人力资源自考复习资料《人才资源优化策略》(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上人才资源优化策略（名词解释）成功：成功就是有预期目标，并且完成所设定的目标。我们认为当今要在社会上取得成功，完全可以用具有权重影响的三大因素来归纳，并可用简单公式表示为：成功=40%思路50%激情10%能力。惠力资本：通过种族、家族、血缘、信誉、名牌、渠道、基础结构、共享名词等不花力气就能化为资本的无形或有形力量驱动的恩惠。 构成：品牌资源、人才资源、市场资源、知识产权资源、基础结构资源、健康资源、机遇资源、心里资源人性的假设：经纪人假设人受制于本性的驱使而在行为上追求利益的最大化。社会人假设为了友情为了朋友宁可牺牲个人经济上的利益。自动人假设人只有满足了低层次的需求

2、，才会自动转到高一级层次的需求。复杂人假设无论是经纪人社会人自动人的假设，都有其合理性的一面，但都不适用于一切人。这是因为人存在着很大的个体差异；另一方面同一个人在不同的年龄事件地点和环境下也会有不同的表现。人的需要和潜力，随着年龄的增长知识的丰富，地位的改变以及人际关系的变化而各部相同。所以复杂人有称为权变人。 上海人力资源自考共享。q群你好号： 组织人：真正的组织人首先必须具有对组织的高度忠诚，对工作高度的责任心，勇于付出，具有奉献精神。X理论（麦格雷戈）：人天生懒惰，缺乏雄心，没责任心，不愿负责任。一般人工作只是为了金钱。人具有欺软怕硬，恃强凌弱的热点。X理论强调“胡萝卜加大棒”的管理方

3、法，即以金钱物质利益为诱饵，又实行强制行劳动和惩罚性的管理，这样就能提高工作效率。Y理论（马斯洛）：人们愿意用心工作，外来的控制与惩罚并非唯一的方法，人具有自我指导，自我控制的愿望，应用超丰富的想象力、智力解决企业问题。 尽量把工作安排的富有意义，需找什么工作对什么人最具有挑战性，最能满足人自我实现的需求，让他实现自我，发挥潜能，表现才能，感到满足，这样就能提高工作效率。超Y理论（薛恩）：人的需求是多种多样的，人在同一时期会有各种需求和动机，随着条件的变化会产生新的需求和动机，人的需求不同，能力各异，对于不同的管理方式，会产生不同的反映。 管理者因根据个人差异的能力，随机应变地采取适当的管理办

4、法Z理论（威廉大内）：人能够相互信任、人具有微妙性、人具有亲和性正式组织：人们为了达到某种共同的目标，并将其言行为彼此沟通与相互联合起来形成的注册认可的社会团体。制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期理才的职能：理才的职能归纳起来就是获取和配置，开发和使用，沟通和保护的人力资源管理活动。人力资源规划：指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必须的人力资源的机会。三层含义：1 合适的时间， 2 合适的人员， 3 合适的岗位。德尔斐法：利用有经验的专家的只是和综合分析能力，对组织未来的人力资源需求进行预测的方法。

5、沙漠推演法：根据组织现状进行推演和规划，确定人力资源需求的方法。经验预测法：根据以往的经验预测未来人员需求。马尔科夫模型：预测组织内部人力资源供给的方法。找出过去人事变动的规律。以此来推测人事变动趋势。核心竞争力：核心竞争力是在某一组织内部经过整合了的知识和技能，是在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的、能带来超额利润的独特能力。雷尼尔效应：通过组织为文化氛围来留住人才的一种有效方法，被称为雷尼尔效应。职业锚：所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。地板效应：招聘者对应聘者近乎苛刻的招聘要求，总希望找到十全十美，把人看扁。面试

6、：面试是一种在特定场景下，经过精心设计，通过招聘者与应聘者通过双方面对面的观察，交谈等双向互动的沟通方式，以达到了解应聘者素质特征，能力状况以及求职动机等的人员甄选方式。个性化教育：通过对被教育对象进行综合调查研究分析测试考核诊断，根据社会或未来的发展趋势、被教育对象的潜质特征和自我价值倾向以及被教育对象的利益人的目标与要求，量身制定教育目标、教育计划、教育方式和执行管理系统学习型组织：由学习团队形成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念和使命、具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。激励：激励是通过激励者与被激励者的相互作用，实现对被激励者内心期望的调整和肯定，是用一种外在

7、力量促使被激励者对自身价值进行重新审视。绩效考核：指对员工的工作行为和结果进行系统评价，是一种正式的员工考核制度。交叉排序评估法：交叉排序评估法以最优和最劣两个极端作为标准等次，通过优选和劣汰的比较方法，交替对员工某一绩效进行选择。平衡计分卡（BSC）：为能够全面反映企业各个部门，包括营销部门的工作对企业绩效的整体影响；精确反映营销活动的绩效；反映各个部门之间的相互影响；使企业主管对企业的运营状况一目了然。平衡计分卡从四个角度关注企业绩效，顾客、内部流程、学习、发展角度、财务角度；把战略置于中心地位。关键绩效指标（KPI）：是基于企业经营管理绩效的系统考核指标体系。用于考核和管理被考核者绩效的

8、可量化的或可行为化的标准体系；体现为对企业战略目标有增值作用的绩效指标；通过关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望 工作表现和未来发展等方面的沟通。心里契约：组织与其成员之间以及组织内部成员之间存在着互相期望，和对义务的承诺与互惠。压力测试：有意制造紧张的气氛，以了解求职者将如何面对工作压力。技能薪酬制：根据员工在工作中使用知识的广度、深度和类型来确定其薪酬。市场定位薪酬制：企业根据市场的薪资水平直接为职业定价，付薪，关于职位的所有分析和评价都以市场为基准。技能调查法：通过企业现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状态进行核查，从而掌握企业可供调配的人力资源拥有量

9、及其利用潜力。工作日志法：要求员工每天记录现场工作日记或日志，即每个员工每天将自己所从事的每一项活动按照时间顺序以日志的形式记录下来。工作评价：工作评价是把各种工作根据工作说明表叙述，评定其程度的等级，作为认定人员所需资格和薪水高低的依据。培训的一般定义：培训是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，提高员工绩效，增大员工对组织目标的贡献而做出的所有有计划的、有系统的各种努力。360度全方位考评：是由被考评者的上级、同级、下级和（或）内部客户 外部客户甚至本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，考评的内容也涉及员工的任务绩效 管理绩效 周边绩效 态度和能

10、力等方方面面，考评结束，再通过反馈程序，将考评结果反馈给本人，达到改变行为提高绩效等目的方法。人才资源优化策略（多项选择）成为组织人的经历：1准备阶段2磨合阶段3性感阶段（两性：调整性和参与性）4最高阶段慧力资本：品牌、人力资源、知识产权、市场、基础结构、健康、机会、心里理才的三项具体工作：积聚人才、盘活人才、提升人才组织的特征：目标明确、有正式结构、有一定数量人员、有权利和职权战略特征：全局性、前瞻性、引导性文化特征：普遍性、法理性、技术性、变革精神、世俗化人力资源规划作用：提供人才保证、实现人尽其才、调动员工积极性、合理控制人力成本需求预测特点：科学性、近似性、局限性需求预测定性方法：德尔

11、菲法、沙漠推演法、经验预测法需求预测定量方法：回归预测法、员工定额法、转换比率分析法影响HR供给的外部因素：人口发展、经济与教育因素、人才劳动力市场因素、科学发展因素、政府法规因素人力资源短缺时：上策:调集人员补缺、培训员工、鼓励加班、提高员工效率、提高设备利用率、增加生产 中策：兼职、临时工、正式工 下策：外包、减少任务量、增加新设备人力资源富裕时：上策：扩大业务、培训员工 中策：提前退休、降低福利、降低工资、鼓励员工辞职、减少工作时间、临时下岗转移劳动力、工作分享 下策：裁员、关闭 职业生涯时期的划分：职业探索期、立业发展期、职业维持期、职业衰退期何兰德社会类型：实际型、研究性、社会型、传

12、统型、企业型、艺术型职业生涯规划与管理：政策管理、途径管理、档案管理良好绩效因素（B.A.I.K）：激励、能力、客观因素、窍门工作说明书内容：工作标识、工作综述、工作职责、工作联系、工作权限、工作绩效标准 工作条件招聘者的特点：公众性、代表性、推销性、权威性34面试四化：规范化、多样化、标准化、丰富化Star能力面试：情景、目标、行动、结果场景测试：工作样本测试、工作情景测试、公文处理、管理游戏培训评估层次：反应、学习、行为、结果福利设计原则：公平性、竞争性、合法性、激励性、经济性、保密性绩效考核的作用：1晋升依据、2增加沟通、3知晓期望、4报酬依据、5知晓差距、6发掘潜力、7、HRP依据。绩

13、效考核原则：客观公正、科学简便、注重实绩、区分能级、连贯性原则沟通的构成要素：发送者-接受者-信息-传递渠道-反馈-噪音集权式沟通：链式、轮式、Y式分权式沟通：圆圈式、全通道式沟通障碍：沟通信息在传递过程中失实造扭曲，致使沟通不能达到预期效果。1 人际沟通障碍：语言障碍、知识经验水平的限制、心里障碍、生理障碍、态度障碍2 结构障碍：规模障碍、地位障碍、环境障碍3 信息障碍：信息数量、信息质量4 信道障碍：信道技术、信道距离冲突处理方法：妥协让步法、说服调解法、等待时机、强制解决、转移目标法二维模式：回避、强制、克制、合作、妥协协调人际关系三大原则：理解原则、从善原则、互补原则组织对人力资源管理

14、的制约：组织规模、重视程度、目标任务、生命周期有效的个人职业生涯设计应注意哪三项原则？以己所爱原则；2 以及所能原则；3 以世所容原则。内部招聘方式：领导推荐、竞争上岗、人员调动内部组合激励（组织）：参与性、戴帽子、成果性、挑战性外部组合激励（组织）：鲶鱼激励法、末位淘汰法人才资源优化策略（简答题）n 现代人力资源管理与传统人事管理有何区别？区别传统的人事管理 现代的人力资源管理1 管理观念 把员工作为成本，作工具把员工作为资源，作为组织发展之本2 管理方式管理者为中心，封闭式科层制服务型取向，开放式管理3 管理方法静态的分割式管理动态的系统化管理4 管理重心以事为中心，顾客是上帝以人为中心，

15、强调员工第一5 管理模式被动反应型的操作式管理主动开发型的策略式管理6 管理层次处于组织机构中的执行层处于组织机构中决策层7 管理内容岗位培训，技能提高，管理单一技术培训外加文化认同，内容丰富n 人力资源规划的步骤专心-专注-专业1. 制定职务编写计划2. 预测人员需求3. 提供人力资源信息4. 制定培训计划5. 制定政策调整计划6. 编写人力资源费用预算7. 关键任务的风险分析及对策n 内部HR供给的预测法：一般员工：员工技能清单、技能调查法岗位人员：人力接续计划、内部员工流动可能性矩阵图、马尔科夫模型管理人员：职位置换卡高级管理人员：继任卡n 人员结构失衡的平衡策略指组织中某一类人供不应求

16、，而另一类人供过于求。平衡的方法：1技术培训计划2人员接任计划3晋升4外部补充n 什么是工作分析？工作分析的作用？工作分析是人力资源管理中的一项重要基础工作，也是建立现代企业制度的基础性工作。1. 为组织定编设岗提供科学依据2. 为制定人力资源规划进行预测3. 为组织选用合格的员工奠定基础4. 为组织考核员工提供客观标准5. 为员工培训明确了方向和任务6. 为员工薪酬设计打下基础7. 为改进工作设计优化了工作环境8. 为员工明确努力方向改善了人际关系n 收集工作分析信息的方法有哪些？说明这些方法各自的优缺点？n 访谈法，问卷调查法，实地观察法，工作日志法。访谈法-优点：简单 迅速和收集信息的准

17、确。 缺点：收集上来的信息有可能是偏颇的。问卷调查发-优点：可以快速高效地从一大群工作承担者中获取信息。 缺点：设计一份好的调查问卷需要花费很多时间和精力，尤其是要确保员工能明白每一个问题的意思是什么。实地考察法-优点：能对工作有一个感性认识，在观察过程中，工作分析人员可以运用访谈法和工作承担者一起讨论工作中的一些模糊问题和内在规律。 缺点：员工的工作周期长短不一，有些甚至需要数天才能完成。如果组织比较庞大的话，单靠观察法无法完成工作分析任务。工作日志法-优点：可靠性很高。 缺点：可使用范围较为狭窄，只适合那些工作循环周期较短，工作状态稳定，无较多突发临时工作的岗位，而且信息整理工作量很大，费

18、时费力。n 员工招聘的意义1. 为组织补充新鲜力量，通过培训使其成为优秀员工2. 对高层管理者和技术员工的成功招聘，可以为组织注入新的管理思想3. 成功的招聘能提升组织知名度。n E时代招聘技巧1 蓄水式招聘技巧2 筹资式招聘技巧3 网络式招聘技巧4 供奉式招聘技巧n 招聘者的招聘误区是什么？类同效应；地板效应；表象效应；刻板效应；硬件效应。n 培训的作用是什么？1 可获得企业文化认同，成为组织人；2 可增强企业凝聚力，明确组织战略目标；3 有利于企业发展，提高竞争力；4 可扩展知识，提高技能；5 能够很好胜任岗位；6 可留住人 用好人；7 可提高员工满意度。n 柯克伯特里克的四层次框架体系的

19、内容是什么？层次标准 内容 要 点1反应受训者的直接感受学员是否喜欢这个项目；进度 难度是否适中；讲授过程是否清楚 生动；是否愿意介绍朋友参加这个项目2学习知识 技能的掌握程度对新知识 新技能的一般了解，能谈论还是系统全面地掌握，会用于实际问题的解决3行为工作行为的改进程度是否学会和习惯了新的工作行为；不良工作行为是否消除或减少4结果工作业绩的提高程度生产效率提高了多少；成本下降了多少；次品率下降了多少n 个性化教育体系应具备哪些基本要素?专业化的学习能力分析与诊断系统；针对性的教育计划和学习方案设计系统；系统性的学习过程管理系统；个别化的教育方案和学习辅导系统；专业化的知识管理系统。n 现代

20、激励新招是什么？设置诱因法；错位效价法；种瓜得瓜法；保健提升法。n 绩效管理中存在哪七大核心问题？n 认为考核沟通没有必要，走过场就行；没有重视工作分析；绩效考核的标准设计不科学方法单一；绩效考核的评价者选择失误信息面太窄；绩效考核的过程中考核者本身存在误差；绩效考核的目的认识偏差；绩效考核没有反馈，结果没有合适利用。n 绩效考核的作用与原则是什么？作用：晋升依据；增加沟通；知晓期望；报酬依据；知晓差距；发掘潜能；提供依据。原则：客观公正；科学简便；注重实绩；区分能级；连贯性的原则。n 常用绩效考核工具和方法有哪些？员工比较法-等级顺序评估法；交叉排序评估法；基准对照评估法；强制比例评估法；工

21、作成果评价法-目标管理法；指数评估法；工作行为评价法-关键事件法；行为观察量表法；行为差别测评法；固定行为评价量表；n 考核误差及解决方法： 考评者：光环效应；当一个人显著优点（优）缺点的时候，人们会误以为他其他方面同样。1 解决方法：考评者充分意识到这种误差2 将同一项考核内容同时考核，不要以人为单元进行考核3 加强对考评者的培训趋中误差；考评者倾向于将员工的考评结果放置在中间的位置1. 对考核人员进行培训，消除考核者的后顾之忧，要求大胆进行考核2. 避免让不熟悉的人进行考核近因误差；个人偏见；压力误差；追求完美误差；考评者慈悲考评对象：不配合误差；结果无反馈心里误差n 人际交往有哪些原则？理解原则；从善原则；互补原则。n 集权还是分权好？请举例说明。