上海二级人力资源管理师知识点ch1人力资源规划(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 人力资源规划1. 企业战略的基本内容：目标、计划和部署，即提出企业的中长期发展目标，提出实现目标的行动计划，同时还要对应目标和环境变化进行资源配置。 2. 组织结构服从于战略，是保证战略实施的必要手段。 组织结构的变化往往滞后于企业战略的变化，企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生变化，此时企业应采取合适的战略，并调整组织结构： 发展阶段企业特征及相应的企业战略结构类型1简单小型企业。单一产品、单一产品系列，独特的小型市场，采用数量扩张战略简单结构、职能制结构2较大或多样化市场上提供单一或密切相关的产品与服务采用地区扩张战略职能制结构或事业部制结构3在多

2、样化的市场上扩展相关的产品系列采用纵向整合战略事业部制结构或矩阵结构4在大型的多样化市场进行多种经营，提供不相关的产品与服务采用多种经营战略事业部制结构或战略经营网络型结构3. 依照企业偏离战略起点的程度，可以将企业的总体战略划分为：发展型、稳定型和紧缩型。战略管理的过程分为：战略制定、战略实施、战略评价。4. 可以把企业人力资源管理的重大转变分为三个阶段，目前我国企业处于第一、二阶段的中间： 各阶段及其职责定位如下： A. 人事管理阶段：人员招聘、员工教育和考核、员工日常考勤、工资奖金发放、技术练兵、监督培训、办理离职、退休、离休和死亡手续等。 B. 人力资源管理阶段：通过提升、轮岗、招聘等

3、进行人员配置；员工管理培训和岗位技能训练；通过岗位评估、薪酬调查进行薪酬设计；与员工沟通思想，掌握情况，保持融洽关系。 C. 人力资源战略管理阶段：根据企业战略，进行人才培养和招聘筛选；根据发展战略实施的需要超前安排储备人才，发挥人员技能；与员工共同设计职业生涯发展计划并对员工开展系统性培训；将企业发展战略与薪酬、福利战略相结合，使其成为员工的合作伙伴。5. 人力资源战略管理的框架体系分组织行为、个人行为、技术支持三个层面。组织行为层面是确定企业的人力资源战略；个人行为层面是具体人力资源战略的实施阶段。 人力资源战略是员工发展决策以及其他对员工具有重要和长期影响的决策，体现了企业人力资源管理的

4、指导思想和发展方向。 6. 人力资源战略管理体系的建立过程：A. 确定未来几年的发展战略和经营目标后，确定与之相配套的组织结构框架和运作模式B. 制定与企业发展战略相配套的人力资源发展战略C. 各业务部门确定相应的部门职责和具体部门组织架构，最终分解成每个岗位的岗位职责D. 根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求E. 根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划F. 根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制G. 建立信息技术运作支持平台，提高人力资源管理运作效率和质量7. 完善人力资源战略管理体系的原则：A. 将人力资源管理同企业

5、战略紧密联系起来，协助企业制定基于企业战略的人力资源战略B. 将经营目标、业务流程及组织架构同人力资源管理联系起来，明确人力资源管理和企业其他管理方面的关系C. 将个人绩效管理和薪酬激励同部门直至企业的绩效目标联系起来，真正将员工的利益同企业捆绑在一起 D. 明确能力素质模型的来源及其在人力资源管理中的地位8. 人力资源战略必须确保组织实现下列目标：A. 到位并保持一定数量的具备特定技能、知识和能力的人员，满足企业发展战略的需要B. 能够预测组织中潜在的人员过剩和人员不足，并采取相应的措施，保持人才供求的平衡C. 不断提升企业员工的能力，力求企业与员工共同进步和发展9. 具体实施人力资源战略之

6、前，首先应评估企业的业务流程。人力资源战略实施包括了个人能力素质模型的设计、薪酬福利和激励机制的建立、人员配置和培训。 * 人员配置方面，企业主要完成两大任务：预测与计划人员需求，以及招聘、选择和雇用人员，应按以下管理流程进行： A. 把人力资源提升到战略高度，确保人力资源部向高层领导直接汇报，参与重大战略的讨论 B. 把员工能力和远期目标及商业计划联系在一起，人力资源部定期与业务部门会谈，确定人员需求和招聘计划 C. 围绕企业核心技能要求，建立人力资源管理计划 D. 建立人员及时补充策略，填补岗位空缺 E. 制定员工职业发展计划、重要岗位的后备人才培养计划和重要岗位的接替计划9. 组织变革是

7、指随着企业内外部环境的变化，对组织结构中不适应发展的部分进行调整、变革乃至重新构架。组织结构变革的原因包括：A. 企业经营环境变化 B. 组织内部环境变化 C. 企业发展战略变化* 企业需要变革时，呈现下列症状：（1）组织结构重复或不健全，决策速度慢，常会丧失机会等（2）组织内部信息交流渠道不畅通，信息传递速度慢或失真，导致人际关系不和谐并发生冲突（3）企业的主要职能没有尽职完成，人力资源结构矛盾突出，员工士气低落，满意度下降，工作业绩下降(4) 企业员工缺乏创新精神，致使企业产品服务创新不足，用户抱怨增加，组织发展与成长停止10. 组织变革的目的是保证企业具备稳定性、持续性、适应性和具有相当

8、的革新能力；组织变革的目标包括：组织结构的完善、组织功能的优化、组织社会心理气氛的和谐，组织效能的提高。科学规范的组织变革程序一般包括三个阶段：诊断、计划与执行、评价。组织变革的内容包括： A. 技术变革（工作技术、管理技术的变革） B. 结构变革，从组织内部的部分或整个组织结构进行改革C. 人事变革，改变组织成员的态度和行为准则、作风、人际交往关系11. 组织变革的模式是组织变革的要素构成、运行程序、变更方式和方法的总体思维框架，主要有以下几种模式：A. 三阶段变革模式：即解冻、改革、再冻结B. 计划性变革模式C. 分享式变革模式（含六个阶段：压力和觉醒阶段、干预和重定方针阶段、调查分析和识

9、别阶段、干预和承诺阶段、试验和探索阶段、增援和接受阶段）12. 组织变革的策略一般包括：A. 变革方针策略：目标清晰，充分调查研究，宣传到位、到人；组织变革要与企业的任务变革、技术变革、人员变革等工作协调配合进行B. 变革方法策略C. 化解阻碍策略： （1）广泛深入宣传、充分与员工沟通、让员工有较长时间做思想准备 （2）开展组织变革的培训，在变革发生前告诉员工可能面临的问题及其解决方法 （3）有必要的妥协，给变革的抵制方一些优惠政策 （4）开展专家诊断，借用外部专家咨询，提供变革方案，以排除员工疑虑 （5）必要时采取强硬措施 （6）鼓励员工参与变革并分享利益，在保护员工原有利益时，提高津贴、增

10、加福利 （7）循序渐进，有步骤、分阶段、有计划、有组织地安排变革进程13. 人力资源管理模式变革的内容包括以下几个方面：A. 组织管理理念的更新 B. 组织结构的扁平化和直线部门人力资源管理共同责任的强化C. 人力资源管理的目标逐步从事务性工作转向为企业的发展战略服务，改变了被动服从的地位D. 人力资源的管理者逐步由人力资源管理部门向企业最高领导层和直线部门共同管理转变E. 人力资源部门的职能由单一的招聘、劳动工资等职能向吸引、留住、激励人才等核心职能转变14. 企业制度是以产权制度为基础和核心的企业组织制度。有着三种基本的企业制度：自然人的独资企业、合伙制、有限责任公司和股份有限公司。* 美

11、国公司的公司股东会、董事会、监事会三权分立，董事会的权力、职责明确且大，公司的一切权力由董事会行使或董事会授权行使。董事会中外部董事占很大比例。* 日本企业制度的特点是法人持股和法人相互持股，银行与企业相互渗透，形成了经营者权力强化和主银行有力监督为特征的企业治理结构。* 德国企业实行“双委员会”和“员工参与决定”的制度。“双委员会”是指董事会、监事会，监事会的权利较大，包括：决定企业基本政策、任免董事会成员、监督董事会和总经理的工作、决定董事会成员报酬。15. 股份制是现代企业的一种资本组织形式，是一种企业组织形式也是一种产权制度。股份制企业包括：股份有限公司、有限责任公司。股份制企业在组织

12、结构上由相互制衡的3个层次：（1）股东大会，是股份制企业的最高权力机构，重大决策由股东大会决定通过。（2）董事会和监事会，是股份制企业的决策机构，企业的大政方针、战略决策、投资方向等由董事会负责决策，受股东大会委托，对股东大会负责。监事会是监督机构，通过有效的监督，保障经理层行为规范、企业有序经营。（3）经理层，由总经理、副总经理、部门经理组成，全权负责日常经营和管理，是执行机构，受聘于董事会，对董事会负责。* 由于所有权与经营权分离，股份制企业的股东与企业经营者之间的关系是一种资本的交换关系，存在着三种市场对企业的经营者的激励和竞争机制：产品市场、证券市场、经理人才市场；有来自三个方面的制约

13、：一是来自股东，特别是机构投资者行家的监督； 二是来自股市、股价涨跌的影响和牵动以及社会的监督；三是来自中介机构的监督16. 对企业来说，对人力资源规划影响较大的因素主要是企业的发展战略与企业管理状况。* 企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求，而这种需求的满足程度取决于企业内部和外部的人力资源市场；人力资源发展战略决定着人力资源的发展方向和路径，直接指导着企业人力资源规划的制定和形成。 * 成长型企业的战略是发展和扩张，相应的人力资源发展战略就是员工队伍规模扩大； 成熟型企业的战略是稳定发展，其人力资源发展战略着眼于员工队伍素质提高和结构优化；企业进入国际化经营阶段，人力资源发展战略就以实

14、施国际化和跨文化发展战略为内容；衰退型企业的战略是收缩业务战线，逐步退出市场，其人力资源发展会选择停止招聘和裁员的保守战略。* 企业管理状况中生产规模、研究开发水平和管理水平、财务情况等三方面因素制约着人力资源规划的制定。17. 人力资源规划的制定程序分为六个步骤：（1）通过职工信息系统和工作分析提供基本的人力资源信息，包括：人员调整情况；人员的经验、能力、知识、技能要求；工资名单上的人员情况；员工的培训、教育情况等。（2）预测人力资源的全部需要（3）清查内部人力资源情况（4）确定招聘需要（5）与企业的其他规划相协调（6）评估人力资源规划的实施结果18. 人力资源需求预测的方法分定性和定量预测

15、两类：定性方法包括：竞标法和德尔菲法定量方法包括：时间序列分析法、移动平均法、指数平滑法* 竞标法：选取国内外本行业最先进企业作为标杆，与最先进企业的主要经济和人力资源管理指标进行对照比较，找出差距，明确追赶发展方向。 * 德尔菲法：一种特别的专家意见咨询方法，是一种避免专家之间相互影响及“从众行为”，能够逐步达成一致意见的结构化方法。使用时应避免专家们面对面地集体讨论。使用德尔菲法应遵循的原则包括： A. 给专家提供已收集的历史资料及有关统计分析结果 B. 所问的问题应是被问者都能回答的问题 C. 不要求精确，允许专家们预计数字 D. 问题尽量简化 E. 保证所有专家能从同一角度去理解自己的

16、定义、概念及分类 F. 向高层领导部门和决策人说明预测的益处，以争取支持* 时间序列分析法，即趋势分析法。其缺点在于没有考虑将来有重大影响的事件* 移动平均法， 是测定长期趋势的方法，其关键是如何选择移动时距（又称：移动期），应兼顾平滑和完整。 * 指数平滑法是对整个时间序列以加权平均进行预测的方法。运用此法首先要估计初始值。19. 人力资源的供给来源主要是外部人力资源市场和企业内部的人力资源市场外部人力资源市场的影响因素包括：A. 社会生产规模的大小 B. 国家的经济体制 C. 经济结构状况 D. 生产技术水平 E. 科学技术的进步企业内部的人力资源市场的核心特别强调企业组织内的人力资源分配

17、要按照企业内部的组织惯例、章程或者制度等来进行。企业内部的人力资源供给主要分析：在职员工的年龄分布及退休人数，从人员减少和流动的情况分析来探讨人力供给。20. 企业内部人力资源供给预测方法之一的马尔可夫分析法是找出过去人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势的一种常用方法。该方法对于公司政策不稳定或有较大变化的公司来说是不可行的。对于管理人员供给的预测，最简单有效果的方法就是制定管理人员接任计划。21. 企业人力资源短缺的原因，也就是影响人力资源供求平衡的因素主要包括： A. 业务高速发展 B. 人员流动 C. 培训与开发工作是否做好 D. 绩效管理 * 为了达到人力资源供求综合动态平衡，人

18、力资源规划应采取下列方法和措施： A. 建立人员数据库 B. 进行战略性人力资源储备 C. 制定人员继任计划 D. 制作关键人才晋升图 * 战略性人才储备包括前瞻性人才招聘和内部培养两个方面。确定可以胜任管理岗位的人员可采用管理人员晋升卡，晋升卡往往适用于任务型管理风格和单纯型岗位职责的人员调整。22. 五要素模型和内部一致性模型是合格人力资源规划的判断标准。五要素模型是指人力资源规划必须和企业面临的五个要素相协调，这五个要素是：A. 企业的外部环境，包括社会因素、经济因素、政治和法律因素B. 企业的人力资源特征，包括员工的年龄特征、性别结构、资历结构、文化结构技术结构等C. 企业的文化特征

19、D. 企业的发展战略 E. 工作的组织方式，包括：工作的空间分布、工作中的隐私、对员工的技能要求、对员工贡献的衡量、任务的模糊性与创造性、员工之间的依赖与合作、工作成果的分布形式等。* 内部一致性模型是指人力资源规划必须满足整合性、公平性、连续性3个原则。 23. 对人力资源规划在实施过程中进行有效控制包括：（1） 建立完善的人力资源信息系统 （2）控制人力资源供应 （3）降低人力资源成本 （4）定时追踪进度 （5）任务完成后进行检讨人力资源规划实施应注重执行和授权。执行是否有效，应取决于执行者本身所具备的条件，而且应注意以下方面：A. 企业或高层主管必须使执行者对任务目标有清晰的认识与认同B

20、. 必须具备有支持性的组织和工具C. 领导者必须给予鼓励、协助与关怀* 授权是指把人力资源管理的权力和责任放给直线部门。 24. 工作分析是收集与工作岗位有关的信息，并以此确定工作的任务和内容，以及胜任者的过程。收集信息是工作分析的核心内容。工作设计是根据组织的工作特点，为组织中的成员界定工作的内容和责任的过程。工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系。工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特点。工作设计的目的是明确工作的内容和方法，明确能够满足组织所要求的工作与员工个人期望工作之间的关系。25. 工作分析是对某项职务的工作内容和职务规范（任职资格）进行描述和研究的过

21、程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。该分析活动包括分解、比较和综合，其中分解是基础。任何复杂的工作系统，都是从产出、投入、过程及其关联因素4个层面进行分析的。 * 工作分析作为一种活动，其主体是工作分析者，客体是整个组织体系，对象是工作。包括：战略目标、组织结构、部门职能、以及岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理及工作方法、工作标准、工作时间等在组织中的运作关系。 * 工作分析的主要目的在于撰写工作描述和职务规范。26. 工作描述是关于一种工作中所包含的任务、职责以及责任的一份目录清单，是工作分析的直接结果。其内容包括：职务名称、工作概要、工作职责、工作方式和

22、任职资格。 职务规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征的一份目录清单。 其内容包括：体力要求、智力水平、技能水平和工作经验等。 注意：此处所说的知识、技能、能力和其它特征都是不能被直接观察到的与人有关的特点，只有当一个人实际承担起工作任务、职责及责任时，才有可能对其内在特征进行观察和了解。27. 运用观察法进行工作分析可以采用集中方式，在员工工作期间观察并记录员工的工作活动，然后和员工面谈，请员工进行补充；也可以一边观察员工的工作，一边和员工交谈。第一种方式比较好。28. 工作日志法又称工作写实法，要求各职位人员将工作时间内所有活动和行为按照时间顺序如实记录

23、下来，累计到必要时间量，作为工作分析的对象。29. 访谈法又称面谈法，是一种应用最为广泛的工作分析方法，工作分析者就某一个职务或职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。面谈的程序可以是标准化的，也可以是非标准化的。 一般情况下，应用访谈法时应以标准化访谈格式记录，目的是便于控制访谈内容及对同一职务不同任职者的回答进行相互比较。 * 访谈法的形式主要有个别访谈法和群体访谈法。 个别访谈法主要适用于各个员工的工作有明显差别、做分析的时间又比较充分的情况。 群体访谈法适用于多个员工从事同样或相近工作的情况。使用群体访谈法时，必须请这些工作的承担者的上级主管人员在场，或在事后向主管征

24、求对收集到的材料的看法。 访谈者必须掌握两种基本技能，即提问设计和访谈技巧。30. 问卷调查法是工作分析中最常用的一种方法，调查问卷可分类如下：（1）普遍性问卷与特定问卷，前者适合各种职务，后者则是针对特定工作职务而设计（2）职务定向和人员定向问卷，前者强调工作本身的条件和结果，后者侧重于了解员工的工作行为。* 一份只包含封闭式问题的调查问卷被称作一份工作分析清单，要求答卷者按照每个项目对该工作的重要性来评定它；一份包含一系列任务陈述的清单被称作一份任务清单，要求获得关系到完成每项任务所花费的时间或频率的信息；一份包含一系列员工能力要求的清单被称作一份能力清单。 31. 关键事件法是要求分析人

25、员、管理人员、本岗位员工将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录，在收集到大量信息后，对岗位的特征和要求进行分析研究的方法。 其中，关键事件是指：使工作成功或失败的行为特征或事件。 关键事件包括： A. 导致事件发生的原因和背景 B. 员工的特别有效或者多余的行为 C. 关键行为的后果 D. 员工自己是否能够支配或者控制上述后果 * 利用关键事件法，无法对中等绩效水平的员工的工作进行描述，从而无法完成全面的工作分析。32. 工作再设计是指为了有效地达到组织目标，提高工作绩效，对原有的工作内容、工作流程、工作职责、工作关系、合作方式等进行变革和再设计。工作分析或最初的工作设计可以归类为以任务为导

26、向的工作设计，泰勒理论发展了以任务为导向的工作设计，其核心观点是如何使工作更加多产和高效。而工作再设计则强调以人为导向和以团队/价值为导向的工作设计思想。* 以任务为导向的工作再设计的思想，其最大优点在于，它使每一项工作简单明了，易于操作，提高了工作的安全性和确定性，但没有考虑到员工的需求；而以人为导向的工作再设计思想则考虑到了人的要求，讲求把员工需求与工作的内在激励相结合，主张技能多样化、工作丰富化，提高了员工的满意度。33. 以团队/价值为导向的工作再设计思想提倡在组织业务流程不可缺少的环节上，建立自我管理型的工作团队代替传统的工作岗位。 一方面，以组织价值为取向来取舍业务流程环节，进行团

27、队自我管理和内部管理，这在一定程度上降低了成本，同时，适当分工又使工作得以高效率的完成。另一方面，自我管理团队的高度自治以及任务转换制的实行，也提高了员工工作满意度。34. 工作再设计的方法有4种：工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、工作专业化。 * 工作轮换，又称交叉培训法，是指在员工感到一种工作不再具有挑战性和激励性时，就把他们轮换到同一水平且技术要求相近的另一个岗位上去。 优点：激发员工工作积极性、扩大员工技能范围，使管理者安排工作更具灵活性 缺点：增加培训费用、影响到组织的现有生产力、需要管理者花精力协调新的人际关系 * 工作扩大化，即横向工作扩展，通过增加员工工作数量，丰富工作内容，使

28、工作本身变得多样化。工作扩大可以使员工有更多的工作可做，通常这些新的工作同员工原先所做的工作非常相似。 工作扩大化的两条途径： （1）用“纵向工作装载”来扩大一个工作职位，是指增加更多责任、更多权利、更多裁量权或更多自主权的任务或职责。 （2）横向工作装载，是指增加属于同阶层责任的工作内容，以及用增加目前包含在工作职位中的权力的方式来扩大工作的内容 工作扩大化有助于克服专业化过强、克服多样性不足；但在激发员工工作积极性和培养员工挑战意识方面却意义不大。 * 工作丰富化是对工作内容的纵向发展，是工作内容和责任层次上的基本改变，旨在向工人提供更具挑战性的工作，是对工作责任的垂直深化。其具体措施包括

29、： （1）组合工作任务：把独立的和不同的工作合成为整体（2）建构自然的工作单元：使集体工作构成完整的、有意义的整体（3）建立员工-客户关系：使生产者和其产品的使用者相联系 （4）扩大纵向的工作负荷：尽可能给生产者计划、参与、控制自己工作的权利（5）开通信息反馈渠道，向生产者提供有关结果的信息 工作丰富化使培训费用增加、工资报酬上升、工作设施完善或扩充；但却提高了对员工的激励水平和员工的工作满意度，进而提高工效，降低了离职率和缺勤率。 * 工作专业化通过动作和时间研究，将工作分解为若干很小的单一化、标准化及专业化的操作内容和操作程序，并对员工进行培训和适当的激励，以达到提高生产效益的目的。其核心

30、是充分体现效率的要求。 工作专业化的特点： A. 将工作分解成高度专业化的操作单元，提高了员工的操作效率 B. 对员工的技术要求低，可利用廉价的人力资源，节省培训费用，有利于工作轮换 C. 具有标准化的工序和操作规程，便于管理部门控制和保证工作任务的完成 D. 工作专业化所带来的高效率有可能与员工的不满和厌烦情绪所造成的旷工或辞职所抵消。 实行工作专业化时应遵从的原则： A. 增加工作要求 B. 赋予工人更多的责任 C. 赋予员工工作的自主权 D. 将有关工作业绩的报告定期及时反馈给员工本人而非他们的上司 E. 培训35. 改进工作绩效是进行工作再设计的目的。导致不满意的绩效的原因可以分为组织

31、层次的原因、经营单位层次的原因和实施层次的原因。因此，工作再设计已经从职位层面上升到以下3个层面：企业重组、流程再造、缓解工作压力。 * 企业重组是组织层次的工作再设计。广泛的企业重组的内容可分为：业务重组、财务重组和组织重组。其中，组织重组是公司对环境变动的有效反应，必须与业务重组以及公司的战略相匹配。在对公司业务进行剥离、分立、兼并时，组织机构都会发生相应调整。 * 企业流程再造是经营单位层次的工作再设计。主要内容是过程创新、过程改善和过程再设计，在本质上是局部的变革，不涉及总体战略的变化。 实质就是对传统的分工理论进行重新审视，把被分割得支离破碎的业务流程重新整合起来，实行流程管理。流程

32、再造的支撑点主要包括：A. 高度发达的信息技术及具有多种业务能力的高素质的员工。B. 高素质人才 C. 畅通的信息沟通流程 * 缓解工作压力是实施层次的工作再设计。减轻员工压力感的工作再设计的方法包括： A. 可供选择的工作时间方案 B. 设置现实可行的目标 C. 通过加强组织沟通和设立公司身心健康项目来提高员工的参与程度36. 人力资源会计的基本假设包括：A. 对于企业来说，人力是具有经济价值的资源B. 作为企业资源的人力的经济价值受其管理方式影响C. 计量人力资源成本和价值所提供的信息对卓有成效地管理人力资源必不可少37. 人力资源成本会计是指为取得、开发和重置作为企业资源的人而引起的成本

33、的计量和报告，主要包括两种类型：A. 计量招聘、选拔、雇用、安排和培训等人事管理活动成本的会计，即人力资源管理成本会计B. 计量作为企业资产的人的成本的会计，即人力资产会计38. 对人力资产按照其实际价值入账的方法称为价值法，价值法按照不同的计量模式又可分为群体价值模式和个人价值模式，这两种模式是相互补充的，群体价值计量模型主要用于对群体人力资源价值的评价，如对班组、车间人力资源价值的评价等，而个人价值模型则适用于单个员工的价值评价。39. 人力资源原始成本是指为了获得和开发人力资源所必须付出的代价，通常包括在人员的招聘、选择、录用、按插以及在职培训等一系列过程中所需支付的一系列费用。一部分是

34、直接成本，另一部份是间接成本；人力资源重置成本是指更换目前正在使用的人员所付出的代价，包括：获得成本、开发成本、离职成本。40. 人力资源直接成本是指能够并且适于直接计入人力资源成本的有关支出，如：直接用货币支出的招聘费用、培训费用等。因员工的失误或不当行为所造成的成本，如：因缺勤、停工、离职、事故意外停机或修理或材料超用等造成的成本及赔偿费等，也属于人力资源直接成本；人力资源间接成本是指不能直接计入人力资源成本的财务账目，而以时间、数量、质量等形式表现的成本，如由于管理不善造成的员工士气低落，信息失真、决策失误等。以事故造成的成本为例, 直接成本包括： A. 员工受伤后在本单位诊所治疗，护士

35、和医务人员的工资、医疗设备费用、药费等B. 员工在医院就诊，发生的挂号费、医药费、住院费以及企业付给工伤人员的赔偿费间接费用包括：A. 因为事故而损失的时间付出的工资费用B. 由于事故而导致需要加班的费用C. 管理人员处理事故期间的工资费用D. 受伤工人恢复工作后一段时间内可能减少的产量损失41. 人力资源实际成本是指为了获得或重置人力资源而发生的全部成本，既包括实支成本，也包括应付成本；既包括直接成本，也包括间接成本。人力资源标准成本是指人力资源管理过程中，根据企业现有各类人员的状况，为获得和开发所需人员而制定的最佳方案所发生的成本。 人力资源机会成本是指为了获得或重置人力资源而放弃或损失掉

36、的那部分收入。42. 人力资源获得成本是指企业为了获得一个新职员而必须付出的代价。应包括：招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。 招聘成本包括：招聘人员的工资和津贴、差旅费、招待费、资料费、管理费、招聘广告制作费、委托职业招聘机构的代理费 选拔成本包括：面谈成本、考试成本、体检成本。在企业中，选拔成本取决于新录用人员的类型和选拔的方法 录用成本包括：迁移和旅途补助费以及由此发生的其他有关费用43. 人力资源开发成本是指企业为使获得的人力资源的业务水平符合具体工作岗位要求，提高其工作技能而支付的费用。应包括：专业定向成本、在职培训成本、脱产培训成本。* 专业定向成本分为熟悉成本和非正式培训成本

37、，熟悉成本是指为使员工熟悉组织的成本，主要包括颁发给新员工的资料费用和负责这项工作的管理人员耗费的成本；非正式成本又称岗前培训成本。* 在职培训成本，即岗位培训成本，分两种： A. 受训人员和培训人员工资的“未回收部分”，即培训期间按实际生产能力应得工资和按标准能力支付全部工资的差额。 B. 由于本身的业绩受被培训人员影响的有关人员的生产能力受损而造成的成本。44. 离职成本包括：离职补偿费用、离职管理费用、离职前的效率损失、空职成本前两者构成实支成本，后两者构成应付成本。* 离职前的效率损失也称离职前的业绩差别成本，是指一个员工在离开某一单位前，由于原有的生产效率降低而造成的成本。* 空职成

38、本是指企业在招聘到离职者的替代人员之前，由于某一岗位出现空缺，不能完成某项工作或任务而引起的一种间接成本。45. 常用计算公式： （1）选拔人员的面谈成本= 每人面谈时间X 选拔者工资率 X 选拔者人数 （2）考试成本 = （平均每人的材料费用+ 平均每人考试和评分时间成本）X 参加考试人数 X考试次数 （3）体检成本 = 人均体检费用 X 体检人数 （4）离职面谈成本 = 每人面谈时间 X （管理人员平均工资+ 离职人员平均工资）X离职人数 （5）与离职有关的管理活动费用 = 各部门对每位离职者的管理活动所需时间 X 有关部门职员平均工资率 X 离职人数46. 人力资源成本核算的程序包括：A

39、. 掌握现有人力资源的原始材料 B. 对现有人力资源分类汇总C. 制定人力资源标准成本 D. 编制反映人力资源成本状况的报表47. 人力资源成本方面的原始凭证主要包括以下五方面内容：A. 时间耗费的原始记录 B. 人员数量变动和投资变动的原始记录C. 有关人力资源实支成本的原始资料 D. 有关人力资源应付成本的原始资料E. 人力资源规划方面的资料48. 制度工作时间包括：A. 生产时间，即员工为企业创造收入的时间B. 人力资源投资时间，即进行人力资源投资所耗费的时间，如招聘时间、培训时间等C. 人力资源维护时间，即进行人力资源日常管理、对内对外联系、节假日、病事假等占用的时间49. 反映人力资源成本状况的报表主要有： A. 人力资源投资报表 B. 人力资源成本报表 C. 人力资源流动报表 D. 人力资源资金平衡表和利润表专心-专注-专业