中小企业的战略(共6页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上中小企业的战略嘉 宾：康荣平 世界华商研究中心主任柳传志 联想控股有限公司总裁朱立南 联想投资有限公司总裁牛根生 蒙牛乳业集团总裁项 兵 长江商学院院长梁 能 中欧国际工商学院EMBA主任牛文文 中国企业家杂志社主编王志强 中讯计算机系统（北京）有限公司董事长阮福德 杰克缝纫机有限公司常务副总经理周 枫 婷美保健科技集团董事长背景资料：中国中小企业的优势也许是“初生牛犊不怕虎”、“船小好掉头”或“一招鲜，吃遍天”，但年轻、灵活或局部技术领先的优势往往又很脆弱，很难在多变的市场环境下保持持续的竞争力。中小企业如何靠提高自身竞争力来实现可持续增长？企业上台阶将要面对哪些坎

2、儿？企业做大要采取什么样的策略？是否引进风险投资？是准备上市还是并购等等，这些都需要答案。中国企业家杂志举办的中小企业可持续成长论坛，目的就是要搭建起一个专门针对中小企业发展的平台，一个中小企业与成功大企业充分交流的平台。由中国企业家杂志评选出来的21位中国企业“未来之星”，是一批真正有潜力的“鲨鱼苗”，这些未来企业领袖与今日领袖的零距离对话，将会为我们找到答案。牛文文：“中小企业持续成长论坛”现在开始！第二个问题是中小企业的战略。中小企业，尤其是小企业，需要战略吗？经常有一些企业做到十年了，有一位老总对我说，到十年才刚刚找到战略的感觉，十年才能够想一些长远的事情。那么，我们中小企业和“未来之

3、星”感觉到战略的需要吗？它需要一个长远的规划吗？这个战略管理如何进行？周枫：中小企业要想真正做好，没有企业发展战略的顶层设计是不可能做好的。我的观点是这个。比如说，我们很多的企业初步成功了，等到第二次，第三次，发展创业的时候往往面临的就是失败。再做新的项目的时候，它就不可能克隆成功。什么原因？就是说，他没有认认真真的去理性地梳理好自己怎么成功的这样一条思路和道理。因此我说，作为持续发展的“未来之星”，今天谈持续发展，我认为，首先来讲，我们必须要转变观念，要有一个非常非常平和的心态，更要有一个真正能够持续发展的企业战略。这个战略不是走到哪儿，干到哪儿，算到哪儿，自己来后天的靠别人去评说，而是进行

4、一开始先期的，一定要做好顶层设计。从我自身的体会，从我1990年创建JB，我六万块钱起家的时候，我当时在1991年的2月份，我们的产品根本代销都卖不出去的时候，我制定了十年规划四步战略。员工当时就笑话我，周总，你简直是莫名其妙。刚开始，第一设计的四步战略，第一个就是先取得我们的行业当时各个部委的指定使用，取得高位认同。紧接着第二步，来做市场的区域营销。第三步，形成服务一体化的整个叫做抢终端。第四步，当时还没有所说的上市公司的概念，我们说，是跟保险公司合手，最后形成一个年初收钱，通过收保费，全年我服务。用别人的钱做生意。最后来讲，整合大产业，变成一个全国几千家连锁店的这样一个行业规模。六万块钱起

5、家，十年之内成为整个行业现在看来一个非常大的上市公司。所以我说，增长必须要有战略，要进行真正的设计，包括科研开发，包括项目决策，包括这些事情。那么，跟管理的关系，我认为，每一个成功的创业者往往带有很强的激情。但是一个持续增长的企业，我在研究张瑞敏，在研究柳传志，我发现他们比我们最大的一个优点，是不像我们这样喊口号，他们比我们平和，所以他们能做得更大，所以也做得更持久，做得更稳固。谢谢！王志强：其实刚才周总谈的一个问题，对我来说是一个很好学习的机会。他讲了一个定战略的事情。其实从中讯软件集团本身来说，也是从几个人一块做出来的。战略的东西我觉得很多都是纸上谈兵的事，你如果不能生存下来，两年以后，你

6、的战略再好，你根本生存不下来，你就谈不上战略了。所以从我本身企业发展到今天，八年，这时候我们觉得应该很好地去总结一下企业所走的这个路。这个路我看了一下，其实也隐隐约约地感觉到，曾经在1999年的时候，我们把国内的业务全部都舍弃掉了，这可能也是我们在那时候定的一个战略。也就是说，我们能够在中国软件业异军突起，到今天我们有比较强的生存能力，也受到了很多投资者的关注。我想问在座的经济学家，对于一个中小企业来说，是不是先定战略再去发展？梁能：我想先给一个统计数字，从美国我看到的关于中小企业创业发展不同阶段来看，在创业阶段，绝大多数企业是没有明确的战略，没有明确计划的。然后到高速成长阶段，80的生存下来

7、的企业都是有计划，有规律的，从统计上来看是这样。但是肯定不排除像周总这样，一开始就有非常明确的计划。大多数企业一开始就像您说的，在创业阶段生存是第一位的。当时也不知道，企业也没有做计划的能力，而且很多事情，从市场发展来看也好或者从管理上看也好，很多事情是不可预见的。我想，这方面其实中国的孔夫子讲得很有道理。他讲“人是三十而立，立了之后是四十而不惑”，就是你成功了以后，然后再摸索十年才为不惑，然后再做十年，“到五十而知天命”。所谓知天命，就是知道你到底可以做什么，应该做什么。所以我从国外的管理经验和中国的孔圣人的讲法来说，我估计大多数企业还是先是有摸索的。从这个角度来讲，做企业实际上是一个摸索的

8、过程，不可能事先都想清楚了，大多数在摸索，最后找到自己的定位，找到自己的偏好，找到企业的偏好，找到社会的偏好。朱立南：其实首先我们对战略这个问题不能把它庸俗化，现在一说定战略，就是一本厚厚的东西，它非常系统的，所有的分析，所有的步骤。我个人认为，任何企业都有战略，只不过你怎么去看，怎么去解释战略这个词。比如说，我不做其它硬件的集成，我只做软件，我认为这就是一个战略，只是说这个战略在初期的时候，可能它会有很多变数，要经常调整，随着业务的发展来不断进行调整。当企业发展到下一个阶段的时候，中讯我比较了解，是我们投资的企业，其实当时放弃国内业务，专注日本软件外包是个重大的战略转折。而正是因为这个成功的

9、战略的制定，以及实施，才导致中讯现在后几年高速的发展。我觉得到那个时候，可能企业对战略的认识会更清楚、更系统、更完整。这个期间，确实会有在原始积累的阶段会有很多变数，这个战略调整的过程会比较频繁，到后面的话，可能一步一步会做得比较系统化。所以我是这么来看待这个战略问题，所以我认为，中小企业是有战略的，只不过你如何去解释这个战略而已。谢谢！牛文文：战略问题大家都比较关心，周总一开始就提了一个。我想周总可能是他创业那么多，不像我们很多企业是刚开始做，是不是这样，你什么时候有了战略感？周枫：是这样，首先来讲，企业应该说在决定自己项目上马或者走哪一条路的时候，其实是一种战略抉择。比如说，机会越多的人为

10、什么相对来讲成功的概率相对越低呢？往往由于选择太多了以后，他本身来讲，做任何事情很难专注，很难持之以恒，很难百折不挠。如果说你很轻松地可以通过权力等等这些捷径取得成功，取得收益的话，你就不可能逼着自己走扎扎实实科技创新、科技发展的那条路。因为我是做商业出身的，如果我这边当时来讲，彩电那么紧张，我找点儿资源一倒，我没必要跟别人借那几万块钱，我没必要做一个跟大商场没有任何关系，我通过汽车这个养护产品，我不可能专注我就不可能成功。因此我觉得这种抉择，其实要把自己逼到一个位置上去，你才能够扎扎实实地去做好一件事。我的体会就是，你要想挣钱是挣眼前这一点儿钱，还是要设计好这个产业，这个蛋糕到底有多大。所以

11、我说，往往成功的企业它是在关注着这个蛋糕有多大，这个机会成本有多少，我自己用多少钱去搏这个机会，我进行全方位的设计。这样来讲，我才会百折不挠，这样我才会，比如，投了几百万下去以后，如果这个市场当时不启动的时候，你能做到不心惊肉跳那个程度，再隔一点，成了。这里面都要进行设计。因此我说，可能我们对战略这两个词的理解可能有偏差，但是我认为，企业必须要做这种抉择。刘东华：大家都讲，说中小企业刚开始要不要有战略。其实我感觉在很大程度上是要不要调整战略或者说明确战略的一个过程。这方面是不是我们“21星”中间，还有现在面临方向和路径，包括战略的调整，我们把定战略和战略的调整，我们专家有谁在战略调整方面有想法

12、？阮福德：我是来自浙江的民营企业，我们是一个缝纫机传统产业。现在从战略角度来讲，我们董事会里面在讨论的问题就是说，我们现在想上市与不上市之间，包括从现在国外资本市场看我们的从H股到S股去上市的问题，请各位专家给我们指明一点方向。谢谢！柳传志：我问个问题，你们在发展一开始的时候，这个资本是完全靠自己滚动积累的还是中间有人投资过？阮福德：没有，都是滚动。柳传志：现在完全是你们的，员工跟股东的，管理者的，是吗？阮福德：我们现在三个兄弟股东。柳传志：员工有股份吗？阮福德：员工没有。柳传志：你现在在发展中，你觉得需要钱用吗？阮福德：钱不怎么需要。现在银行应该说融资还是比较宽。柳传志：那你觉得你为什么要上

13、市还是为什么不要上市？你觉得上市和不上市的比较到底是为什么？阮福德：上市的话，当时考虑引进战略投资，各个方面，提升企业管理。柳传志：我自己觉得上市大概有三、四个好处，第一个就是缺钱了，缺钱还是要通过上市去拿，你要不缺钱就没有关系了。第二，在我原来考虑的时候，我还是非常注意骨干员工本身的激励，就是认股权跟期权的问题。我相信你要再往下，长期要做大的话，这些管理骨干本身最好在激励之中有一定的股份。因为员工激励分好几个层次，一个就是工资奖金，还有就是福利，还有就是股权。股权就属于二次分配性的东西，就是除了工资就算一次分配，二次分配的东西会让人更有主人的感觉。你一个家庭企业要想长期让精英来进行管理的话，

14、在这方面可能要有一定考虑。这种考虑最好的方式，上市是一种方式。本来有多少股份，这些股份本身上市以后会扩大，这样它可以套现等等，这对员工是一个重要的激励。所以我们把这点看得也很重。其实我想，创业者本身可能是你这个企业里面真正的主人的代表，你们是要把企业做长做大的，这时候会跟有些投资人有矛盾，因此你先不说上市，在你选择风险投资的时候，你要选那些真的想让你们在价值创造上有体现的人，价值创造就是希望你越做越大，越做越好，就是这样的投资人。还有的投资人干嘛呢？主要体现在价格实现上。那就是说，你这个企业本来在这儿，我就想多卖钱，换句话说，就是在股市上怎么能够包装一下，他卖了钱能退出，我们把这称为价格实现。

15、但是对你们来说，可能你们希望的是企业长期办下去，希望能办百年老店，那就是价值创造格外重要，这点因此对投资人本身是要有选择的。你选的投资人是不是真的希望通过你们做大做长然后再退出，还是说就是想（赚钱就走），如果说要是后一种的话，以价格实现为主的话，那个对你们的提升管理没什么好处。因此我觉得上市之中这点是双刃剑，弄得好的话它会压迫你，逼得你提高，弄得不好的话，他们不太准。第四点，还有个好处是对品牌的影响还是有好处。就是关于你说缺钱不缺钱这里面也还有一个看法，阮总，是这样，有一个在行业发展中竞争的问题。假定别人大了，把其它的上下游收购了，就会对你造成很大的威胁，如果你要想收购别的企业，迅速扩大自己，

16、这里面你的钱到底够不够，那又是一个问题。刚才你说的钱够了，是指你现在很自然的发展可能是够了，这里面就是钱够不够可能还有另外的一个想法。项兵：没错，实际上柳总刚才强调就点破了，钱够不够，现在够不够，将来够不够，国内发展够不够，国际发展够不够，现在够不够，三年以后够不够？现在定战略，因为我们已经加入WTO了，三年以后，中国的经济板都会受非常大的整合。作为一个企业家，你要想做大，没有全球的视野，现在你非常之危险了，三年挣钱不一定五年以后能够挣钱，这是战略和融资考虑上的一个考虑，实际上每个国家的企业家对上市的看法很不一样的。刚才咱们柳总也谈到了，比如德国人，德国很多中小企业是不上市的，那他们的结构是什

17、么？因为他们市场被瓜分完毕了，所以他们的竞争对手非常之稳定了。所以你问他，说，你为什么不上市啊？他说，我现在产生的现金流，一个是现金多少，一个有多少新的想法。好的想法太少，钱太多，所以我根本就没必要上市。这是德国人的回答。回到我们国家来，刚才柳总已经谈了很多上市的好处，最近我接触了一个做药的，在国内做得最大的之一。他说，我为什么要上市？因为我和国际之间差距太大。所以现在谈战略，最重要的变化之一，无论是国际级的企业还是国内最大的企业要考虑到全球的整合，必须考虑到五年以后，如果我在境外有上市的话，他境内上市是没有希望的。因为配股增发限制很多，我如果要做到境外上市，我可以通过配股增发来实现收购快速增

18、长，和国际级的竞争玩它一把。否则的话，如果我是同样大小，我没有融资的手段的话，我没有换股的手段的话，我在将来的竞争之中都会处于劣势，这是非常重要的一个考虑。康荣平：我觉得，中国企业的主导战略非常要强调专注，就是专业化成长。这个问题必须把它提到一个非常非常高的程度。因为你在一个比较充分开放的（市场环境），中国市场开放以后，也是国际市场的一部分，在这个市场当中，从战略上讲，中国企业不可能一下子在一个很大的领域就成为老大，去拿超额利润，这个可能性没有的。所以中国企业只有踏踏实实的在一个很小的领域先做到当地的第一，再做全国的第一，再去做全世界的第一，然后在这个基础上再去扩大，你去仔细想，中国的企业作为

19、一个后发展的企业，从战略上讲，你只有这一条路，你别去做梦，一下拿一个很大领域的世界冠军，不可能。柳传志：我非常同意张瑞敏的一个说法，他说，东方亮了再亮西方。意思是要很专一，把一个事情做透，不做透会有问题的。实际上大家在某一些领域里，在进行毛巾拧水的比赛。就是成本压得低到什么程度，我能不能拧得出水来。为什么会多元化呢？这里面比不过人家，然后有点钱之后，我再做别的吧，我拿别的再跟你比吧，那个比法我相信会有问题。我在跟大家今天谈话之中，可能咱们所说的中小企业其实已经有一定规模了，一个亿到五个亿的规模了，就是说在管理上的一些基本感觉全都有了。其实我觉得像立南说的，做什么，不做什么，本身就是战略。有的企

20、业意识到，有的企业没意识到，但实际上都是有的。咱们现在强调的是制定战略的方法问题，其实企业能不能做长，我觉得根本的问题是能不能制定正确的战略和坚决地执行好这个战略。执行不好是一个主要问题，我们大家可以研究一下，执行到底包括了哪些成份，是什么东西决定了你执行得好或不好。我觉得，一个可能是战略制定本身就制定错了，刚才牛总说的，做一件事再笨的人死做到底做一件事总比你挪窝强。这个话有前提。牛总，我给你举个例子，我们常拿这个当话说，过去那种火车站，你要买票拨电话，你拨不通，唯一的方法就是不停地拨，死拨，拨一个钟头之内，一有空就拨通了。所以就是你说的死做，这是很对的。但有一条，你号码拨错了呢？你拼命还死拨

21、，它就永远拨不通。号码拨错可能是有的吧。还是有的。所以实际上在战略制定得对和不对的调整问题其实也是非常重要的。梁能：我觉得柳总讲的，关于战略与执行讲得非常好。但是到底战略和执行哪一个更重要？我们可以这样来看，大多数情况，我们把企业的失败和成功把它看作是战略的失败和成功，这是一种看法。但是更多的情况，企业的成败实际上不是战略的成败，而是企业的细节的成败。实际上好的战略其实很容易，难的是细节。战略，你可以请别人做，可以请麦肯锡，你愿意花钱，他可以给你做个战略。实际上真的说到所谓战略，就是把最难做的事情做好。最难做的事情做好不是制定战略，而是有了战略以后，使企业不管多少人，多少地方，365天，每一天

22、，每一个顾客，每一个环节，每一个细节，都给你做对，这是最困难的。所以大多数企业实际上，从总裁的角度来说也好，企业的所有者角度来说也好，战略应该是一个固定的东西。牛根生：所谓战略就是制定长期方向的东西，一个企业如果老在那里考虑战略，它肯定有问题。那么我自己对战略问题的认识，事实上也是跟大家有相同的地方，也有不同的地方。不同的地方，我想，这可能有阶段性。我去法国、南美包括欧洲看很多的行业、产业都是三、四代人甚至四、五代人做一件事。就像做我们牛奶这个行业，人家说法国一个五代人做牛奶，说我在一八几几年我爷爷做牛奶怎么回事，那是什么时期呢？那是“十月革命”以前。到了1917年的时候，我爸爸做牛奶，我们家

23、的牛在县里面是个什么位置。那么到了二战时期，希特勒时期，你看这个牌子上还有个弹孔。到我手里做的时候，我们牛的产量在我们镇里是冠军，你看我儿子一九五几年，你现在看到的是我重孙子搞的牛奶的行业。人家说，我们刚刚知道你们中国的词句“牛奶”是两个字，我们刚刚把“牛”写完，正在学写“奶”。我一看这五代人，将近一百零六年人家就做了一件事，五代人做了一件事，才学了这个事情的一半，那么我们中国牛奶行业里，大家吹牛的也好，包括干什么的也好，很多，今天做这样，这三年卖菜，后三年卖衣服，另外三年搞家电，什么东西快他做什么。确实我也同意周董这种想法，这种战略它是一个长期的事情。项兵：另外一点，最优秀的企业，刚才柳总也

24、点到了，谈到战略竞争的时候，企业核心，竞争力的概念有时已经过时了。真正顶级的企业是链条对链条的竞争，不仅是我的上下游对你的上下游。所以这一点牛总在牛奶业也是一模一样，在电信业是一模一样，在制药业也是一模一样，最优秀的企业是链条对链条的竞争，我代表的链条对你链条的竞争。所以我不仅要了解我自己，还要了解我的上下游，我不仅要了解你，还要了解你的上下游。当然发达市场它的做法和我们国内企业做法不一样，有的靠产权整合，有的靠培训养牛的农民，有的给你种棉花，包括你把棉花种得好，手段可以是不一样的。真正高端的竞争已经超越了企业本身的核心竞争力，这一点也是大企业制定战略的时候一个新的突破点。所以你作为中小企业，

25、你是配套的话，你要考虑到这一点。有些东西你可以少赚一块钱，他可以多赚十块钱，111三个流程可以等于3，可以等于10 可以等于-10。无论你属于哪个位置，你必须有全流程的概念，非常之重要。不仅自己的全流程还要你的竞争对手那个链条的全流程，如果你这样考虑问题的话，你也许会发现一些机会，其他发现不到的。回到我们国内的企业，为什么在制定战略之中盲目性比较大，因为我们市场比较零乱，到处都是机会，不像发达市场机会被瓜分掉了。你说，你不专心做一件事怎么办呢？你到德国做牛奶，难度很大，人家做了200年，你还做什么呢？所以在中国能做得到，在国外就没有这个机会了。所以我们是机会太多，我们企业成长过程非常重要的战略之一，就是永远学会说NO，因为你钱越来越多的时候，你机会会越来越多，说NO的能力越来越为重要，一定要学会说NO，不学会说NO的企业肯定是会出大麻烦的。还有上项目的时候，我们现在谈不上基业常青，我们谈的是生存问题，生存问题的必要条件，在谈投资的时候，我是搞财务的，非常重要的一点，无论如何，再好的项目，不能输掉衬衫，太重要了，不能输掉。给你500的回报，如果是我的话，我不会输掉衬衫去投这个钱。这个项目如果彻底失败的话，我可以生存下去，起步的时候，可能是一回事，我就这一块钱，做了一段时间以后，这是非常重要的一个考虑专心-专注-专业