核心竞争力与人力资源(共12页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上核心竞争力与人力资源关键字：核心 竞争力 人力资源 企业引言：本文主在分析什么是企业核心竞争力；什么是人力资源；竞争力与核心竞争力的区别。分析人力资源与企业核心竞争力的关系，以及人力资源对于提升企业核心竞争力的重要性；怎样通过提升企业人力资源竞争力，加强人力资源管理来促进企业核心竞争力的提高。 在学术界关于竞争力的研究和著述层出不穷，从总体上看，对竞争力的研究集中于三个层面：国际竞争力、产业竞 争力、企业竞争力。其中提升企业竞争力是我们每个企业人孜孜以求的。而人力资源的竞争力对于企业核心竞争力的提升的作用更是不可忽视的。企业的核心竞争力的提高离不开人能力资源竞争力的提

2、高，而人力资源竞争力又是企业核心竞争力的组成部分。人力资源是企业的核心竞争力的根本。在经济学领域，竞争力的实质就是经济效益或者生产率的差异，对竞争力的研究主要集中于成本价格差异化现象上。当一个企业取得了成本优势，那么它在市场上便有了与其他同类型企业便有了一争的资本以及在市场上立足的筹码。但一个企业有竞争了并不代表这个企业就有了核心竞争力，一个企业要在该行业中以及相关行业中立于不败之地，就必须要核心竞争力。企业一般竞争力是企业在市场经济中生存与发展的基础，是多数企业所共有的特性，但不同的企业由于产权制度、组织结构和管理机制不同以及企业领带人的素质和能力的差异，其竞争力也会有很大差异。企业核心竞争

3、力是从一般竞争力中经过长期的培育和积累形成的。它是在特定的市场条件下，企业利用其特有的资源（如壮丽、知识产权、技术人才等），通过创新形成独具的、支撑企业持久竞争有优势的能力。企业核心竞争力包含以下类容：（1） 企业创新能力，包括市场创新能力、技术创新能力、管理创新能力等。（2） 开阔市场的竞争力，表现为提高市场占有率、增强新业务的开阔能力、提高对市场变化的反应能力等。（3） 规模竞争能力。在一般情况下，在同样技术和市场环境下，企业规模越大，产品成本就越低，从而销售价格就越低，在价格上就有竞争优势。（4） 管理和资源整合的竞争力。企业能否整合其掌握的资源（人力、财力、物力等资源），使各种要素充分

4、发挥作用，就表现在管理能力的高低上。（5） 环境经真理，表现为企业是否具有良好的市场竞争环境，其产品是否具有行业环境竞争力等。（6） 人力资源竞争力。这事企业核心竞争力最重要的类容与保障。企业核心竞争力的达成需要依靠一定数量和素质的人才，亦即企业人力资源才是真正托起企业竞争力的支点，企业核心竞争力取决于人力资源竞争力。广义上的人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。狭义的人力资源表述为:一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。也是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验

5、、体力等的总称。所谓人力资源竞争力指的是基于企业人力资源的开发、利用与管理而形成的特有竞争能力，向顾客提供比竞争对手更大的利益，并拉开差距的经营方式。要使业务取得成功，业务战略规划与人力资源竞争力的构筑，两环相扣是极重要的。获得有竞争力的人力资源，前提条件是企业的人力资源管理从更新、开发、激励、监控等方面是否具备对人才吸引和发展的优势。从企业人力资源竞争力体现的最终结果来看，较高的人力资源竞争能够使组织在绩效上得到良好的成绩从而获得顾客、股东、社会以及其他利益相关者的支持，获得长期盈利的能力也就是获得了竞争优势。从企业人力资源竞争力的财务表现来看，企业人力资本能够比竞争对手更有效的得到增值，即

6、对于人力资源的投资收率高于同业竞争对手，可以成为企业创造价值的环节，而不仅仅是企业的辅助环节。从企业人力资源竞争力的组织来看，企业拥有良好的企业组织结构以及合理的岗位设置；企业员工满意度以及离职率保持在健康的水平上；人力资源战略能够积极配合企业战略实施；经过培训的员工知识储技能的提高能够支持企业战略；沟通畅通；激励公平合理。企业的人力资源，是指支持企业经营目标实现的企业内部员工的综合能力和素质。员工的这种能力和素质除了体力和智力以外，还包括员工的道德水平、信誉和社会关系。人力资源整合，是人力资源管理的发展。人力资源整合是指引导组织内务成员的目标与组织目标朝同一方向靠近，从而改善各成员行为规范、

7、提高组织绩效的过程。越来越多的研究学者与企业人力资源管理者，日益认识到人力资源整合对提升企业核心竞争力的重大意义。通过明确地、有意识地、系统地提高企业组织人力资源管理工作的绩效，有目的地进行人力资源的整合，可以充分发挥企业员工的潜能，和谐处理企业经营者与员工之间的关系，并对相应的各种管理活动，予以计划、组织、指挥和控制，从而促成企业革新、提高企业组织效率，增强企业核心竞争力。企业人力资源竞争力提高企业组织绩效的更远、培育企业机构整理的主题、企业竞争优势的维系者。通过提高企业人力资源竞争力，企业能够提升整合内外部资源的能力，对环境因势利导地分析，做出合理的战略决策，高效、准确灵活地执行战略规划，

8、从而促进企业竞争力的形成，最终持续稳定地提升企业组织绩效。而人力资源竞争力的提升进而形成企业竞争力，具有较强的历史路径依赖性。即这种能力是无法在企业间流通、购买和全盘照搬的，企业只有通过长时间的实践、总结、反馈、修改、更新、和积累，才能获得适合的人能力资源管理模式，进而构造人能力资源竞争力并最终培育企业的竞争力。新世纪企业竞争面临着若干挑战。全球化经营、技术进步内涵式扩大再生产、通过增长获取利润及应变能力等等。但在克服未来挑战的历程中，人力资源管理是关键所在。对于为提高竞争实力的企业而言，人力资源的管理是通向未来成功的钥匙。所有的挑战都证实了为什么人力资源是关键，所有的挑战都需要各部门管理者和

9、人力资源人士的合作，所有的挑战都提出了关于人力资源行为和人士的议题及角色的问题，所有的挑战都需要用新的方式来运作人力资源。概括地说，这些挑战要求人力资源行为附加可衡量的价值，要求人力资源起到提供有效产出的作用，要求人力资源人士制定新行业的规则、扮演新的角色并展示新的竞争能力。从根本上来说，新的竞争现实需要对人力资源的行为及职能采取新的思考方式。企业竞争力的最终结果可以从三个纬度来阐述：企业市场表现和企业社会表现。企业市场表现是指市场占有率、顾客满意度等；企业财务表现是指企业利益相关者因为与企业之间的利益交换而获得的价值增值；企业社会表现是指企业作为一个具有社会责任的社会人的社会道德行为。而这一

10、切需要有效的人力资源管理系统运作才能最终实现。因此人力资源竞争力理论来源于企业竞争力理论，人力资源竞争力在构筑企业竞争力、获得企业竞争力优势中起着关键作用。以人力资本增值的人力资源管理，已成为企业管理核心模块中的重要组成部分，并成为企业竞争力的源泉。如何实现人力资本增值、构筑企业人力资源竞争力、形成基于人力资源竞争力的企业持久竞争优势，成为企业的重中之重。人类已经进入。这个时代的归根结底是人才的竞争，虽然很多组织已经认识到人才在增强企业核心竞争力中所起的重要作用，但是战略的姿态管理人的企业却是凤毛菱角。领导者必须确定能为企业成功、成长及获得新机遇搭建平台的关键人才，并对其进行投资，但是他们这样

11、做有受到局限时间、金钱、特别是人才的局限。全球劳动力市场逐渐增大的流动性、不断变换的劳动力人口分布及工作本身性质的变化，使得企业越来越难以喜迎、激励并保留住能为其创造价值的关键人才了。此外，企业面领着多级世界的竞争格局，来自发达国家及发展中国家的企业都在寻求新的市场、抓住新的机遇、得到新的增长契机。人才已经变成竞争中的在全球人才战中你争我夺的宝贵资源了。“黄金累千，不如一贤”。古往今来，人才向来是事业发展的灵魂和根本，是引领发展的标杆和旗帜，正所谓“致天下之智者在人才，成天下之才者在教化”。人才如此重要，我们如何才能够招到人才，留住人才并激励人才来提高企业的核心竞争力呢？这就需要我们进行科学有

12、效的人力资源战略管理。1. 以人为本。重视人力资源的作用，尤其是人才资源的作用，把人才管理是为企业能力的关键一环。只有认识到了这一点，企业才会在制定方针政策，和发展战略的时候才会把人力资源管理提上议程并摆在战略位置，并在企业实际运转时坚决执行。广东乐百事集团是广东省第二批重点发展大型企业集团之一，中国饮料工业10强企业之一，是中山市工业15强企业之首，闻名全国的大型视食品饮料企业。其铲平商标“乐百氏”，是目前为数不多的经国家商标局认定的中国食品饮料行业的“驰名商标”。乐百氏集团坚持“以人为本”思想。管理以人为本。有人说：人管物，简单那明了；人管人，多变复杂。乐百氏奉行“天地之间，以人为本”的核

13、心经营理念，坚持“以人为本”的管理思想，把人的管理由复杂变简单，那就是“人才是企业取胜的根本，要把做人的工作放在首要位置”。乐百氏集团总部办公大楼前有三座汉玉白雕塑：一曰天，二曰地，三曰人。天地立于两侧，人位于天地间最突出、显要的位置，寓“天地之间，以人为尊”之意，即表明公司对人才的重视和企业以人为本的经营思想，也表示乐百氏抓住了企业核心竞争能力的根本。2. 发现人才。如何发现你所需要 的那个人才并把他吸引到你的企业来呢？由于人才要从越来越多样化的、陌生的人才储备中获得，因此这个问题已经变得很复杂。所以我们要制定发现人才的各关键流程：确定你要寻找的特定的人才资质；保证所有的招聘渠道及流程都服务

14、于发现你所需要的特定人才。人才种类是多样化的，所以我们必须先知道自己需要什么人才，他具有何种资质，最终达到“才能匹配”。打个比方：设想一下足球对经理在确定其队员组合式要做的事。他们需要知识、技能、及态度的最佳组合。他们需要从所有球员那里获得对足球规则的了解，球场上的位置、精确技术及战术，以及球队的基本战略打法。在球队内部，经理人需要队员专业技术恰当组合守门技能、防守技能、中场队员及先锋。优秀的足球经理脑子里是可有这样的一幅球队所需要的队员组合的画面。他们赋予自己重新编制人才组合来适应特定比赛需要的能力。他们能发现缺口在哪里，并制定计划来填补这些缺口（通过培训现有的运动员或引进或者将借用新的球员

15、）。他们设法为未来作战略打算（位球员推移、受伤、激励对做好准备）并努力抓住突然出现的机遇（某个他们想得到的队员愤然离开了竞争对手的俱乐部）。3. 利用各种资源吸引人才的到来。人才对你的公司是宝贵的，对其他公司也是宝贵的。人才对其自身来说也很宝贵：人们对自我价值的认识是越来越清醒了，而在人才极度短缺的市场上，他们更是日益认识到自我的价值。因此，如今你必须在招聘过程上下更大的功夫，也是因为这个原因，你所下的功夫会给你带来丰厚的回报。通过招聘你会发现为什么能使人才吸引到你的公司，以及什么会使人才理你而去。因此我们要做到如下几点：1） 树立并保持对不同劳动力细分市场均有吸引力的独特的雇主“品牌”。一个

16、雇主品牌就像就像公司品牌一样，应该能反映各部门的综合形象，描述你公司的独到之处、公司的立场、公司的文化个性。因此，它传达了作为雇主的品牌承诺，以及潜在员工如果加盟公司的话可以从公司获得什么等信息。2） 在树立你作为雇主的声望的基础上充分利用口头传播的优势。如有些企业做慈善帮助社会，有的则是在电视上播放公益广告通过此来传播一种信息：这是一家有善心的企业，他会善待员工。4.拿出高于竞争者的诱惑条件吸引并打动求职的人才。有些人是“经济人”，人出来工作的最基本的目的是维持生存，获得经济来源。因此我们首先必须在工资方面开出我们所需的人才满意的标准；而有些人是“社会人”人与人之间的关系和组织的归属感比经济

17、报酬更能激励人的行为。因此良好的组织环境与文化也能起到吸引人才的效果;再者一些人是“自我实现的人”，这类人有强烈的发挥自己的潜力，表现自己的要求。所以我们在招聘中可适当的承诺给他一定的条件，满足他这方面的要求，如给他一定的决策权等。我们还可以从福利得到那个方面入手力争在招聘过程中给出合理而又带有诱惑性的条件。5.唯才是举。在这个竞争激烈的社会，人才千金难求。只 有拥有人才才能创造出更多的价值，所以公司在招聘员工、提拔员工的时候应该把能力作为考虑的第一要素，不分肤色、国籍、性别、亲疏等，唯才是举才是硬道理。才索尼公司对应聘的人选考试极其严格，每个应试人员都要经过30个经理以上干部的面试。而且由这

18、30个面试考官所做的评分表，必须在5年的工作过程中一一应验。面试通过后，还要进过集训考试，时间长达三天三夜，内容包括第一天的笔试；第二天的市场调查习作；第三天的“20年后的日本”的 作文。此外，索尼公司不惜投入大量的经费，还要做一次集训考试，以便真正了解每一个应试人的思考力、判断力等优秀与否，经过这层层被选进的员工素质都比较高。即便如此，公司对这些人仍不放松，继续实施彻底的在职培训，由监督人员按照自己制定指南进行教育并向他们传授必须的技能。索尼招聘人才不看学历而看是否有真才实学。在20世纪60年代的日本企业界长期实行论资排辈的人事制度，并片面强调学历，盛田昭夫的让学历见鬼去吧！可谓一鸣惊人。他

19、在书中写道：“论资排辈和学历至上使得年轻有为的人不能展示他们的能力和抱负，而即使某人拿到了电视工程学位，在他被录用以后，经理也要尽快发现他有什么真正能力，如果他有特殊的才能或合适于其他工作，就再给他调换工作。”6.用激励的手段留住人才。激励是企业人力资源管理工作的一个重要环节。一个高效的激励系统的建立，无疑会为管理人员省下大量时间，管理者再也不用为员工低效率的工作而担心，再也不用费神为他们解释什么是主人翁。因为每个人心中，都有一面镜子，成绩是铁的事实，耕耘必有收获。 人既有物质方面的需要，也有精神方面的需要。员工既需要物质上的激励也需要精神上的激励，只有把物质方面的激励和精神上的激励结合起来，

20、才能真正调动员工的积极性。一个人对所得的报酬是否满意，不仅取决与绝对值，而且要进行社会比较和历史比较，即相对值。每个人都把个人报酬与贡献比率同他人的比率作比较，判断自己是否受到了公平的待遇，从而影响自己的情绪，控制自己的工作行为。为体现公平公正的原则，必须反对平均主义的简单做法，否则会产生严重的负面效应，影响员工队伍的稳定，影响组织的利益。 除此之外员工持股也是一种有效的方式，它是美国的凯尔所律师于19世纪60年代提出来的，它的基本观点是，只有让职工成为企业的主人和所有者，才能真正的协调劳资关系，提高劳动生产率，使经济持续平稳的发展，利润分享可以使员工分享企业的成功。通过金钱和非金钱的全方位激

21、励，提高员工的士气和对公司的信心，并使公司能够保留住有用的人才，减少对公司的不利的、过高的人员流动率。利益是永恒的激励。参考书籍：人才驱动的组织（美）彼得.切斯 罗伯特.J.托马斯 伊丽莎白.卡其拉 （雷秀云 雷玉霞 朱法庆 曹 译）2008年11月第1版 上海交通大学出版社 人力资本整合研究机制 张生太 2007年10月第1版 科学出版社竞争力 提升企业能力的七种武器 刘明主编 2005年5月第5版 中国纺织出版社 人力资源管理案例精选精析张岩松等 2006年5月第二版 中国社会科学出版社 职业生涯管理周文霞主编 复旦大学出版社 2001年1月第一版管理学原理曾友中 成志刚 2009年2月第1版专心-专注-专业