预审合格项目提请技术研发部专家委员会论证，论证通过后报总经理审批，并列入公司技术创新年度计划。第11条 项目选择要坚持以市场为导向，以效益为中心的原则，在市场分析、技术分析、经济效益分析以及公司发展战略需要分析的基础上，确定立项的优先顺序和开发计划。第12条 合同签订1. 凡列入计划进行技术创新的项目组必须签订项目合同，公司需通过项目合同规范各方的责、权、利，保证项目顺利完成。2. 项目合同的签订表明了项目的正式立项，这也为进入项目实

17、施阶段奠定了基础。第13条 项目组管理1. 技术创新项目实行项目组长负责制。2. 公司内可跨单位、跨部门组成项目组联合攻关，与高等院校及科研机构搞“产学研”联合攻关。3. 对于联合攻关项目，要特别注意在项目合同中明确各方的“责、权、利”，并明确成果收益的分配办法。4. 技术研发部的研究人员可以是流动的，在项目进行的不同阶段，随项目的需要而增减人员，项目完成后项目组要负责跟踪推广应用。第4章 技术创新项目的实施过程控制第14条 工作汇报1. 项目研发人员要及时向项目组长汇报项目执行过程中出现的问题，对于主要由项目研发人员的原因导致项目执行中的问题，项目研发人员负责弥补已造成的损失。2. 每半年项

18、目组对项目执行情况进行汇总，填写技术创新项目阶段工作报告上报研发部经理。第15条 工作调整公司技术研发部经理负责组织有关专家对技术创新计划项目的执行情况进行检查和评估，并根据创新项目的执行情况进行必要的调整。1. 自我校正。对于存在较小问题的项目，由项目组自己采取措施进行调整。2. 针对性校正。对于存在问题较为严重且非项目组自身能够解决的项目，由技术研发部经理组织有关部门与项目组共同采取针对性措施进行调整。3. 强制性校正。对于问题严重的项目，由技术研发部经理采取终止项目或对项目人员、资金、进度、成果等进行强制性调整。第16条 技术创新项目的终止与撤销当发生下列情形之一时，技术研发部经理有权终

19、止技术创新项目。1. 市场发生重大变化，市场需求急剧变小或消失。2. 已出现与研究项目基本相同的产品或技术，并且易于获得该产品或技术，项目已没有继续研究的必要。3. 项目的研究条件（人员、资金、试验条件等）发生重大变化，难以满足项目继续开展的需要。4. 结合设计施工工程开展的项目，所依托工程终止或撤销，项目已没有继续开展的条件。5. 项目承担单位组织管理不力，难以按计划完成项目的。6. 项目资金被挪作他用的。第17条 项目建档1. 技术研发部建立项目执行情况档案，作为项目组业绩考核、奖惩和今后申请立项的依据。2. 对于项目管理和执行中存在严重问题的项目组，除进行必要的经济和行政处罚外，将作为今

20、后申请立项的考核依据。3. 因非项目组原因造成项目执行中出现问题，这时应对项目组的工作予以肯定和鼓励。第5章 技术创新成果的验收和鉴定第18条 技术研发部经理组织验收列入公司技术创新计划内项目，具体的验收和鉴定权限如下。1. 公司技术研发部专家委员会对公司范围内的技术创新成果进行验收和鉴定；申请市以上鉴定的科技成果由项目完成组提出申请，经公司技术研发部专家委员审核通过后上报鉴定主管部门，按照国家有关鉴定程序组织鉴定。2. 公司组织的科技成果鉴定和验收只限于公司内部牵头完成的技术创新项目；公司参与外公司牵头完成的技术创新项目，公司不组织鉴定或验收，但该项目经鉴定或验收后，完成单位应将项目有关资料

21、和鉴定验收意见报公司技术研发部备案。第19条 公司科技成果验收的主要方式公司科技成果验收的主要方式包括会议鉴定和合同验收。公司技术创新计划外项目一般采用会议鉴定，而计划内项目一般采用合同验收方式。1. 会议鉴定是指由公司聘请有关方面专家组成鉴定委员会，以鉴定会的形式对科技成果进行审查和评价，并做出结论。2. 合同验收是指由公司组织有关方面的专家组成验收委员会，按照合同双方约定的验收标准和方法进行测试、评价，并做出结论。第20条 科技成果申请鉴定验收的条件1. 已完成合同的约定或计划任务书规定的任务要求。2. 不存在完成单位或人员名次排序异议或权属方面的争议。3. 技术资料齐全，并符合档案管理部

22、门的要求。4. 由经过国家科技部、市科委或国务院有关部门认定的科技信息机构出具的查新检索报告。第21条 科技成果鉴定验收需提交的材料1. 计划任务书或合同书。2. 工作报告。3. 技术研究报告。4. 设计与工艺图表、质量标准。5. 国内外同类技术的背景材料和对比分析报告。6. 有关检测机构出具的检测分析报告。7. 用户使用报告。8. 经济效益、社会效益分析报告及证明材料。9. 完成单位及完成人名单。10. 其他材料。11. 技术创新合同项目，同时还必须提交项目总结报告和“项目经费总决算表”。第22条 鉴定验收专家的选择1. 原则上从公司技术研发部专家库中遴选鉴定验收专家，对于个别专业性较强或新

23、型学科和边缘学科，公司尚缺乏有关专家的，经公司技术研发部认定，可选聘部分非专家库专家，但不得超过参加鉴定验收专家总数的1/3。2. 受聘专家的基本条件如下。（1）应具有高级技术职称（特殊情况下可聘请不多于1/4的具有中级技术职称的中青年科技骨干）。（2）对被鉴定的科技成果所属专业有丰富的理论知识和实践经验，熟悉该领域的国内外发展状况。（3）具有良好的科学道德和职业道德。第23条 受聘参加科技成果鉴定验收的专家应具有高度的责任感，并对所提出的评价意见负责，同时还应保守被鉴定验收科技成果的技术秘密。第24条 鉴定验收时间要求技术创新计划项目应按照规定的项目完成时间或提前进行验收，如因特殊原因需要推

24、迟验收的项目，项目组应提前正式报告申请延期验收，经技术研发部经理批准后，方可延期验收。1. 申请公司鉴定验收的项目，项目组应于拟鉴定验收日前15天将鉴定验收申请书和鉴定验收材料一份报公司技术研发部经理，经公司技术研发部经理审查后，按批准的日期组织鉴定验收。2. 申请市以上鉴定验收的项目，研发组应于拟鉴定验收日前30天将鉴定验收申请书和鉴定验收材料（一式两份）报公司技术研发部经理，经审查后，上报主持鉴定部门。3. 技术研发部应在鉴定验收会前7天，将会议通知及全套材料送到应聘参加鉴定验收工作的专家手中。第25条 鉴定验收会一般程序1. 技术研发部负责人宣布开会，介绍到场来宾，组成鉴定验收委员会。2

25、. 听取研发项目组的项目总结报告，审查项目鉴定验收的有关文件。3. 现场考察项目完成情况。4. 对项目进行评议。5. 鉴定验收委员会讨论通过项目鉴定验收的书面意见。6. 由鉴定验收委员会主任向项目组宣读鉴定验收意见。7. 技术研发部经理讲话。8. 项目组组长讲话。第26条 出具鉴定验收证书经鉴定验收的项目由鉴定验收单位出具鉴定验收证书。第27条技术创新项目考核内容包括工作内容考核、技术指标考核、经济效益指标考核、经费使用情况考核、其他指标考核。第28条 技术创新项目审计1. 技术创新项目验收前，由技术研发部经理组织开展项目审计，并将审计报告作为项目验收的材料之一。2. 经审计发现的问题，如属项

26、目组的责任，公司可责令项目组部分或全部退还所拨经费。第29条 技术创新的补充工作1. 经考核确认完成的技术创新项目，由技术研发部经理出具技术创新合同项目完成确认书。2. 项目成果未达到要求时，项目承担单位需及时进行补充与修改，补充工作的有关条件（包括人员、经费、设备、材料等）由承担单位负责。3. 补充工作的延长期最长不得超过一年。第30条 项目组研发人员将鉴定验收的相关材料按存档要求整理后，公司组织鉴定验收项目一式三份，市以上项目一式五份，报主持鉴定单位存档（承担单位需存档的，根据需要另外增加报送份数）。第6章 技术创新成果的转化和奖励第31条 为鼓励技术创新，促进科技成果转化，推动科技成果的

27、商品化和产业化，将科技成果迅速转变为现实生产力，公司对在技术创新和科技成果转化中做出贡献的单位和个人给予奖励。第32条 技术创新成果转化和奖励的主要方式包括、科技进步奖、技术转让奖金、技术入股、研究开发经费节余奖等。第33条 鼓励科研人员在完成科研项目后继续专职或兼职从事科技成果的转化工作，鼓励公司员工参与科技成果转化工作。第34条 科技成果转化优先在科技成果所属单位和公司范围内实施转化，需向公司外转让以及和公司外单位合作实施转化的，应报公司技术研发部办公室批准。第7章 附则第35条本办法由公司技术研发部负责解释，若在执行中发现问题应及时反馈给公司技术研发部。第36条本办法自发布之日起试行。编

28、制日期审核日期批准日期修改标记修改处数修改日期463 研发项目任务书（大纲）研发项目任务书（大纲）一、项目立项依据（一）项目的国内外现状、水平和发展趋势（二）研究开发的目的和意义（三）达到的技术水平及市场前景二、项目研究开发的内容和目标（一）研发的主要目标（二）项目的主要内容（三）项目的关键技术三、项目研究开发方法及技术路线采用的技术原理、设计构思、技术路线等。四、项目的技术、经济指标（一）技术与性能指标（二）产品质量指标（三）主要经济指标（四）其他应达到的指标五、项目计划进度（一）起止年月（二）工作内容（三）阶段性成果（四）主要负责人六、现有研究开发条件和工作基础 开展项目的优势包括人才、设

29、施条件等及已有的工作基础等。七、项目组编制情况及成员名单（一）编制情况（二）项目负责人（三）项目成员八、审核意见（一）技术委员会意见如该项目目的明确、措施得当、费用合理，具有切实可行的技术方案，同意立项。（二）公司主管领导审批意见464 新产品测试报告（大纲）新产品测试报告（大纲）一、引言（一）编写目的（二）项目背景（三）系统简介（四）术语和缩写词（五）参考资料二、测试概要（一）测试用例设计（二）测试环境与配置（三）测试方法三、测试结果与缺陷分析（一）测试执行情况与记录1测试组织2测试时间3测试版本（二）覆盖分析1需求覆盖2测试覆盖（三）缺陷统计与分析1缺陷汇总2缺陷分析3残留缺陷与未解决问题

30、四、测试结果与结论（一）测试结论（二）建议第5章 中小企业采购管理流程精细化设计52 采购计划和预算流程精细化设计521 采购计划管理流程 部门（人员）步骤总经理主管副总汇总采购需求采购部相关部门采购计划执行与调整物资需求汇总调查历史数据开始提出采购需求否是综合平衡结束执行采购计划执行更改后计划相关资料存档是否有问题？审核审批编制采购计划审批协助审核确定调整方案确定采购种类、数量、时间、方式等编制采购计划草案编制采购计划522 采购计划编制流程 部门（人员）步骤总经理主管副总采购需求分析汇总采购部各相关部门采购预算及采购计划编制采购计划分解及执行开始分析现有库存选择采购方式编制采购预算制订采购

31、计划采购计划执行结束协助配合审核审批未通过通过分析、确定采购物资种类汇总采购需求信息提出采购需求未通过预测采购物资量确定采购时间采购需求分析财务核算、调整采购计划分解通过53 采购谈判和验收流程精细化设计533 采购合同管理流程 部门（人员）步骤主管副总采购部经理选择供应商及进行采购谈判采购人员供应商采购合同拟定、评审及签订开始采购合同履行与存档审批结束配合审核审批制定采购谈判方案草拟采购合同采购谈判签订采购合同编制采购计划未通过通过搜集供应商信息选择供应商修改和完善采购合同实施采购谈判编制正式合同签订采购合同组织合同评审采购合同履行合同履行问题解决采购合同履行记录及存档采购合同履行参与协助5

32、36 采购验收管理流程 部门（人员）步骤采购部供应商采购磋商与合同签订质量管理部仓储部采购货品检验开始货品入库与分发使用结束选择供应商组织收货是制定采购计划发出采购订单核对凭证采购谈判物料检验订单处理签订采购合同填写检验记录办理入库入库账务处理货品分发组织发货退货或特采等其他处理否采购谈判提供信息签订采购合同是否合格54 采购结算与成本控制流程精细化设计542 采购付款审批流程 部门（人员）步骤总经理主管副总付款申请及内部审核采购部经理采购人员财务部审核财务部主管领导审批否是未通过是未通过通过开始采购订单、合同汇总填写付款申请单并审核审核填写应付账款单审核审批是否超出权限审批付款通知结束通知供

33、应商结款付款财务部经理审核544 采购成本控制流程 部门（人员）步骤生产部采购部请购控制财务部相关部门采购过程成本控制退换货与结算控制填制购货订单决定合适的采购价格采购形式选择控制采购批量.填写请购单采购作业分配生产计划是否在采购计划内是组织到货验收结束审核执行成本控制目标采购成本核算采购成本目标与结果对比制定成本控制奖惩方案临时性采购计划否开始实施成本控制奖惩方案核准权限签字确认是否有问题退换货处理账款结算处理到货验收采购成本核算与奖惩有55 供应商管理流程精细化设计551 供应商管理流程 部门（人员）步骤总经理分管副总供应商开发及选择采购部供应商采购实施控制供应商考核、奖惩与关系维护开始供

34、应商调查与开发审批审核结束供应商初审筛选现场评审确定合格供应商采购谈判及采购合同签订审批审核采购订单下达交货过程控制组织验货货物质量及交期管理供应商考核与定级实施供应商奖惩供应商关系维护供应商档案管理审批审核供应商奖惩建议配合提供信息磋商、合作交货配合配合56 流程配套工具精细化设计562 物料验收管理制度制度名称物料验收管理制度编 号受控状态执行部门监督部门编修部门第1章 总则第1条 目的为加强本公司对采购物料的验收管理，确保采购物料及入库物料的质量，特制定本制度。第2条 适用范围本公司对物料的采购验收以及验收后的处理均依本制度相关规定进行。第3条 物料验收规范1. 为利于物料检验收料的作业

35、，生产中心物控人员就物料重要性及特性等，适时召集质量管理部、使用部门及其他有关部门，依所需的材料质量研究制定物料验收规范，呈总经理审批后公布实施，作为物料验收的依据。2. 为保证公司产品与服务的高质量，需高度重视来料质量标准问题。3. 物料验收规范呈总经理审批后公布实施，并作为采购、验收的依据。4. 检验合格的物料，检验人员在外包装上贴合格标签，交仓储人员入库定位。第2章 验收过程第4条 待收料收料人员于接到采购人员转来的已审批的采购单时，按供应商、物料类别及交货日期分别依序排列存档，并于收料前安排存放的库位，以方便收料作业。第5条 收料1. 内购收料（1）物料进厂后，收料人员必须依采购单的内

36、容，核对供应商送来物料的名称、规格、数量和送货单及发票，并清查数量，然后将到货日期及实收数量填于采购单相关栏内，最后办理收料。（2）收料人员如发现所送来的物料与采购单上所审批的内容不符时，应立即通知物控经理及物料采购员。原则上，非采购单上所审批的物料不予接受。如物料采购员或请购部门要收下该物料，收料人员应报告物控经理，并于单据上注明实际收料状况，同时请物料采购员及请购部门经理会签。2. 外购收料（1）物料进厂后，收料人员应会同检验人员依装箱单及采购单开柜（箱）核对物料名称、规格，并清点数量，然后将到货日期及实收数量填写在采购单上。（2）开柜（箱）后，如发现所载的物料与装箱单或采购单所记载的内容

37、不符时，应立即通知物料采购员进行处理。（3）如发现所装载的物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常现象时，经初步估算损失将超过2000元（含）以上者，收料人员应立即通知物料采购员联络、通知供应商前来处理，并尽可能维持原来状态，以利于后期作业；如未超过2000元者，则依实际的数量办理收料手续，并于采购单上注明损失数量及情况，交对方送货人员签字确认。（4）受损物品经供应商确认后，物料采购员开立“索赔处理单”呈物控经理审核，然后送财务部审核，审核通过后办理索赔手续。第6条 物料待验1. 进厂待验的物料，必须于其外包装上贴物料标签并详细注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且与已检验者分开储存，并规划“待验区

38、”以示区分。2. 收料后，收料人员应将每日所收料品汇总填入“进货日报表”，作为入账清单的依据。第7条 急用品收料紧急物料到厂交货时，若收料人员尚未收到采购单，应事先洽询物料采购人员，确认无误后才能依收料作业办理。第3章 验收结果处理第8条 验收合格处理检验人员在检验合格的物料的外包装上贴合格标签，以示区别，物料仓管员再将合格品入库定位。第9条 验收不合格处理1. 不符合验收标准的物料，检验人员于物品包装上贴不合格的标签，并于“物料检验报告表”上注明不良原因，经物控经理核实处理对策后通知请购部门，物料采购员凭此办理退货，如为特殊采购则需办理收料。2. 对于检验不合格的物料退货时，应开立“物料交运

39、单”，并附相关的“物料检验报告表”，呈物控经理签认后，凭此单方可办理异常物料出厂手续。第10条 超交处理交货数量超过“订购量”部分应给予退回，但属买卖惯例，以重量或长度计算的物料，其超交量的3%（含）以下，由收料人员在备注栏内注明超交数量，经请购部门经理同意后方能收料，同时通知物料采购员。第11条 短交处理交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门经理同意者，可免予补交，短交如需补足时，收料人员应通知物料采购员联络供应商进行处理。第4章 退货处理第12条 物料退货时限1. 属外观等易识别性质检验的物料，验收应于收料后的一日内完成。2. 属化学或物理检验的物料，检验部门应于收件后的三日内完成。3. 对于必须试用才能实施检验者，由检验部门主管于“物料检验报告表”中注明预定完成日期，一般不得超过七天。第13条 退货依据1. 检验不合格的物料，检验人员在外包装上贴不合格标签，并于“物料检验报告表”上注明具体评价意见，经物控经理核实处理办法后通知请购单位，并由物