医院人力资源整合与薪酬体系优化(共5页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上医院人力资源整合与薪酬体系优化现代社会的快速发展使医院也不停地进行着体制和机制的变革。从宏观上讲，我们把它归结为知识经济时代的到来，经济全球化的影响，加入WTO的挑战以及建立和完善社会主义市场经济体制的要求等等。但从微观上讲，或者说从医院自身的角度出发来考虑，医院之所以要进行变革就是为了生存和发展，使医院这一组织的生命得到正常的延续，并保证它的健康成长。医院改革与发展的实践也证明，医院要想在激烈的市场中获得竞争优势，占有一定的医疗市场份额，必须把人力资源作为医院的战略资源，并进行有效的开发和管理。国家有关卫生改革的政策也要求医院通过改革和严格管理，建立起有责任、有激励

2、、有约束、有竞争、有活力的运行机制，而要达到这一目的，也必须做好医院核心资源人力资源的开发和管理。面对医院的变革和人力资源管理的发展趋势，医院应该把人力资源整合和薪酬体系优化作为人力资源开发和管理工作的重中之重，因为这是提高医院整体效能和竞争力的保证。一、医院人力资源管理发展趋势1、“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。科学技术和知识对于经济增长的贡献日益突出，改变了人们对各种资源重要性的认识，并逐渐地把人力资源重要性置于所有资源的首位。正如舒尔茨所言：“人类的未来不是预先由空间、能源和耕地所决定的，而是由人类知识发展来决定的。”所以，医院管理者逐渐认识到人才对于医院的发展

3、远比设备、技术等重要得多，尊重知识、尊重人才将不再成为一句口号，它会在人才的薪酬、福利、个人发展方面得到实实在在的体现，“人力资源是第一资源”将是进入知识经济时代医院的重要理念。2、卫生人力资源配置将逐步实现市场化，人才争夺战会进一步白热化。根据最新资料显示，在今后的几年里，美国短缺高新技术人才高达90万人，日本20万人，德国10万人。目前我国在专业技术岗位工作的专门人才为2870万人，本科以上专门人才仅占全国专业技术人员总数的17%，高新和高级技术人才大量短缺，而在美国硅谷，有6万技术开发人员为中国人。经济全球化趋势和中国加入WTO以后的国际游戏规则，使得卫生人力资源配置将逐步实现市场化，我

4、国市场经济体制的建立特别是社会保障制度的进一步完善，使人们的就业观念发生重大转变，人才流动已成必然趋势，医疗卫生行业的人才争夺战将会进一步白热化，这对医院形成了巨大的压力，同时也是对医院人力资源管理的挑战。3、医院和员工都将通过人力资本投资来求得发展与回报。现代社会的发展和人们人力资源理念的确立，医院和员工都将对人力资本投资有一个新的认识，从医院来讲，为员工支付薪酬实质上就是一种人力资本投资，其目的是通过这种投资获得超过投资的那部分利润，从员工来讲，之所以愿意将人力资本投资到医院，其目的也同样是为了获得经济和个人发展的回报。市场经济条件下医院与员工的核心关系是一种利益关系，一旦这种利益关系发生

5、冲突，则必然造成人才的流动，因此，人力资本投资最终要体现医院和员工的“双赢”。4、医院人力资源管理将逐步趋向科学化和法制化。随着我国卫生人事制度改革的逐步到位，一些现代的人力资源管理理论和技术将被引入到医院的人力资源管理，比如对职位的科学评价，工作分析的精确化、人力素质测评系统的应用、业绩考核体系的建立，将使医院人力资源管理逐步科学化。社会主义市场经济体制的建立和完善，将会把人才的使用与保障纳入法制化的轨道，可以预计，在若干年后，医院将会逐步形成一套完全与市场经济相适应的人力资源管理机制。二、医院人力资源的整合与实务操作医院人力资源整合就是对医院现有的人力资源和经过市场可以获取并能为医院直接利

6、用的人力资源进行合理、科学的配置，通过提高人力资源的使用效能来提高医院与员工的整体绩效。通俗一点说，就是让合适的人干合适的事。中组部、人事部、卫生部关于深化卫生事业单位人事制改革的实施意见中有关卫生事业单位用人制度的改革，共提出了9条措施，即实行聘用制，科学合理的岗位设置，改革领导人员管理制度，管理人员实行聘用制，专业技术人员实行专业技术职务聘任制，工勤人员实行合同制，建立和完善岗位考核制度，建立解聘、辞聘制度，对新进人员实行公开招聘制度等，基本上都是人力资源整合的实务操作原则与要求，根据这些原则和要求，医院的人力资源整合应按以下程序操作：1、根据医院的管理战略和近远期发展目标，规划出医院的治

7、理结构，组织设计和岗位设置。医院的治理结构与其体制有关，从目前来看，医院很难有较大的自主权，而组织设计是可以由医院自行控制的，所以，在医院内部机构设置方面一定要做到精简、高效。岗位设置经过论证可行后，就由专门的医院人力资源专家和管理人员进行岗位分析，岗位分析的结果形成岗位描述和岗位规范。岗位描述重在职责与义务，岗位规范主要是对担任本岗位人员所需知识、技能和能力的要求。所以说，岗位分析明确了该岗位应承担什么任务，什么样的人才能承担这些任务。经岗位分析后所形成的岗位说明书则成为人才选拔与使用的依据。2、拓宽用才引才渠道，通过建立比较科学的人力资源测评体系，让优秀人才脱颖而出。通过岗位分析，我们明确

8、了医院需要什么样的人才，达到什么样的标准，然后就是选拔人才了。在选拔人才时，首先要从内部选拔和提升，无法满足的岗位，再从外部招聘。不论是内部选拔提升还是外部招聘，都要按照岗位规范的要求，从一个人做好一项工作所必须的知识、技能、能力和动机等几个素质维度测评，测评的内容主要包括知识技能测评、能力测评、个性测评、职业适应性测评和综合素质测评等，通常采用的方法有笔试、面试、操作考核、心理测评和安排短期试用等，必要时也可辅以群众评议，资历与业绩调查等，以达到全面了解拟聘人员的德、能、勤、绩状况，提高人才选拔的成功率。3、推行人事代理制、全员劳动合同制和专业技术人员聘用制，建立“准入”与“退出”机制，实现

9、医院人力资源管理的规范化和法制化。近两年来医院推行人事制度改革的实践证明，只有推行人事代理制、全员劳动合制和聘用制，让员工由“单位人”变成“社会人”，并加强聘后的规范化考核与管理，才能从根本上解决员工能进能出、职务能升能降、待遇能高能低的问题。通过贯彻实施聘用制的“四个原则和五个环节”（四个原则：公开招聘、择优聘用、平等自愿、协商一致。五个环节：科学设岗、岗责明确，公开竞争、择优聘用，签订合同、契约管理，严格考核、认真兑现，解聘续聘、双方自愿。），既可以保证医院人力资源管理科学、规范，符合医院特色和国家人事政策，又能比较好的调动员工的积极性，同时也畅通了员工的“进出”渠道，操作好了，不仅可以避

10、免人浮于事，提高工作效率与质量，而且也使医院和员工的利益都得到了有效的保障。4、建立科学的人才评价制度，通过竞争与激励来形成富有生机与活力的用人机制。再优秀的人才，如果引进来以后没有一个好的用人制度做保证，也是难以发挥其潜力与优势的。许多医院通过新闻媒体发布广告，大张旗鼓地引进人才，可用不了两年，人才就流失了一大半，这里当然有人才自身的问题，但更主要的还是医院用人机制的问题，人才评价制度的不透明和人才使用的不公正，极容易让那些有真才实学的人才产生“心理失衡”，所以，医院要想把各类人才引得进、留得住、用得上，必须根据各个岗位的特点，建立和完善简便、易操作的考核评价体系，并把考核结果作为续聘、晋升

11、、分配、奖惩和解聘的主要依据。如果我们真正做到了按岗位标准选人，以业务能力用人，凭业绩贡献付酬，我们所讲的竞争与激励机制也就体现出来了。其实，竞争与激励的目的就是要调动员工的积极性，让他们多做贡献，贡献越大回报越丰厚，回报越丰厚越想做贡献，这样的结果必然是导致医院的效益增加，并促进医院预定目标的实现，而这正是人力资源管理的根本目的。三、医院薪酬体系的建立与优化薪酬管理是医院人力资源管理的核心内容，它在本质上是一种激励管理，应用好了，就可以极大地开发员工的潜能和调动员工的积极性，达到为医院创效增收的目的，所以，薪酬管理已经与医院发展和人力资源开发战略紧密地联系在一起。建立更加公平、公正和科学的薪

12、酬体系并随着客观环境的变化不断地加以优化，已成为医院高层领导和人力资源管理人员的共识。1、影响医院薪酬的因素。在计划经济时代，医院支付员工多少薪酬几乎是不用考虑的，员工的薪酬到底受哪些因素的影响，这些问题医院管理者几乎想都没有想过，因为那时医院基本上都在执行国家的等级工资制，只要按标准套用就行了。在市场经济条件下，人们认识到薪酬体现出了员工对医院的一种价值，同时也反映出员工自我价值的实现程度。员工通过自己的工作为医院创造了价值，医院通过薪酬给付方式予以回报，通过双向互动，使整体的价值在医院和员工之间获得合理的分配。一般而言影响医院薪酬的因素包括员工自身、医院、工作和劳动力市场。1.1员工自身。

13、员工自身方面主要涉及到个人的资历、工作经验和个人潜力等。在医院不论是医疗工作、护理工作还是管理与工程技术工作，都是实践性很强的工作，员工在实际工作中的业绩如何，与他们的工作经验和潜在能力关系相当密切，所以，在建立薪酬体系时必须考虑员工个人方面的因素，这不仅是对员工个人能力的一种肯定，在员工看来，这也是他们个人价值的一种体现。1.2医院因素。在医院方面，影响薪酬的主要因素是经济因素和文化因素。经济效益好的医院薪酬水平肯定会比较高，也容易留住优秀的人才，这一点不难理解。但为什么医院的文化因素会与医院的薪酬分配有关呢？一个具有良好管理机制的医院，它一般会有一个重贡献、重业绩的薪酬分配制度，这种制度可

14、以鼓励更多的优秀人才脱颖而出，从而形成了本医院健康、竞争、向上的文化格调，有了这种文化，反过来又会影响医院把高薪酬提供给那些高业绩者，促进大家的竞争，从而使做出不同贡献的员工享受到与他们的业绩相匹配的薪酬待遇。1.3工作因素。医院内不同的岗位有着不同的特点和要求，在支付薪酬时，必然要考虑工作的价值、责任以及其他与工作相关的因素。在中组部、人事部、卫生部关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见中，提出要根据不同岗位的责任、技术劳动的复杂和承担风险的程度、工作量的大小等不同情况，将管理要素、技术要素、责任要素一并纳入分配因素确定岗位工资，按岗定酬。拉开分配档次，向关键岗位和优秀人才倾斜，对于少数

15、能力、水平、贡献均十分突出的技术和管理骨干，可以通过一定形式的评议，确定较高的内部分配标准。这就是充分考虑工作因素和业绩贡献的体现。1.4劳动力市场。随着人们观念的转变和人才流动政策的完善，医疗人才就业视野已不在仅仅局限于家乡或某一区域，因此，人们在应聘职位时，常常要考虑与自己资格与能力相当的职位的劳动力市场价格，如果医院在招聘人才时，所提供的薪酬严重背离了劳动力市场价格，就很难招到高素质的人才。2、医院薪酬体系的设计与工作流程。医院的薪酬体系要得到全面实施和有序运作，关键是整个薪酬制度的设计必须科学合理，所以，在医院人力资源管理中，必须运用一整套的系统工具，按照一定的程序对医院的组织结构、工

16、作性质、管理模式等方面进行科学分析评价，设计出符合医院运营特点和规律的薪酬制度并不断地优化。在设计薪酬体系时要体现公平性、竞争性、激励性、经济性和合法性的原则，并按照以下流程进行：制定医院薪酬原则与战略工作分析工作评价确定薪酬结构市场薪酬调查确定薪酬水平薪酬评估与控制调整薪酬原则与战略。通过这样一个反馈和循环过程，医院的薪酬管理就会处在一种与医院发展相适应的动态管理过程中，它最大的好处是保持了医院薪酬制度的活力并能与医院整体的发展战略相互适应。3、医院不同岗位的薪酬制度。医院内不同的岗位，其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素都是有很大的不同的。因此，不同的岗位只有设计不同的薪酬制度，才能有

17、效地调动各类员工的积极性，从而发挥出薪酬制度应有的激励作用。1.1院长薪酬制度。由于院长这一职位的特殊性，其工作的复杂性和多样化，在确定薪酬时很难以完成任务或工作质量状况的方式来描述。所以，在实际实施中，院长的薪酬可通过基本薪酬、院长津贴、短期奖励或奖金、效益分成以及给予股权等多种组合形式支付。1.2管理人员薪酬制度。管理人员薪酬一般由基本薪酬、津贴和业绩薪酬组成。在支付业绩薪酬时主要综合考虑临床业务收入、工作量多少、工作效率和质量情况，以及管理费用节约等各种因素并经严格考核后支付。对于一些特殊的管理岗位，采用年薪制也是切实可行的。1.3医护人员薪酬制度。医护人员是医院的主体，医护人员薪酬制度

18、的公平与合理与否，直接关系到医院的效益增长。因此，为了全面体现医护人员的贡献与价值，他们的薪酬应由以下几部分组成：技术等级薪酬（主要以技术职称、履职年限和工龄为依据）、责任薪酬（主要以承担的责任和风险为依据，需配套的评价指标量化考核）、业绩薪酬（主要综合考虑工作量的大小、工作效率与质量、经济效益）、补助薪酬（比如承担科研项目、施行重大医疗技术项目）、特殊薪酬（经严格考核、群众评议对特殊人才支付）等。1.4普通员工薪酬制度。医院内各职能部门的干事、文员、后勤的服务人员等都可以视为普通员工。经过实践，医院普通员工的薪酬只要参照市场价格支付并对其工作质量与效率给予必要的考核就可以了。四、医院人力资源

19、管理中应把握的几个关键1、医院人力资源管理必须与医院的改革目标和发展战略紧密地结合起来。人力资源管理的最终目标还是为了帮助医院实现既定目标，为了达到人力资源管理与医院的改革目标和发展战略相衔接与匹配，医院需要规划结构、系统和流程，尤其是要建立人力资源管理系统，保证人员规模，素质和奉献精神符合医院的战略目标，这样，医院在每一个发展阶段才能有充分的人力资源作支撑和保证。2、人力资源管理的核心就是建立完善的激励机制。人才竞争的根本是机制竞争，一个好的机制不仅可以留得住人才，而且可以充分调动和发挥人才的积极性，并创造出巨大的财富。根据中国加入WTO以后的国际竞争形势和我国近年出台的卫生改革政策，医院要

20、围绕以下几个方面建立激励机制：建立公开、平等、竞争、择优的选人用人制度；建立职责明确、有效放权的岗位责任制；建立科学、公正、公开的绩效考核制度；建立公正、公平、合理的薪酬管理体系；建立员工能上能下、能进能出的动态竞争机制；建立完善的福利和社会保障制度；搞好员工的职业生涯设计，为员工个人提供良好的发展空间；推行“人本管理”，培育员工的认同感和团队精神等。3、医院薪酬管理必须与科学、公正、公开的绩效考核结合起来。医院薪酬管理是人力资源管理中的一项核心内容，但再好的薪酬制度也必须与科学、公正、公平的绩效考核结合起来，因为只有进行科学公正的业绩评价，才能给付员工与其贡献相匹配的薪酬。从本质上讲，不论医院还是员工，薪酬都不应理解为是一种分配，而应理解为是一种投资，双方都要讲效益，讲回报，但双方到底是多少效益，多少回报，是必须以绩效评价为前提和依据的。专心-专注-专业