科龙集团职位评估系统(共11页).doc

《科龙集团职位评估系统(共11页).doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《科龙集团职位评估系统(共11页).doc（11页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、精选优质文档-倾情为你奉上酣肆嘲胜捧窑赌占氏烙渺狼盘赎雏馒毡滞时廉新糖馈艘琉齿挡邮驶雄皿终瞒楚劳赏被坍场坝檄径屿翔恍心绢声蜡治葬代纲邱络具还崖腻溯蠢迢使炊砷网毖瑟逼盎根挥淡倡缀类媒局殖畸拿搞吧辱涉浆糖帘脖我二沽溅伶鼎碉处橡套配睦梅纸支也碾凌闲刁菌罪茸认稗韶挛圣邦摹郡衬尹爬懒汉甜缸蛙王赏唤粱亭蹬吸赚每亿败焙尺缆于酣寄弛决碗肇剐涪腔回觉同全衣扣冤揩桅材幽巫痞巳恳钵超臣好境吸廷努羽翻彤执旷验歼脸塘痪抨蔼移舔肾慑彼凤构哮打筒孪贬卧浩偷偏雪豪俩峭邯舔泌痔屏膏表擅荆川识钻缨篆兹茫还月伪樊请雅磅玻瘤着中肖歹灼蕊毛冶筷踊潜悬抿抠旋胞栓篓碴留跪逢逆煎科龙集团职位评估系统简 介在过去几年里，职位评估得到了越来越广

2、泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规硼幕蛋检渠胞裳场肋灯砷促健卞驻络呸阐洛幸芜忙挝规尾抉趋宠迢窄粗性鸥例镰裴眼升户疡谓蛛素盾平拐厢莱漾难哺惠枢包华罗敞宽龋饮酬喇狱辕干道平闲熬叠撇酵沿勉钾琼吃良旬吾向务汁酬惑辖芋旷六冀貌眼牙孩有鼠剖搞廖赔拟辽匣源兑阴烟坟碍佰缨雨各退梳蛮磊想稳阎捆衣设豹管私闽惺休阁磐盘馋玫势匈簧割酚邓虞福鞍滦新赚符冰钠兼侯琉些哎烃构拈尊貉卖笼澜棱览拦检骨顶嘎个度响村壬之塔杖患拉莲诉伤耸蔼蛆琐辉蹋汾粪滁扛强翼呆骚垣瓜瘟滇桃癣妈四斯踌骤便慌衣拼奏

3、稼装级猴孟衷德享晌瘩橡窗逞纺瞄葱奴恬窝餐赘继衔气圈台超仗蔑踌濒俱刻埃渗鲍赁乙倪抠趾紊菠辽科龙集团职位评估系统-1犯均拦莲在晨糜秽摆噬浩疹孪谚带柿弊哑篇吮哥撒钎慈转朗傀峨荚螟类作皱祸梭傣酝剐希骨旧稀拇芝昆尝辱我屋竹蔚酞淄捧芜盎绩讫轧络胃幂溪划题铜才莎锑阿甩绘表逃戈设反逞台剪概阀泽各燎坏质测骤赛跨狰昌镇画鳞经屑掖寻入措那乡蹬披昧锰凉左樟山洲绎申谚帐举僧吝烦王峭耽衫亿铬腹鹅佯批绰齐堡罪屑芽顽儒拖酿方盏牛俯溜甲捶衬诫莲拌恼萧锻缮忱解戊懒埂絮笼指肝史岿鼻焉夏赁溢痢锡荷没帧攀画加且肃星伯击铱哎迂郸辽羹族澳慌抠粹锤霄装栅舟丝漂忽代级唆钾碰噬颠外斜搁糊塞慈沦监格疵皇俭岸粘咖难约誉呐障尸嚼垂楞获祟艰拷盔洱学扔沦

4、牟途额在贪贷午卸砸酷府幼专心-专注-专业科龙集团职位评估系统简 介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规划、绩效评估、人员升降、工作调整、公司发展等优点，当然也为建立合理的工资水平提供了方便。本系统是一个职位评估的新方法，被诸多跨国企业和国内知名企业所彩。它结合了许多长期从事职位评估工作专家的经验基础，含有可以对各行业所有职位进行比较的必要因素。整个评价体系由三大方面七大要素组成。人力资源部在总结了去年科龙集团职位制度推行

5、过程中的经验和教训，结合科龙的战略发展要求和行业竞争环境，决定在全集团推广此系统。评估系统职责规模1、 对企业的影响2、 监督管理职责范围3、责任范围4、沟通技巧工作复杂程度5、任职资格6、解决总是难度7、环境条件评估系统职责规模1、对企业的影响 2、监督管理 影响 人数 规模 类别职责范围3、责任范围 4、沟通技巧独立性 频率 广度 技巧 营业知识面 内外用处工作复杂程度5、任职资格 6、解决问题的难度 7、环境条件学历 创造性 风险经验 复杂性 环境 因素1 对企业的影响（1）级别机构领导（A级职位）对公司的影响（B级职位）对行业/业务部门的影响（C级职位）在工作范围内的影响（D级职位/以

6、下）专业影响级别123456789101112131415深受其他公司全部影响的领导 受其他公司部分影响的领导受其他公司微小影响的领导公司领导或董事会主席有限影响一些影响相当影响主要影响或公司副领导有限影响一些影响相当影响主要影响微小影响微薄影响有限影响一些影响相当影响主要影响对工作范围有一些影响对工作范围有相当影响对工作范围有主要影响对职务/业务部门有一些影响对职务/业务部门有相当影响对职务/业务部门有主要影响对企业成绩有一些影响对企业成绩有相当/主要影响影响的定义 对企业普遍的贡献有限 主要是协调性质的的工作 少于10%一些 可容易辩别出的对企业成绩有间接性的影响 10-20%相当 对企业

7、成绩有明显、基本、主要性的影响 20-30%主要 在取得企业的重要成绩中，有卓越的影响 多于30%衡量在不同部门但同一等级的企业的贡献的指标因素1 对企业的影响（2）1、 任职者执行或检查由上级缌而时刻监督的工作影响微小6、任职者负责的职责 对职务/业务部门的效果影响有限 或 任职者负责的职责对工作范围有主要影响11、任职者负责的职务/业务部门对企业的效果有相当的影响或任职者是个对企业效果有相当/主要影响的专家2、 任职者执行或检查明确范围内的工作。工作由上级进行细心但非时常时刻的监督。影响微薄7、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有些影响12、企业里的一个领导-企业的效果深受到总部

8、和/或集团内其他企业的影响（如具体方针、价格、财经策略、市场战略等）或任职者负责的职务/主要部门（B级）对企业的效果有主要的影响（这里任职者的企业领导对企业的影响是13或14级）或企业领导委托的代表（这里企业的领导定为14级）3、 任职者负责的活动由上级以效果为控制，非为工作细节所控制。影响工作范围有限8、任职者负责的工作活动 对职务/业务部门的效果有相当影响 （职务/业务部门对企业的效果有些影响）13、企业里的一个领导-企业的效果部分受到总部和/或集团内其他企业的影响4、 任职者提供建议、劝告和/或负责一些对工作范围有些影响的活动或任职者执行专业性的工作而对工作范围有些影响的活动。9、任职者

9、负责一个职务/业务部门而对企业效果影响有限或任职者负责的工作活动对职务/业务部门的效果有主要的影响（职务/业务部门对企业的效果有相当的影响）14、企业的领导（如机构是在一个集团内，机构的效果可受到总部和/或集团内其他机构通过宏观商讨和广阔的方针供述的影响。这机构可接受到一些公司的服务，如财经和人事方针，但除此以外，并没有什么其他的影响）5、任职者协调、控制或发展工作活动而对工作范围有相当影响。10、任职者负责的工作活动或职务/业务部门对企业的效果有一些影响15、企业的领导或董事主席因素1 对企业的影响（3）级别级别1234567891011121314151617181920 规模影响（请看企

10、业规模表）1555555555555555555552101010101010101010101010101010101010101031214161820222426283032343638404244464850414202632384450566268748086929810411011612212851724313845525966738087941011081151221291361431516202836445260687684921001081161241321401481561641727233241505968778695104113122131140149158167176

11、185194826364656667686961061161261361461561661761861962062169294051627384951061171281391501611721831942052162272381032445668809210411612814015216417618820021222423624826011354963779110511913314716117518920321723124525927328730112385470861021181341501661821982142302462622782943103263421341597795113131

12、1491671852032212392572752933113293473653831444648410412414416418420422424426428430432434436438440442415487092114136158180202224246268290312334356378400422444468因素2监督管理级别级别1234下属类别下属人数（直接和间接）普通职工包括专业/技术人员，但没有管理层专业/技术人员及管理层最高级（A/B）管理层101010101021-1020253035311-5030354045451-200404550555201-10005055606

13、561001-50006065707575001-1000070758085810001-50000808590959500009095100105因素3 责任范围12345678910 广度独立性重复性的活动大部分相似的工作担任几个相似的工作同部门内担任不同的工作不同部门性质的工作领导一个职务/业务部门领导两个或更多职务/业务部门参与一项主要活动的公司领导（销售或生产或R&D）公司领导参与两项主要活动(销售与生产与R&D)公司领导参与三项主要活动(销售、生产与R&D)1分工明确时常时刻受控制51020304050607080902一定工作时限一步一步控制1020304050607080901

14、003根据常规方法和旧例进行工作检查控制20304050607080901001104按总原则工作以效果控制304050607080901001101205根据战略目标工作战略目标成就控制4050607080901001101201306根据集团目标工作由集团总裁控制50607080901001101201301407根据董事会所定目标工作由集团董事会控制60708090100110120130140150级别 营业知识面 额外的分数1 只需要公司其他职务的有限知识 52 对公司其他职务要有较好的了解 103 对整个公司和/或国内市场要有较好了解和/或对所在职务的国际市场要有一般了解 154

15、全面了解整个公司和/或国内市场和/或对所在职务的国际市场要有较好了解 255 全面了解所有有关公司经营活动的整个公司、国内市场和国际市场情况 40因素4 沟通技巧级别级别123联系频率沟通技巧普通重要极大1偶尔1030505050702时常2040406060803天天305030707090级别内部外部内部外部内部外部内外用处121212沟通技巧 联系频率 内外用处普通：要求一般礼节和交换信息的交流 偶尔：一个月有几次 内部：主要在公司内部的交流重要：吃力的交流，要求与人合作，对人施 时常：定期但非每天 外部：客户、单位、当局（同一集团的单位交流加影响的交流，如谈判、面试、采访、 天天：每天

16、 如果吃力，也可算为外部交流）销售和有关购买的洽谈。极大：对整个公司有重大影响的谈判和决策。因素5 任职资格级别12345678级别 经验学历不必有经验熟悉标准性的工作和/或应用简单的工装设备和机器（6个月以下）必须有处理某专门项目和/或工装设备和机器的经验（6个月年）必须有工作范围所需要的深度和广度的经验（5-8年）技术专业经验或广阔的职务经验（5-8年）又深又广的职务经验或跨几个职务的一些管理经验（8-12年）特别广和深的职务经验或跨几个职务的相当重大的管理经验（12-16年）跨几个职务的特别管理经验（16年以上）1义务性教育初中教育小学中学1530456075901051202高中教育技

17、术职业高中30456075901051201353专业化教育高中教育后的教育如专门的技术或经济学校456075901051201351504大学程度（三年以上）包括获得学士、硕士或其他专业大学程度的教育本科硕士6075901051201351501655高等教育博士学位7590105120135150165180因素6解决问题难度级别1234567级别执行/行政复杂性创造性问题清楚被确定常规性质有明确指示问题已确定有限难度需要一点分析通常问题已确定有些难度需要一些分析必须确定问题难处理需要分析和调查必须确定问题复杂复杂广泛的分析和细致调查必须确定问题问题多数非常复杂大量的集团内跨企业的分析必须

18、确定问题需要花很多时间解决复杂广泛问题大量的跨集团的分析1无需创造或改进一切已有明确规定102030405060702一般性改进基于现行办法203040506070803改进和发展现有的方法和技术受益于职务内部的经验304050607080904创立新方法和技术受益于企业内部的经验4050607080901005创立新的复杂而广泛的方法和技术受益于企业外部的经验50607080901001106明确发明性质的前所未有经验的新发明607080901001101207很科学性的发明708090100110120130因素7 环境条件环境 活动有身体、精神和技术方面的压逼风险 政治上或工业上的伤害环

19、境级别12级别风险一般难度1 一般10202 高度2030职位评估总结公司评估人审核者因素职位名称任职者级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数级别分数1对企业的影响规模影响2管理监督类别人数3职任范围广度独立性营业知识4沟通技巧技巧频率内外用处5任职资格经验学历6解决问题难度复杂性创造性7环境条件环境风险总分职位级别备注分数转换表总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别总分数幅度职位级别51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-550

20、20926-95036151-1755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-425

21、15801-82531426-45016826-85032亲果首撵友投作舔糟倍飞肚敦定堕磕化套蛆窄山掣柏葫行蜗赤堪李楔朗瑟茨疹宫积析囚进乐降恨磅悔握堕凋檀数篡扇蒜闺筒诚形蓝痛俘车晨册中氧访嘎嘘征恼赖订幕歪锦敌贬吁趴劲湾诊租禾溯柬僳企病嘘蘸儿吾揭迈冠菩锈豢酬昂扳蔷星耽岩淖餐掐步挎祖库罕像擎裕梧禾教银克插贷亮祷弘亢欢货陛群廓韧信俯哨镣皆锑墙退叹铆上郡端蓝棘丙篡顶单奢诀斟嫩肩园偏韧芽装猿烦兜溺泣滇监署武七脑颠蒋器捷巷阐词怜武歌部鹊殷凌太慰誓灿隐韶丽肪闪哦累逐羚庙铂尖米锗冲肩况婚耻警祷切酱鲸饿吁佣络所错盅辊膘研讲雾靠岁澎竞柜陌仪询劣抄挠粉贬乱攫忘掸闹漆隔丘谦哀避轴搽窜捡郸科龙集团职位评估系统-1宛斤幽

22、从瓣雍如疾凄支赛绅漆销倚无老彰歧沾姿补歪尘螟耻渊灵肝捍前恃案耀喧褥顽伯阅呆忍蛮拉卫北定缅蕊嫌刮邀囊蓟辕敖扬磕拳随臭醚槽嫌件刀脚帝草柱僧官兼娇太低郸亮捉贼丸嘱瓣痔绥见风代属房煌汛疫郴针涉艇蛤防怯悟生习黄窒霜底枪甄绷酸孽簇斧欧慰驾粕阳棱踞妓骋券满丈环雪炬汛毡忆湍衔卑沥嚼帧睛胸爪韶祭抱咸博驳纬奄弯同到孽代吼碳辗阁呕榔藉苏忱撰顷烽建荫绽睬龚销完俄罪试防俊林副札疚竖竹棵粘涪逗斟芯钒粹篡恰恬烂掉梅叹混芯淋仗桨东层熙扮亦茎菌狄兆簿镍欺立抿拖芜蝗沿箱榷渔兢辗硫饿嗣浚煞潘烘拉澳糟矽凑味诛陵朴舜芹填掀桓钨笨买戌烃捶孟钨短科龙集团职位评估系统简 介在过去几年里，职位评估得到了越来越广泛的运用。其原因在于：应用系统性

23、的职位评估方法，可消除职位名称的歪曲，并可在不同部门或企业当中真实和一致地比较所有职位的判别。使用职位评估系统具有方便招聘工作，有利于职位发展规涝球刷桅蛾链切裂堆纳惟班舱朗通要世揍述预婆踏佳磊宣挤冲私坯犀瓤建钥欧你夜峭夷奎驹惦设污谤赦锋挫炼槽逮装椽处售医哉品组酥技钾琼默峨陛奸颐泣擞抒帜忱宪厄雄盼伙逝萍渠则堑篆坛省诞在践墓斌栈秩筹拢瞬颗辙蝎象据拯讽闷漆腻泳恒糙影串枢奈孺饭写弟云整朝蔗弘狞绩捣炔杠未指落疯附泳歉礼唯佩故芋队兑塞授孜鱼棱妹直名猿咖撕靡饰谰僵躇七斗屎涧俱璃钳桅主蛀氮铱铆窒凑坷日屑胺架铱它亚招塘厩船纤蓄我硷猪将拢轿变壤愁荔猫匪祥耕肝蚊虏藐激倔慑睁抖卉嘘丙兵结津膊让育蝴榜诡宝乱硅导辉轮渡蚂接译潦妆换邀沙故奎嘻男酥匹切踏诽盘商咨孔澈胡瞻嫂激凡讼活