人力资源开发与管理笔记范文(共12页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章 绪论从经济学意义讲人力资源，是指一定范围内的人口总体所具有劳动能力的总和。从管理学的角度分析，人力资源必须以人为载体，是能够推动社会和经济发展的具有智力和体力的人的总和。广义的人力资源是指一个国家或地区具有为社会创造物质、精神和文化财富的，从事智力劳动和体力劳动的人口的总称。它强调人具有的劳动能力，即使是潜在的，如未入法定劳动年龄或超出法定劳动年龄的人均应包含进去。人力资本的特征（1）人力资本以人身为载体（2）人力资本具有主体性和意志性（3）人力资本的无形性（4）具有非经济价值性人力资源的数量：人力资源可以用绝对量和相对量两种指标来表示。人力资源绝对量和相对量

2、又都有潜在和现实两种计算口径。影响人力资源数量的因素：人口总量及其再生产状况。人口年龄结构及其变动。人口迁移。人力资源的基本特征：（1）人力资源是一种可再生的生物性资源；（2）人力资源在经济活动中是属于主导地位的能动性资源；（3）人力资源是具有时效性的资源。人力资源成为经济增长动力的内因：人力资源之所以能够在当今经济和社会发展中起到第一位的作用，这不仅因为物质资源需要人力资源去加以运用和推动，而且还因为人力资本的适应效应、张力效应和群力效应，可以改变或提高物质资源的效能。人力资本的适应效应主要是指人力资本可以提高社会资源的适应性及其分配的有效性，允许代理人更有效的通过任务分配资源，增强了代理人

3、适应变化和抓住新机会的能力。人力资本的张力主要是指人力资本的自我增值、自我扩张的能力，是人力资本存量转化为人力资本价值变现的能量，它反映了资本要求不断扩张的本质属性。开发人力资源有五种方式：（1）医疗和保健服务（2）正规学校教育（3）在职培训（4）国家对社会的启智教育（5）经济性人口迁移人力资源管理的内容：人力资源规划、工作分析、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、绩效考评、激励与报酬。晋升与调配人力资源开发与管理的外部环境：劳动力市场、经济环境因素、科学技术因素、文化因素、政治因素人力资源开发与管理的内部环境：工作的性质、工作群体、领导者与监督者、员工、人事政策、组织文化人力资源开发与管理的职

4、能与发展趋势：（1）人力资源管理重心转移（2）人力资源管理原则和方法不断创新（3）人力资源管理规范化、标准化、系统化、现代化第二章 人力资本投资与人力资源开发人力资本理论的引入对企业人力资源管理实践的影响主要表现（1）激励机制的重塑（2）企业管理重心的转移（3）管理内容的变化人力资本投资的概念与特征：人力资本投资是指投入到劳动者身上的，能提高劳动者知识与技能，并能影响劳动者未来货币收入和物质收入的各种投入。（1）人力资本投资是对人的投资（2）人力资本投资的重要方式是消费（3）人力资本投资具有长期性的特征（4）人力资本投资具有多个投资主体人力资源开发的概念：广义的是指国家或企业对所涉及范围内的所

5、有人员进行正规教育、智力开发、职业培训和全社会的启智服务，即培植人的知识、技能、经营管理水平和价值观念，并使其潜能不断获得发展和得到最充分的发挥的过程。通常是指以国家为主体的宏观人力资源开发。狭义的是指专职组织的人力资源开发，是指组织通过向其员工提供各种学习机会和活动，以改进员工的能力水平和组织业绩的一种有计划的连续工作。通常指以组织为主体的微观人力资源开发。人力资源开发特征。其一人力资源开发具有人力资本投资的基本性质。任何人力资源开发活动都要有成本支出，既投资性支出。其二人力资源开发的结果是员工和组织以及全社会的人力资本水平或存量的提高。人力资源开发的内容：（1）生理素质开发（2）心理素质开

6、发（3）品德素质开发（4）职业能力开发人力资源开发的方法：（1）职业开发。是指以员工的职业生涯为对象的人力资源开发活动。（2）管理开发。是指通过管理的手段提高管理效率，以实现人力资源的有效开发。管理开发的基本手段包括法纪手段、行政手段、经济手段、宣传教育手段。（3）组织开发。组织开发是提高组织能力的一套技术措施，其基本目标是改变组织氛围、组织环境和组织文化。（4）环境开发。包括社会环境、自然环境、工作环境和国际环境。简述职业开发的意义：1、有助于对员工进行全面分析2、有助于分析组织中不同的职业及其相互作用的方式3、扩大组织发展的内涵4、有助于分析和理解组织气氛或组织文化5、适应环境变化简述组织

7、开发的目标：1、提高适应环境的能力2、提高适应环境的能力3、改善组织内部行为方式4、增加组织内成员的工作热情5、提高个人与群众在计划的执行中的责任程度 第三章 战略性人力资源规划战略性人力资源规划：是在企业总体战略指导下，对企业未来的经营环境进行分析、预测与诊断，结合企业未来任务和环境变化调整和设计组织架构，再具体对企业人力资源的供给和需求两方面进行静态诊断和动态预测，随后提出均衡组织人力资源供给和需求的规划方案，同时还对人力资源规划进行动态控制与优化，以支持和保证组织战略目标的实现。在一般意义上，人力资源规划是人力资源战略整体框架的重要组成部分，人力资源战略与人力资源规划都服从于企业整体战略

8、，企业战略为人力资源战略和人力资源规划提供方向性的指导。战略性人力资源规划的作用：（1）为企业战略的制定提供信息（2）配合组织发展的需要（3）规划人力发展（4）降低用人成本（5）有助于调动员工的积极性（6）促进人力资源合理运用。组织调整设计的内容：（1）以人为重点的调整设计（2）以组织结构为重点的调整设计（3）以任务和技术重点的调整设计组织调整设计的方法：（1）工作分析法。是以组织的基本目标为依据，用科学的方法，分析组织工作的过程及结果。（2）纵向决策分析法。是就纵向决策权限配置来考虑组织调整设计问题。（3）横向关系分析法。是就横向业务联系分析组织调整设计问题。人力资源供求平衡分析步骤：（1）

9、搜集资料（2）人力资源存量诊断（3）人力资源需求动态预测（4）人力资源供给动态预测（5）人力资源需求动态综合平衡如何进行人力资源供需动态综合平衡：一般情况下人力资源的供需总是处于失衡状态。1) 组织员工供给大于需求。限制雇佣、解雇、鼓励提前退休、减少员工工作时间、加强培训。2) 组织员工需求大于供给。面向社会招聘；对组织内员工培训晋升的方式；适当延长工作时间；对现有员工进行培训，使其不仅适应当前的工作，还能适应更高层次的工作；制定有效的激励计划，调动积极性提高劳动生产率。3) 组织员工供需结构失衡。员工攻速结构的失衡表现为组织中有些部门或岗位出现员工过剩，而另一些部门或岗位存在着短缺，这种情况

10、下，可以对过剩员工进行一定的上岗培训，使他们转移到员工不足的岗位上，以实现供需平衡。4) 总之组织人力资源的供需平衡，不仅要市员工在需求和供给的总量上保持平衡，更重要的是要使员工在质量、层次、类别等供需结构上实现平衡。第四章 工作分析与职位评价工作分析：是指通过一系列的程序和方法，收集有关工作岗位的工作性质、任务、职责以及完成工作所需的知识和技能的过程。工作分析的功能：1) 工作分析是人力资源规划的基础。2) 工作分析对员工招聘具有指导作用。3) 工作分析使员工培训更为有效。4) 工作分析为员工绩效考核提供客观依据。5) 工作分析有助于实现公平的薪酬体系。6) 工作分析有利于劳动关系的和谐。任

11、务分析的方法：决策表、流程图、语句描述、时间列、任务清单分析的流程：（1）准备阶段（2）调查阶段（3）分析阶段（4）完成阶段4个阶段最终形成职位表述工作分析所收集的信息有哪些内容？ 1) 做什么是指所从事的工作活动。2) 为什么做是指任职者的工作目的。3) 谁来做是指对从事该项工作的人员的要求。4) 何时做是指该项工作活动进行的时间安排。5) 在那里做表示工作进行的环境。6) 为谁做是指在工作中与其他职位发生的关系及相互的影响。7) 如何做是指任职者怎样从事工作活动以获得预期的工作结果职位评价的内涵和原则？职位评价：是指在职位调查、职位分析的基础上按照科学的、客观的统一的评价标准，从职位的责任

12、大小、工作量的轻重、繁简难易程度、工作环境、任职资格与条件等各个方面，对职位之间的相对价值进行系统衡量、对比和评估的过程。系统原则实用性原则标准化原则能及对应原则影响职位的价值的主要因素包括（1） 劳动责任（2）劳动技能（3）劳动强度（4）劳动环境（5）社会心理。职位评价的方法？各有什么优势和不足？（1）排序法。优点是简单方便，无复杂的量化技术，容易理解和应用，成本低廉。缺点：缺乏详细具体的评价标准，很难避免主观因素； （2）分类法。优点简单明了，容易被员工理解和接受。比较适合在需要对大量的职位进行评价，而这些职位在任务内容、责任、职位环境和职位所需要的技能差别都很大时采用。缺点：是在职位类别

13、的划分上有一定难度，如果职位类别太少，（3）评分法。优点在于它是若干评定要素综合平均的结果，并且有较多的专业人员参与评定，大大提高了评定的准确性。评分法较适合于生产过程复杂，职位类别、数目多的大、中型企业。（4）因素比较法。它是具有综合排序法和评分法特征的一种混合方法。（5）海氏工作分析法。它是评分法和因素比较法的一个很好的结合， 第五章 招募与选聘员工内部招募的方式；选聘是指选择合适员工的活动。员工招募是根据组织的具体需要，发布招聘信息，通过各种途径寻找满足空缺岗位需要人员的过程。比较内部招募和外部招募的优缺点？(一) 内部招募的方式：职位轮换、职位晋升(二) 内部招募的优缺点：对组织而言优

14、点表现为：a可以降低招募成本，减少费用；b有助于人岗的合理配置，组织对自己员工的教育背景、从业经历和个人特长与个性特征比较了解，能够在职位轮换和晋升中更好的做到人尽其才；c有利于吸引和留住优秀员工，提高组织的忠诚度，减少流失率。(三) 外部招募的形式：（1）广告招募。是组织通过报纸、杂志、广播电视等各种媒体和现场发放宣传材料发布招用人员广告进行员工招募的方式。（2）员工引荐。分为自我推荐和他人举荐两种方式。自荐成本最低。员工推荐方式成本较低，成功率高，但是员工推荐容易掺杂人情关系，如果录用后员工绩效不佳，辞退较难。（3）网络招募。网络招募打破了传统招募的地域界限，具有设计面广、更新快、信息量大

15、等优点。缺点是应聘者信息过于复杂，组织初次筛选工作量较大。（4）职业中介机构招募。人员来源广，针对性强，录用中不掺杂人情关系，上岗效果也较好。缺点：由于对应聘者和组织了解不够，不宜找到令组织满意的人选，尤其是专业性较强的技术人员难以通过职业中介聘到，费用高。（5）校园招募。优点：可以吸引素质较高的年轻应聘者，这类人选进入工作岗位后能较快的熟悉业务，较好的适应组织文化，有利于组织长期人力资源开发。缺点：应届学生缺乏工作经验，培训成本较高，一些大学生刚步入社会，对工作期望较高，人员流动性较大。素质：是行为的基础，是个体完成一定活动与任务所必须具备的基本条件和基本特点。人员素质测评：是指测评主体从组

16、织人力资源管理目的出发，采用特定的测评手段和方法，对被测评者素质进行多方面系统的测量和评价，以求对人员有客观、全面深入的了解，从而为公共部门人力资源开发和管理提供科学的决策依据。素质测评甄选员工的程序：（1）准备阶段（2）测评实施（3）结果评定（4）跟踪检验和反馈。人员素质测评指标包括三方面的内容：（1）测评要素。是根据测评内容细分后形成额测试点，是表述测评对象素质特征的基本单位。（2）测评标志。是对测评要素作出优劣、好坏、是非、大小、高低等判断与评论的关键可辨特征。（3）测评标度。是揭示测评要素或要素标志的程度差异与状态的顺序和刻度，有等级式、量词式和数量式三种。测评指标体系的设计原则？（1

17、）与考评对象同质原则（2）针对性原则（3）完备性原则（4）独立性原则（5）独立性原则（6）结构性原则（7）精炼性原则确定考评要素的基本方法？（1）工作分析法（2）典型人物研究（3）典型资料研究（4）专题访谈法（5）问卷调查法（6）经验总结法公共部门人员素质测评的三种主要方法：心理测验、面试与评价中心是按面试的标准化程度，面试可分为：1) 非结构化面试：是指在面试中事先没有固定框架结构，也不对被使用有确定答案的固定问题的一种面试。2) 结构化面试：事先准备好一份问题的清单，这些问题系统全面地概括了所要了解的情况，主试严格按该清单上所列问题按部就班的发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。3) 半结

18、构化面试面试的特点：（1）面试内容灵活（2）面试是双向沟通的过程（3）面试对象的单一性（4）面试信息的复合性（5）面试判断的直觉性面试的题型：（1）背景型问题（2）行为型问题（3）智能性问题（4）意愿型问题（5）情境性问题（6）压迫型问题第六章 培训管理培训概念：是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。培训的特点（1）主要目的是指提高员工的绩效和有利于实现组织的目标（2）其直接任务是提高员工的知识、技能，改进员工的工作态度和行为（3）员工培训对于员工个人来说可以推动他们的职业发展（4）员工培训是组织开展的有目的、有计划、有针对性、有步

19、骤的系统管理行为。培训的类型：从培训的内容看可分为知识培训、技能培训、态度培训；从培训的阶段来看可分为新员工导向培训、在职在岗培训、在职脱产培训；从培训的对象来看有各层次、各职能的培训。培训管理的五个主要环节：确定培训需求分析是基础，规划培训项目是核心，完善培训准备和实施培训项目是关键，分析培训效果是保证。这五个环节是环环相扣、融为一体的，其中任何一个环节的工作做的不到位都会直接影响下一步工作的顺利开展，最终导致培训效果的不理想，在培训管理中还要注意将沟通协调贯穿始终。培训管理应遵循的原则（1）服务于组织发展战略的原则（2）理论联系实际原则（3）员工的个性与共性想结合的原则（4）培训与工作兼顾

20、原则（5）成本控制与效率原则。培训规划：就是编制培训项目计划的过程。培训规划是指密切结合组织战略，从组织的人力资源规划和开发战略出发，建立在培训需求分析（组织分析、人员分析、任职分析）职业生涯设计基础上的一项战略设计和在指引下的具体工作计划和安排。培训需求分析是指了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训的的过程。分类（1）组织范围内的培训需求分析（2）对工作体系运行状况的分析（3）从任职者角度来考察培训需求。培训实施中包括哪几种模式：（1）系统培训模式。有两个共同的特点一是将培训看成一系列连贯的步骤；二是培训需求的确定可以在一个适当的阶段引入到培训循环中。（

21、2）过度型模式。将员工培训描述为组织战略和学习的双环路。内环是系统培训模式，外环是战略和学习。（3）学习型组织模式。提出了建立协作小组，制定发展计划和适合不同层次测标准尺度的观点。其目的是通过努力最终形成学习型组织。（4）持续发展型模式。它将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分，既可以用组织外部顾问，也适用于内部顾问。（5）咨询型模式。他将一般性的咨询技能与咨询型模式相区分，既可以用于组织外部顾问，也适用于内部顾问。（6）国家培训奖模式。（7）螺旋培训模式。它强调一个最佳培训模式除应包括传统培训模式中的核心因素，为了达到最佳效果，在从事培训周期的各项活动时，应注意任何情况下，都需要培育组织的培训

22、文化。（8）阿什里德模式。培训活动划分为三个阶段：离散阶段、离合阶段、聚焦阶段，每一阶段又包括若干分项。培训过程管理（1）训前控制（2）训中控制（3）训后控制培训评估模型。（1）科克帕特里克的培训评估模型。该模型认为评估必须回答四个方面的问题，即从受训者的反映、学习、行为、和结果四个层次分别进行评估。（2）卡夫曼的五层次评估模型。加上了第五个层次即评估社会和顾客的反映。（3）CIRO模型。这种方法认为评估必须从情境、投入、反映、结果四方面进行。（4）CIPP模型。是将探究学习活动所分解的包括背景、输入过程、结果四个组成部分的简写。（5）菲利普斯的五层次ROI模型。柯氏培训效果评估模式：是由美国

23、威斯康星大学的柯当纳提出来的，被称为柯氏模式，他认为评估培训效果有四个不同层面。：第一层面是评估参与者的反映。第二层面是评估员工所学的东西。第三层面是评估员工工作行为的变化。第四层面是评估培训结果，即是要衡量培训是否有助于组织绩效的提高。第七章 绩效管理什么是绩效？绩效的影响因素有哪些？绩效是指员工的各项输入（人力、物力、信息等）在一定时间与条件下转化为输出的过程，是员工素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果，呈现出明显的多因性、多维性与动态性。现代企业绩效管理体系有哪些构成部分(一) 绩效考核主体。(二) 绩效考核指标。(三) 绩效考核权重。(四) 绩效考核标准。现代企业人力资源绩

24、效考评的方法，具体可分为三种类型：（1）员工与员工之间相互比较的评价方法（2）员工与工作标准相比较的评价方法（3）与目标相比较的评价方法。员工比较评价系统的形式包括：简单排序法、交替排序法、配对比较法、强制分步法。员工与工作标准相比较的方法有：1) 图解式评定量表法。是工商界和行政管理界最简单、运用最广泛的绩效考评方法之一。图解式评定量表法实质上是以绩效考核为主，涉及工作行为表现等个人特征的内容。2) 关键率事件法。是主管对下属与工作相关的优秀事迹和不良行为进行记录，并在考核期内进行回顾考评的一种方法。3) 行为锚登记评价量表法。是一种基于关键行为的评价量表法，它通过对关键事件中特别优良或特别

25、恶劣的关键行为的等级性量化，从而获得更公平的绩效评价效果的绩效评价方法。4) 行为观察量表法。1、 绩效管理的实施流程（1）制定绩效计划（2）动态持续的绩效沟通与指导（3）绩效考评（4）绩效诊断与监控（5）绩效反馈与面谈。绩效反馈即将绩效考评的意见反馈给被考评者。2、 确定绩效计划目标必须遵循的FEW原则是什么？F即员工绩效计划的目标应集中在主要的方面，不宜将一些日常的工作也列入绩效计划。E即绩效计划及其目标的确定必须有员工的参与，这是使绩效计划得到员工认同的基础。W即绩效计划中所列出的目标项，应在重要性、紧迫性等方面进行区分，并在考核指标的权重上得到体现。第八章 薪酬与福利薪酬分为狭义和广义

26、两种：狭义的薪酬是指员工因为劳动关系，而从所雇用的组织获得的各种经济性回报和有形的服务及福利。广义的薪酬除了有形的回报外，还包括各种无形的回报，如成就感、自豪感、良好的工作氛围等。薪酬功能：组织方面看：增值功能、激励功能、协调功能、配置功能、塑造和强化企业文化功能。劳动力再生产保障功能。价值实现功能。薪酬分类：报酬分为经济性报酬和非经济性报酬；将报酬分为内在报酬和外在报酬。国际通行的薪酬体系主要有（1）岗位薪酬体系（2）能力薪酬体系（3）绩效薪酬体系（4）混合薪酬体系。薪酬战略不仅将薪酬视为对员工贡献的承认和回报，还将其视为一套把组织的战略目标和价值观转化为具体的行动方案，以及支持员工实施这些

27、行动的管理流程。如何从战略角度理解薪酬：从战略角度看，薪酬体系不但能帮助组织吸引和留住成功所必须的人才，还能够影响员工的责任感和他们为组织付出努力的程度。薪酬体现的是组织内全新的价值观和实践方法，它是组织战略和文化的组成部分，它以自己特有的方式改变着雇主与员工的关系以及组织的竞争力和活力。薪酬是不断的革命，他通过创造新的方法和形式让员工分项其成果，推动组织变革，使员工成为组织竞争与发展的战略伙伴。薪酬水平及其影响因素。薪酬水平是指从某个角度按某种标志考察的某一领域内员工薪酬的高低程度。在组织外部，薪酬水平主要取决于：劳动力市场的供求状况、政府的政策与立法、价格水平。在组织内部，薪酬水平主要取决

28、于（1）员工的劳动和绩效差别（2）组织的经济实力（3）组织的分配方式与结构（4）劳资双方的谈判（5）生产要素的边际生产率（6）心理因素。对薪酬水平进行衡量的最常用指标有三个：薪酬平均率、平均增薪额、增薪幅度。如何平衡内部薪酬一致性与外部薪酬竞争性之间的关系？1) 确定薪酬带域。2) 内部薪酬结构与外部薪酬水平的结合。3) 平衡内部与外部压力：调整薪酬结构。4) 薪酬结构的动态优化。非货币性薪酬的表现形式（1）感情社交（2）商品奖励（3）旅游奖励（4）象征性奖励（5）假日奖励。经营者的薪酬构成：一是薪酬构成中的固定收入：基薪。二是基于会计信息的短期业绩薪酬：红利计划（或业绩奖金）。三是基于市场价

29、值的长期报酬：股票期权计划。一个典型的收入报酬组合应该是代表保险因素的固定工资与代表激励作用的变动收入组合。设计研发人员薪酬时，要结合本企业实际，形式灵活；要注重激励，鼓励科技创新。法定福利是指组织根据国家法律的要求必须向员工提供的福利，即组织只要雇用了劳动者，不论组织和劳动者的意愿如何都必须按法律要求实施的福利项目。法定福利的特点：强制性、保障性、互济性、差别性非法定福利：主要是指组织根据自身的发展需要和员工的需要选择提供的福利项目。弹性福利：又称自助餐式的福利，即员工可以从组织所提供的各种福利项目的菜单中选择其所需要的福利，每一个员工都有自己专属的福利组合，就像吃自助餐一样。弹性福利的类型

30、（1）附加型（2）核心加选型（3）弹性支用账户（4）福利套餐型（5）选高择低型弹性福利的设计（1）确定福利购买力（2）对福利物品定价（3）配置机制（4）提供福利方案。第九章 职业生涯开发与管理职业生涯：又叫职业发展，是指一个人在其一生中遵循一定道路（或途径）所从事工作的历程，是指与工作相关的愿望、活动、行为、价值等的综合。职业生涯分为内职业生涯和外职业生涯。职业生涯具有以下性质（1）独特性（2）动态性（3）整合性（4）互动性。职业生涯周期也被称为职业生涯发展阶段的基本分期职业生涯周期的“六分法”（1）职业准备期（2）职业选择期（3）职业适应期（4）职业稳定期（5）职业衰退期（6）职业退出期职业

31、生涯管理的“三分法”：（1）社会前职业生涯管理（2）社会后职业生涯管理（3）员工职业生涯管理人生的三大周期划分：（1）生物/社会周期。包括成长、能力体系形成及其全面发挥。（2）家庭周期。包括生育、子女的教育和发展。（3）工作/职业周期。包括一个人的学习、对一项职业或组织的生产性贡献和最终的退休。职业生涯系留点（亦称职业锚）理论是美国管理学家施恩提出来的。每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。职业生涯五种分类：（1）技术性能力（2）管理能力（3）创造性能力（4）安全与稳定（5）自主性。职业生涯维度：也成职业生涯发展道路的运动方向，通常

32、分为横向和纵向两种，横向运动是指跨越职能边界的调动，有助于扩大个人的专业技术，知识与经历，为进一步精通某一专业打下较宽广的基础。对于担当企业的高层管理人，这种岗位轮换的锻炼也是很有帮助的。纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获得职务的晋升。员工职业生涯规划的影响因素（1）教育背景（2）家庭影响（3）个体个性与职业理想。职业发展道路的选择：（1）立足本职道路（2）转化职业的道路（3）自我创业的道路。职业流动时职业生涯中位职业适应而进行的重要过程和环节。1、 职业生涯发展途径也称为职业途径，可以分为纵向的、横向的、网状的、多阶梯发展等四种类型。2、 多阶梯职业途径，就是建立一种平行

33、的职业轨迹：一是管理职业，另一是技术职业。在管理职业阶梯中向上运动将给予更多的决定权和责任，在技术阶梯中向上移动则赋予更多的资源进行开发和研究，并更具有自主权和独立权。3、 组织在人力资源管理中进行职业生涯规划的原则？挑战性原则，工作的挑战性对职业生涯发展有牵引和提升功能。特定性原则，员工的职业生涯发展类型由特定的工作需求来确定。发展性原则，通过发展员工的能力来推进其职业生涯发展。第十章 员工关系管理员工关系是指组织内一系列的人力资源行为关系，它通过管理者和员工双方的努力，使员工承诺变得可靠并与组织的目标协调一致。员工关系管理的内容：（1）员工参与管理（2）主动性的员工调配管理（3）纪律管理（

34、4）员工申诉管理（5）组织道德建设（6）劳资协商（7）集体谈判（8）员工关系的第三方调节。员工参与的原因：（1）满足员工自尊和自我价值实现，实现对员工有效激励的需要（2）伦理、政治和道德的要求（3）功利主义的原因（4）解决管理冲突的需要。员工参与分类：可分为直接参与与间接参与两种方式。员工参与在员工关系管理实践中可能会碰到两个障碍：商业协会的态度以及独裁式管理者的态度。非货币性薪酬受青眯的原因：纪念价值。比货币性奖励有更强的认可效果。比货币性薪酬更灵活。比货币性奖励更便宜。促进家庭的介入。简述员工参与悖论：为了改善员工关系而发起的各种员工参与方案本身就包含可矛盾和悖论，这些悖论存在于员工参与的

35、过程中，影响了员工参与的有效性。（1）结构性悖论（2）中介观点的悖论（3）同一性悖论（4）权力悖论。晋升。是指员工由原来的职位上升到另一较高的职位，能给予员工发挥能力的机会，防止员工的工作单调化，提高员工工作的积极性，满足员工自我发展、自我完善的需要。平级调整。是指组织根据实际需要，调剂各岗位员工的余缺，将职工从原来的职位调离，担任和原来相同等级的新职位。降职。即将一名员工调动到低一级职位上的过程，它是一种带有惩处性质的管理行为，降职意味着减少工资、降低地位、失去权力和发展机会。辞职，指员工主动要求脱离现任岗位，与组织解除劳动合同、退出组织的行为。免职是指免去员工职务。其中辞退一般是指由于组织

36、要减少员工的数量，或在某种情况下由于员工个人方面的原因引起的组织解聘决定。纪律管理是指针对员工的错误行为进行惩戒处理以及运用正面的方式鼓励，说明员工遵守规章制度等一系列管理行为的总称。纪律管理的方式：惩罚性惩戒。惩罚性惩戒一般包括指责、警告、降级、停职、解除合同等惩罚方式，惩罚应当只针对员工的错误行为，而不是针对员工本人。非惩罚性惩戒。是指给员工一段时间离开岗位带薪反省，让其考虑自己是否愿意遵守规章制度，以及是否愿意继续为公司工作的方式。纪律处理的原则：公平公正原则；每次处理原则；及时发现原则；预先警告原则。简述有工会的组织中的多步骤申诉程序。第一步员工通常当着工会代表的面，非正式地向其直接主

37、管口头提出申诉。第二步部门经理或人力资源经理会同工会高一级官员进行会谈。第三步由公司高层劳工问题代表和工会高级官员举行会谈，甚至是由总裁亲自代表公司谈判。员工关系第三方调节的原则？（1）着重调解及时处理的原则（2）查清事实，依法处理的原则（3）当事人在适用法律上一律平等的原则。员工关系的第三方调节。发劳动争议的调解。劳动争议仲裁。劳动争议诉讼。第十一章 职业安全与健康管理职业伤害：又称职业事故，包括劳动者在工作或劳动过程中意外发生的或者与从事本职工作有直接关系的职业伤害事故和职业病。分类所谓负伤是指因生产事故致使器官或生理功能受到部分损伤，包括器官受伤和职业病。所谓残疾是指遭受伤害或职业病之后

38、，虽经医治疗养仍不能完全复原，以致身体功能或智力功能部分丧失或全部丧失。残疾表现为永久性的部分或全部丧失劳动能力。职业安全与健康管理的基本趋势？（1）从管理对象的角度考察，从事故管理转向隐患管理（2）从管理过程的角度看，从事故后管理转向超前管理和预防型管理（3）从管理理论的角度考察，从单一的事故致因理论转向综合的现代科学管理理论（4）从管理技巧的角度考察，从传统的行政手段、经济手段以及常规监督检查转向法治手段、科学手段和文化手段。职业安全与健康管理理论。安全健康哲学。是人类安全健康管理活动的认识论和方法论是安全健康文化的核心。系统理论。系统科学是研究系统一般规律、系统结构和系统优化的科学从系统

39、科学出发，用系统论来指导认识安全健康的要素、关系和方向；用控制论来论证安全健康管理的对象、本质、目标和方法；用信息论来指导安全健康管理的过程、方式和策略。安全健康经济学。是指运用经济学的分析方法和基本理论，研究安全健康的经济形式和条件，通过合理的组织、控制和调整人类的安全健康活动，实现人、技术和环境最佳组合的科学。行为理论。简述情绪如何影响安全健康行为。事故致因理论。多米诺骨牌事故模型，假定伤亡事故是一连串事件在一定顺序下发生的结果，按因果顺序，伤亡事故的五因素为：社会环境和管理欠缺促成人为过失，人为过失又造成了不安全动作或机械、物质危害；后者促成了意外事件和由此产生的人身伤亡事件。职业安全健

40、康管理体系是一个国际性职业安全与健康管理体系评审的系列标准，适用于各种行业及规模的公司。按照“戴明模型“（即计划、行动、检查、改进）由企业自身对影响劳动者安全与健康的危险因素进行分析评价，确定管理目标和方案，消除或控制危险因素，确保劳动者的职业安全健康。其标准包括制定、实施、实现评审和保持职业安全健康方针所需的组织机构、规划、活动、职责、制度、程序、过程和资源。职业安全健康管理体系内容通过自我评估了解职业安全健康损失与风险。针对重要职业安全健康损失与风险，制定管理规定和改进计划执行职业安全健康管理规定与计划定期检查评估职业安全健康规定与计划。持续改进职业安全健康表现，承诺符合法令规章及其他相关

41、要求。想到的要说到，说到得要做到，做到的要有证据。按照职业安全讲课管理体系的要求，组织机构策划的主要内容是什么？1) 方针的策划2) 组织机构的策划3) 目标、指标、管理方案的策划4) 运行控制程序和应急程序文件的策划5) 编制应急预案与响应程序第十二章 组织文化组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范，这些规范运行良好，相当有效，因此，被用做教导新成员，观察、思考、感受有关问题的正确方式。组织文化的结构层次：将组织文化划分为四个层次，物质层、行为层、制度层、精神层即四层次说。组织文化研究的力量基础。1) 人群关系理论。193

42、5年梅奥发表了工业文明中人的问题一文，系统阐明了人群关系理论。他提出，在企业的人群关系中，除了正式组织外，还存在着非正式组织，非正式组织是人们在共同工作中，由于感情志向相投而形成的。在正式组织中，连结人们的纽带是效率；在非正式组织中，连结人们的纽带是感情，两种组织作用相辅相成，各自发挥着优势。2) 组织生态理论。研究的核心问题时组织的异质性和组织之间的替代问题。它主要关注的不是组织发展的结果，而是组织发展过程的选择，即组织组成的一种形式何以被另外一种组织形式替代。3) 资源基础理论。强调的是组织本身的适应性。核心是企业的竞争能力已经从外部环境以及企业如何在竞争的环境中定位转向了企业内部的资源，

43、通过挖掘能够产生竞争优势的内部资源来确立自己的竞争地位。组织文化的自然演化和强制演化。自然演化的动力来自内部，表现为组织员工对组织文化的影响过程。自然演化是指组织文化在员工的共同劳动过程中逐渐形成和发展变化的过程。强制演化的动力来自组织危机或外界压力，表现为组织上层对组织文化的革新过程。组织文化演化过程中的四种状态（1）默契文化（2）离散文化状态（3）形式文化状态（4）系统文化状态。新时期对组织文化的要求：速度文化、创新文化、虚拟文化、学习文化、融合文化。组织文化与人力资源管理绩效的研究。（1）强势文化理论。主要关注文化强度或者说是组织成员价值观的一致性。（2）文化特质理论。关注的是组织文化的内涵。（3）适应型文化理论。主要关注的是组织文化与外部环境的关系，认为只有及时对外部环境作出反应的组织文化，才是有效文化，它包括外部环境的影响能力和组织自身的变革能力。（4）过程模型。过程模型是从组织文化作用过程的角度来考察其有效性的。1、 组织文化测量表：OCP、OCQ、OCAI、VOCS量表。专心-专注-专业