江苏人力资源管理本科自考必过-绩效管理根据大纲整理的复习资料(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上 根据大纲整理的复习资料必过！主考学校：南京大学专业代码：人力资源管理（本科段）课程代码：05963绩效管理，学位课程。大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163）教材：绩效管理，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。第一章绩效管理概述第一节 绩效与绩效管理一、识记：1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩

2、效管理是周期性、持续性的活动。二、领会：1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素制约因素促进因素。2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。三、应用：1、绩效管理的意义：（1）战略意义：绩效管理可以有效地推进战略实施；绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；绩效管理有助

3、于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；绩效管理可以节约管理者的时间成本；绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。2、分析绩效管理与绩效评估的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈第二节 绩效管理的认识误区与实践问题分析应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩

4、效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。2、绩效管理的实践问题分析：（1）人力资源经理和直线经理定位不明；（2）绩效管理与战略目标脱节；（3）绩效指标缺乏科学性；（4）绩效评估过于主观；（5）忽视绩效面谈和绩效反馈；（6）绩效评估结果没能得到切实的运用。第二章绩效管理的理论基础第一节 绩效管理的一般理论基础一、领会：1、控制论的主要思想、核心问题及诞生标志：控制论是以系统方法为基础的，主要研究复杂系统中的沟通信息流。1948年诺伯特维纳发表了控制论，标志着控制论这一新兴学科的诞生。控制论的核心问题是：反馈对系统的控制和稳定起着决定性的作用。

5、2、系统论的核心思想是：系统的整体观念。系统的基本特征：（1）集合性；（2）层次性；（3）相关性。3、信息论对绩效管理的影响：（1）信息论的基本原理在绩效管理中的应用有助于在绩效管理中形成一种信息优势；（2）绩效管理结果如何，在很大程度上取决于信息的质量；（3）绩效管理系统的一个基本要求就是信息反馈，信息反馈是绩效管理的一个非常重要的手段，是组织提高员工绩效的重要保证。第二节 绩效管理的直接理论基础一、识记：1、工作分析的含义：指全面了解、获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。2、工作分析对绩效管理的意义

6、：工作分析是绩效管理的基础。（1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源；（2）职位的工作关系决定了绩效评估关系；（3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。3、目标管理是管理大师德鲁克1954年提出关倡导的。目标管理的基本特点：（1）强调组织计划的系统性；（2）强调目标制定过程本身的激励性。4、目标设置理论探讨了目标具体性、挑战性和绩效反馈的激励作用。5、激励理论的四种模式：（1）需要激励模式；（2）动机目标激励模式；（3）权衡激励模式；（4）强化激励模式。6、目标一致性理论的基本含义：（1）评估指标与评估系统目标的一致性；（2）评估指标与评估目的的一致性；（3）评估目的与系统目标的一致性。7

7、、组织公平感：是指组织或单位内人们对与个人利益有关的组织制度、政策和措施的公平感受。它包括组织公平的客观状态和组织公平感自身两个层面。二、领会：1、成本收益理论与绩效管理的关系：（指导意义）（1）就员工而言，配合绩效管理与抵触绩效管理均可看做是员工与企业双方博弈时的不同决策，企业依据不同决策给予不同收益，员工能预见到的收益最大化应该是支持绩效管理；（2）就出资者（企业）而言，绩效管理本身所发生的直接成本与机会成本之和应该小于绩效管理所带来的现实收益与潜在之和。2、权变理论与绩效管理的关系：（1）在绩效评估的方法选择上，应根据企业自身特点，避免绩效管理工作的简单化和一般化；（2）在绩效管理体系的

8、设计上，应注意和不同的企业文化环境相结合。3、信息市场理论与绩效管理的关系：（指导意义）我们在进行绩效管理过程中应充分认识到信息的特性，考虑到信息成本，以形成一个“经济”的绩效管理体系。虽然绩效管理所产生的信息具有多种效用，但要优化绩效管理中的信息系统，关键指标的设定既要简单明了又要有实用性。三、应用：结合实际分析评价组织公平感理论对绩效管理的启示：（1）员工参与机制；（2）反馈机制；（3）申诉机制；（4）监督机制；（5）绩效信息搜集机制。第三章建立高效率的绩效管理体系第一节绩效管理体系多面向分析一、识记：1、绩效管理体系：是指绩效管理中涉及的组织部门、内外环境、义务和各种制度、行为的总和。2

9、、组织战略：是企业为了实现组织长远目标所选择的途径，主要指出组织活动方向、工作重点和资源布置优先次序的总纲。3、组织文化：是组织成员的共同价值观体系，它使组织独具特色，区别于其他组织。二、领会：1、组织管理体系的地位分析：（1）绩效管理体系是企业战略目标实现的重要支持手段；（2）绩效管理体系是人力资源管理系统的核心部分；（3）绩效管理体系为员工提供了一面有益的“镜子”。2、绩效管理体系的组织环境分析：（1）组织目标和战略；（2）组织规模；（3）组织文化；（4）组织结构。3、组织文化对绩效管理的重要性：（1）组织文化和价值观会细分为员工的行为标准，员工的绩效又是维护组织文化和价值观的一种工具；（

10、2）员工沟通平台，创建非正式交流空间；（3）促进统一价值观的形成，营造相互信任的文化氛围。三、应用：绩效管理体系的影响因素分析：（1）企业利益相关者；（2）行业特征；（3）竞争对手及可比较的标杆。第二节绩高效率绩效管理体系的支持系统分析应用：能结合实际分析高效率绩效管理体系的支持系统：（1）高层领导的支持与参与；（2）明确的责任主体和一致的责权利结构；（3）有序的信息体系；（4）绩效管理体系各环节的有效整合。第四章绩效计划与绩效实施第一节绩效计划一、识记：1、绩效计划：是管理者和员工共同讨论以确定员工绩效管理周期内应该完成哪些工作和达到怎样的绩效标准，并最终达成一致意见、形成契约（绩效计划书）

11、的过程。（1）绩效计划的制定主体是管理者和员工；（2）绩效计划的内容是关于绩效周期内工作和绩效标准的契约；（3）绩效计划是个双向沟通的过程；（4）绩效计划内含管理者和员工双方的心理承诺。2、 绩效计划的具体内容：（1）关键绩效指标；（2）工作目标设定；（3）能力发展计划。3、关键绩效指标：是用来衡量评价对象工作绩效的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。二、领会：绩效计划的作用：（1）指向作用；（2）操作作用；（3）弥补作用。三、应用：理论结合实际分析绩效计划制定的程序：（1）绩效计划的准备阶段；（2）绩效计划的沟通阶段；（3）绩效计划的审定和确认阶段。第二节绩效指标一、识记：1、绩效指标：是

12、指用来评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准。2、绩效指标的“缺陷”：企业的绩效焦点不能仅仅关注某一类指标，而排斥另一些同样重要但是却产生较少收益或收益的产生具有长期性的指标。3、绩效指标被“污染”：一些不能为员工所控制的外部因素会影响员工的工作业绩，但是这些因素没能被管理者及时发现，反而被算作员工个人的过失或失误。二、领会1、绩效指标的特点：（1）增值性；（2）定量化；（3）行为化。2、绩效指标设计的原则：（1）战略相关性；（2）高效度；（3）高信度。第三节绩效实施一、识记：绩效辅导：指在管理者进行管理和员工接受管理的过程中，通过双向沟通，实现信息资源的传递和共享的过程。二、领会：1、

13、绩效实施的含义：绩效实施是指员工根据已经制定好的绩效计划开展工作，管理者对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行适当调整的一个过程。简单的讲，绩效实施就是指已制定好的绩效目标的实施过程。（1）绩效实施是一个动态变化的过程；（2）绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；（3）绩效实施结果是为绩效评估提供依据。2、绩效实施的重要性：（1）绩效实施是绩效计划实现的保证；（2）绩效实施可以对绩效计划进行调整；（3）绩效实施是绩效管理的主要环节。三、应用：绩效实施的内容：（1）持续沟通式的绩效辅导；（2）绩效数据、资料、信息的收集与分析。第五章绩效评估一、

14、识记：1、绩效评估：一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统。2、绩效评估的功能：（1）管理功能。薪酬管理晋升和辞退激励；（2）开发功能。职业发展计划组织发展。3、绩效评估主体：指被评估者作出评估的个体。4、讲座法：是培训师将其想要传授给受训者的内容表达出来的一种培训方式。5、角色扮演：是指在一个模拟的工作环境中，让受训人员扮演其中的人物，承担模拟情境中角色的工作职责的一种培训方法。6、行为示范：是指通过让受训者观摩行为标准实例或影像资料，而后进行实际操作的一种培训方法。二、领会：1、绩效评估的原则：（1）公平、公正原则；（2）公开、透明原则；（3）制度化原则；（4）弹性原则；（5）可行性原

15、则。2、绩效评估的周期：指多长时间进行一次评估。一般情况下，以一年12次为宜。在实务运用上并无绝对标准，而应视员工特征与任务特征适度调整。3、绩效评估的过程：（1）观察绩效信息；（2）记录绩效信息；（3）分析与评价绩效信息；（4）反馈。4、绩效评估内容的分类：（1）德、能、勤、绩；（2）重要任务、日常工作、工作态度；（3）任务绩效和周边绩效。5、绩效评估主体的选择原则：（1）熟悉被评估者的工作表现；（2）了解被评估者的工作内容和工作性质；（3）有能力将观察结果转化为有用的信息，公正而客观地提供评估结果；（4）有助于进行绩效评估。三、应用：1、管理人员绩效评估的基本内容：（1）决策；（2）理解和

16、掌握专业知识；（3）影响他人；（4）信息收集及传播；（5）人际关系；（6）自我管理。2、研发人员绩效评估内容：（1）资源投入；（2）人力；（3）金钱；（4）设备；（5）贵重材料；（6）直接产出；（7）技术报告发表数量；（8）创造力；（9）间接产出；（10）销售额；（11）利润；（12）成长率；（13）潜在产出；（14）比较预期与实际成果的状况；（15）计划达成度；（16）未来有实质贡献的能力。3、销售人员绩效评估内容：（1）产品知识；（2）市场知识；（3）作业知识；（4）规划和组织；（5）支援并满足顾客；（6）可靠性；（7）判断；（8）团队合作；（9）创造力；（10）主动判断。4、一般员工绩效

17、评估内容：（1）自主性；（2）工作态度；（3）团队精神；（4）对工作的忠诚度；（5）对公司的向心力；（6）工作效率；（7）专业知识；（8）品德表现。5、绩效评估主体的培训。培训内容：（1）绩效管理观念和意识培训；（2）绩效管理知识和理论培训；（3）绩效评估技巧和方法的培训；（4）消除评估主体误区的培训。培训形式与方法：（1）讲座法；（2）角色扮演；（3）行为示范。第六章绩效反馈一、识记：1、绩效评估可能产生的谬误及其对策：首因效应、晕轮效应、近因效应、刻板印象、趋中倾向、宽容化或严格化倾向等偏差的界定及解决对策。P146-1472、绩效反馈：是通过正式面谈的方式，评估者向被评估者告知绩效评估结

18、果，根据绩效评估结果的信息所进行的检视与讨论。3、绩效反馈面谈：是管理者就上一绩效周期中员工的表现和绩效评估结果与员工进行正式的、面对面的谈话，彼此交换信息、意见，做情感上的交流，或互相磋商解决问题。二、领会：1、绩效反馈对绩效管理的作用：（1）绩效反馈在评估者和被评估者之间架起了一座沟通的桥梁，使绩效评估公开化，确保评估的公平和公正；（2）使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效；（3）绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。2、绩效反馈的分类：（1）正面反馈；（2）负面反馈；（3）中立反馈。3、有效促成建设性批评的基本要求：（1）是战略性的；（2）是维护对方自尊的；（

19、3）发生在恰当的环境中；（4）是以进步为导向的；（5）是互动式的；（6）是灵活的；（7）能够传递帮助信息。4、绩效反馈的基本内容：（1）绩效评估的结果；（2）员工在评估周期内的工作绩效状况，并听取员工对评估结果的看法；（3）与员工探讨取得如此成绩的原因；（4）针对员工的绩效评估结果告知他将获得怎样的奖惩；（5）表明组织对员工的要求和期望，了解员工在下一个绩效周期的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。5、掌握对不同类型员工的绩效反馈技巧：（1）明星型员工：适当挫其锐气，给予难度更大、更有挑战性的工作，给予其更大的发展空间，以激励其提高绩效。（2）潜力型员工：要先沟通、倾听，然后再对症下药，找出其

20、适合发展的方向，为发掘其潜力指明道路。（3）领袖型员工：要在适当的时机与之亲切恳谈，尽可能消除其相左意见，引导其按公司的目标发展。（4）抱怨型员工：宜私下交流，帮其寻找并解决问题，转变其不满情绪为积极向上的情绪。（5）抗拒型员工：反馈时要让他看到变革带来的好处。（6）“文盲”型员工：反馈应有针对性地加强其专业训练，提高素质和技能。三、应用：1、绩效反馈面谈的基本原则：（1）相互信任；（2）目的明确；（3）认真倾听；（4）避免对立和冲突；（5）就事论事；（6）面向未来；（7）优缺点并重；（8）积极的心态；（9）做好记录。2、绩效反馈面谈的一般技巧：（1）不同类型员工的绩效反馈技巧；（2）不同领导

21、风格的反馈技巧；（3）语言沟通技巧面面观；（4）非语言性沟通技巧面面观。第七章绩效评估结果的运用一、识记：1、绩效改进计划：是指为了提高和改善员工现有绩效的一系列具体行动的措施。即绩效反 2、绩效改进计划的内容：（1）基本信息；（2）问题描述；（3）提出意见；（4）明确目标。3、六西格玛：指“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4。六西格玛管理的重点集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。4、标杆超越：通过对比和分析先进企业的行为方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。5、人力资源规划：对企业在某

22、个时期内的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需。人力资源规划的内容包括：（1）人力资源总体规划；（2）人力资源业务规划。6、薪酬管理：是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。7、薪酬的内容：（1）基本薪酬；（2）激励薪酬；（3）间接薪酬。二、领会：1、对绩效改进计划的认识：（1）绩效改进计划的制定基于绩效评估的结果；（2）制定绩效改进计划是部门管理的日常工作，而非“附加工作”；（3）绩效改进计划的最终目的是员工现有绩效的提高，能力的提升。2、绩效改进计

23、划的原则：（1）要有针对性；（2）要有时间性；（3）要获得参与人员的认同。3、绩效改进计划的实施：（1）绩效诊断与分析；（2）建立专门的绩效改进部门；（3）确定绩效改进工具及方案；（4）绩效改进效果评估。4、激励的含义与原则：激励就是激发人内在的行为动机并使之朝着既定目标前进的整个过程。 激励的原则有：（1）组织目标的设置与满足员工的需要尽量一致；（2）激励方案的可变性；（3）把握好个体与群体关系；（4）发现和利用差别；（5）掌握好激励的时间和力度；（6）系统设计激励策略体系。三、应用：1、绩效评估结果在人力资源规划中的应用：（1）提供高效度的人力资源信息；（2）清查内部人力资源情况；（3）预

24、测人员需要。2、绩效评估结果在招聘、录用中的应用：（1）绩效评估结果对员工招聘、录用的参考和检测作用；（2）企业内部员工选拔对绩效评估结果的依赖。业绩与能力的有效统一；建立以职位族为基础的晋升阶梯。3、绩效评估结果在薪酬管理中的应用：（1）绩效结果必须与员工的报酬联系在一起，薪酬的增减是公司对绩效水平最真实的反馈；（2）绩效评估结果与薪酬对应的方式有很多种；（3）在绩效评估结果应用到薪酬机制的过程中，应注意以下几个问题：员工必须认为报酬是有价值的，符合所期望的；报酬必须与工作的所有重要方面联系起来；员工必须看到报酬与绩效结果是联系在一起的；员工必须知道报酬量与他们的努力付出是相称的；在期望的绩

25、效目标实现时，必须立刻把钱付给员，不要失约。4、绩效评估结果在建立公平激励机制中的作用：（1）区分员工绩效差异；（2）确定员工工作态度差异；（3）确定人员待遇差异。5、绩效评估结果在人员晋升中的应用：（1）以工作分析确定岗位考核能力；（2）建立科学合理的晋升制度。6、绩效评估结果在人员处理中的应用：（1）纪律处分；（2）降职；（3）调动。第八章传统绩效评估方法第一节 关键事件法一、识记：1、关键事件法：是一种由工作分析专家、管理者或员工在大量收集与工作相关信息的基础上详细记录其中关键事件以及具体分析其岗位特征、要求的方法。2、关键事件法的应用：（1）年度报告法；（2）关键事件清单法；（3）行为

26、尺度评定量表法；（4）行为观察量表法；（5）混合标准量表法。二、领会：1、关键事件法的实施步骤：（1）正确编写“事件”的规则；（2）获取关键事件所需采用的方法；（3）编辑关键事件。2、关键事件法的绩效维度：（1）从关键事件来定义绩效维度；（2）在编写范例之前确定维度。3、关键事件法的优缺点：（1）优点：被广泛应用于人力资源管理的许多方面，由于对行为进行观察和测量，故而描述工作行为、建立行为标准更加准确；能更好地确定第一行为的作用；（2）缺点：搜集与整理关键事件要花费大量的时间和精力；对中等绩效的员工关注不够。第二节 量表法一、识记：1、强迫选择量表法：要求评估者从以四个行为选择项为一组的众多选

27、择组群中选择出最能反映与最不能反映被评估者的两个行为选择项。2、行为尺度评定量表法：描述性关键事件评估法和量化等级评估法的结合，即用具体行为特征的描述来表示每种行为标准的程度差异。3、混合标准量表法：评估者只需根据行为指标评估员工的表现，行为指标描述的内容。二、应用：1、分析行为尺度评定量表法的优缺点：优点：（1）工作绩效的计量更为精确；（2）工作绩效评估标准更为明确；（3）具有良好的反馈功能；（4）各种工作绩效评估维度之间有着较强的相互独立性；（5）具有较高的信度。缺点：（1）许多在工作分析中得到的有实际意义的关键事件常被丢弃；（2）很难区分行为与评估量的相似性、很难与标准行为相互对应、很难

28、从现有评估标准中评定他们所观察记录的特定事件；（3）评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。2、行为观察量表法的优缺点：优点：（1）有助于员工对评估工具的理解和使用；（2）是减少员工流动率和工作不满意度的一种有效方式；（3）具有内容效度；（4）有助于产生清晰明确的反馈。缺点：（1）要求评估者根据详尽的行为清单对员工进行观察时会产生困难；（2）五级频率标度事实上并不是比率型标度；（3）确定指标和组成指标的行为时所使用的统计学方法不科学。第三节 比较法一、识记：1、排序法：将员工按照某个评估因素的表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。分简单排序法和交替排序法。2、配对比较法：在每一个评

29、估因素上将每一个员工与其他所有的员工进行比较。3、强制分布法：对各个等级的人数比例作出限制。一般来说，各个等级的比例分布应该是接近正态分布的。二、领会：1、比较法的优缺点：（1）优点：成本低、实用，评定所花费的时间和精力相对较少；有效地消除了某些评定误差。（2）缺点：评估的准确性和公平性可能受到很多质疑；不能充分地指导或监控员工行为；不能公平地对来自不同部门的员工的绩效进行比较；只能根据较少的评估因素进行比较；有些人力资源管理者对比较法持有异议。第四节 360度反馈法一、识记：1、360度反馈法：也称多视角评估，是一种从多个角度获取组织成员行为观察资料的方法。二、领会：1、360度反馈法的基本

30、步骤：（1）明确反馈目的；（2）资质模型设计；（3）问卷设计；（4）评估者的选择与沟通；（5）反馈结果统计；（6）针对评估结果的解决方案。2、360度反馈法的主体选择的原则：（1）最近相关原则；（2）有机结合原则；（3）经济可行原则。三、应用：1、360度反馈法的优缺点：优点：（1）可以弥补传统的直线型经理评估的不足，减少偏见，比较公平公正；（2）增强员工特别是管理者的自我发展意识；（3）加强部门之间的沟通，有助于团队建设；（4）有助于人力资源部门开展工作。缺点：（1）反馈的真实性有效性受质疑；（2）时间和金钱花费较大；（3）反馈提供给被评估者信息，但信息本身并不能改变行为。2、有效推行360

31、度反馈法的注意事项：（1）正确定位360度反馈的目的；（2）科学地确定绩效衡量指标体系；（3）评估前要进行有效的沟通；（4）对评估者进行有效的培训；（5）确保匿名；（6）防止作弊和鉴别偏见。第五节 其他传统绩效评估方法一、识记：1、工作标准法：制定工作标准或劳动定额，然后把员工的工作与工作标准相比较以评估员工绩效。2、不良事故评估法：通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行评估以确定员工的绩效水平。3、自我评估法：自我评估的8个因素，每个要素又按优劣程度分为8等，每个自评者可以为自己在这8个等级中选择一个合适的等级。4、自我报告法：利用书面的形式对自己的工作进行总结与评估的一种方法。5、短文法

32、：评估者书写一篇短文以描述员工绩效，并特别举出长处及缺点的例子。6、面谈评估法：面谈制度是一项十分重要的方法，广泛用于人力资源管理的各个环节。第九章现代绩效评估方法第一节 关键绩效指标法（KPI）一、识记：关键绩效指标：是将企业宏观战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标，是一套衡量、反映、评估企业业务动作状况的、可量化的关键性指标。二、领会*ART原则：即具体的（Specific）、可测量的（Measurable）、可实现的（Attainble）、实际的（Realistic）、有时间限制的（Time-bounded）。三、应用1、关键绩效指标法的设计流程：（1）关键绩效指标体系的设计；（2

33、）关键绩效目标体系的制定；（3）关键绩效指标和目标的评估与调整。2、关键绩效指标法运用于绩效评估的注意事项：（1）不同岗位应有不同的关键绩效指标组合；（2）关键绩效指标与绩效目标的衡量；（3）可量化的量化，难以量化的细化，但评估手段要量化、可操作；（4）激励指标与控制指标相结合。第二节 目标管理法（MBO）一、识记：目标管理法：将企业目标分解到部门与个人进行评估的方法。二、领会1、PDCA循环模式：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、行动（Action）。2、目标管理法的优缺点：优点：（1）权力责任明确；（2）强调员工参与；（3）注重结果；（4）吸纳了任务管理法和人本管理法的优

34、点。缺点：（1）没有具体指出达到目标所要求的行为；（2）目标管理法倾向短期目标；（3）绩效标准因员工不同而不同，因此，目标管理没有为相互比较提供共同的基础；（4）目标管理经常不能被使用者接纳。三、应用目标管理法运用于绩效评估的实施步骤：（1）制定公司年度目标与实施方案；（2）组织总目标的分解制定部门目标与实施方案；（3）制定个人目标与实施方案。第三节 平衡计分卡法（BSC）一、识记：平衡计分卡法：该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，而强调组织应从财务、客户、流程、学习与成长四个角度来审视自身业绩。二、领会：1、平衡计分卡的基本理论：传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，但无法评

35、估组织前瞻性的投资。所以，企业应从四个角度审视自身绩效：学习与成长、内部运营、客户、财务。2、平衡计分卡的核心内容：（1）以财务为核心；（2）以客户为核心；（3）以内部运营为核心；（4）以学习和成长为核心。3、平衡计分卡平衡思想：（1）外部衡量和内部衡量之间的平衡；（2）所要求的成果和这些成果的执行动因之间的平衡；（3）强调定量衡量和强调定性衡量之间的平衡；（4）短期目标和长期目标之间的平衡。三、应用：1、理论联系实际分析平衡计分卡的实施步骤：（1）明确公司战略与定义建立平衡计分卡的经营单位；（2）绘制战略地图；（3）建立公司平衡计分卡；（4）制定战略实施计划；（5）将公司BSC与部门BSC及

36、个人BSC连接。2、平衡计分卡的核心作用：（1）为企业提供了一个整合的框架；（2）为企业提供了一个战略执行的工具；（3）打造企业的战略性绩效管理系统；（4）是一个过程管理的工具；（5）是一个自主管理的工具；（6）是一种管理思想。3、平衡计分卡的适用范围：（1）竞争压力较大的企业；（2）以目标、战略作为导向的企业；（3）具有协商式或民主式领导体制的企业；（4）成本管理水平较高的企业。4、平衡计分卡运用于绩效评估时的注意事项：（1）切勿照抄照搬其他企业的模式和经验；（2）提高企业管理信息质量的要求；（3）正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益之间的关系；（4）平衡计分卡的执行与奖励制度结合。第

37、十章绩效评估方法发展的新趋势第一节 基于资质的绩效评估一、识记：1、资质概念的提出：资质一词来源于阿拉伯语，行业协会和心理学对这个概念进行了描述。麦克里兰的定义被本教材所采用。2、资质的界定：资质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中，有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。3、资质的分类思路：（1）与工作相关的资质；（2）与人有关的资质；（3）良好绩效者的特征所构成的资质。二、领会：1、资质与绩效的关系：一旦将资质和绩效联系起来，就可以从另外一个角度看待问题；但是将资质和绩效联系起来，并不是说知识和技能就不重要。作为资质构成的表层特征，对于某些职业而言，是必不可少的。将资质与绩效联

38、系起来，认为资质是影响绩效高低的决定因素，在对员工评估时要以胜任某一岗位的资质要求为基础。2、以资质模型为基础的绩效评估的基本程序：资质库的编制资质模型的建立以资质模型为基础的绩效评估的实施绩效评估结果的运用。3、基于资质模型的绩效评估实践或研究的逻辑起点是：资质库的编制。资质库为资质模型具体运用绩效评估搭建了桥梁。4、Jone Warner博士资质库的分类：（1）核心资质；（2）通用资质；（3）角色资质。5、确定资质模型的思路：（1）基于研究的思路；（2）基于战略的思路；（3）基于文化价值的思路。三、应用：1、资质模型建立的过程：（1）澄清企业战略；（2）在岗人员样本分析和选择；（3）行为特

39、征数据分析；（4）建立资质模型；（5）验证资质模型。2、基于资质模型的绩效管理操作：（1）制定绩效目标，形成工作期望；（2）绩效辅导；（3）绩效评估。3、基于资质模型的绩效管理支持系统：（1）柔性化组织；（2）基于资质的组织文化；（3）建立学习型组织。第二节 发展式绩效评估（DPA）一、领会：1、四化法：量化、细化、流程化、特征化。三重“发展”效果：发展员工、发展流程、发展文化2、与发展式绩效评估有关的前沿理论，如：（1）优势理论（白金汉和克里夫顿）：补短板不能让一个人走向卓越。发挥优势和才干，才能让一个人更容易成功；（2）蓝海战略思想（W.钱.金和莫博涅）：企业应该把视线从市场的供给方移到需

40、求方，从关注并比超竞争对手的所作所为转向为买方提供价值飞跃。蓝海战略的基石是价值创新。（3）互惠原理（西奥迪尼）：一个人在接受了其他人的某种恩惠以后，在潜意识中就有一种要偿还这种恩惠的负债感。互惠原理的核心是给人一点小恩惠，然后就可以不断从别人那里索取更多的回报。（4）六圈理论（浙大，杨发明）：一个人在选择自己的职业生涯定位的时候，应该在六个圈中找到两组交集，如果能够满足这两组交集，那么员工更容易做出成绩。并且，工作压力更小，成就感更大。这六个圈分别是：梦想圈、价值圈、兴趣圈、专长圈、性向圈、趋势圈。二、应用：1、发展式绩效评估的系统框架：（1）岗位绩效评估；（2）个人发展绩效评估；（3）绩效评估标准的确立。量化、细化、流程化、特征化。2、发展式绩效评估的操作流程：（1）选择一部分指标作为当期评估的评估项，与员工沟通；（2）评估结果出来以后，要和员工进行绩效面谈，以达成共识。专心-专注-专业