项目经理复习笔记(共10页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上第一章：信息化基础知识1. 国家信息化体系包括：信息技术应用、信息资源、信息化网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化政策法规和标准规范。2. 电子政务包括：政府间电子政务、政府对企业电子政务、政府对公民电子政务。3. ERP系统介绍：ERP（企业资源计划）经历基本MRP、闭环MRP、MRP II、ERP过程。1）基本MRP（物料需求计划）关注企业物料需求问题，指定出物资需求时间表。2）闭环MRP在基本MRP基础上将企业自身的生产能力和采购约束条件考虑进去，将能力需求计划和执行及控制功能包含其中。3) MPR II 将企业作为一个整体，将企业制造和产、供、销、财各个环

2、节有效组织、管理和控制。4）ERP将客户需求和企业内部活动、供应商活动整合在一起，形成完成的供应链并对供应链进行有效管理。（企业内外部整合）4 . ERP特点： 1）是一个集成的系统 2）面向业务流程系统 3）模块化可配置系统 4）开放系统。5. ERP功能 1）财会管理 2）生产控制管理 3）物流管理 4）人力资源管理 5）差旅管理。6. CRM（客户关系管理）模块：1）自动化的销售 2）自动化市场营销 3）自动化客户服务。7. 电子商务分类：B2B（企业对企业）、B2C（企业对消费者）、C2C（消费者之间）、G2B（政府对企业）8 商业智能三个层次：数据报表、多维数据分析、数据挖掘（由简到

3、深）。第二章：信息系统服务管理1. 系统集成资质分为一、二、三、四 4个级别，其中一最高、四最低。对于涉及国家秘密的系统集成项目需要一、二级资质。项目经理分为项目经理、高级项目经理、资深项目经理。2. 系统集成资质申请条件如下：资质级别一二三四从事系统集成年限四年以上三年以上二年以上二年以上注册资金2千万以上1千万以上200万以上30万以上近3年系统集成营业额3亿1.5亿4500万1000万质量管理系统运行1年以上1年以上建立并有效运行建立并有效运行从事人员1501005015项目经理要求25（至少8个高级）15（至少3个高级）6（至少1个高级）33.系统集成资质申请流程： 1）向相应资质评审

4、机构申请-评审机构出具评审报告-省市/信产部审批信产部统一发证。 信息产业部授权资质评审机构可以受理一、二、三、四级资质评审；省市自治区授权机构可以受理申请三、四级评审。 信息产业部负责审批管理一二级系统集成资质，省市自治区信息产建设单位管部门负责审批及管理本区域三四级单位资质，初审第一二级信息系统集成单位。 一二级资质申请由省市信息产建设单位管部门初审，报信息产业部审批。 三四级资质申请由省市信息产建设单位管部门审批，报信息产业部备案。 获得系统集成资质的单位由信息产业部统一颁发证书。4. 信息系统工程监理 信息系统工程监理单位分为甲乙丙三级、工程监理认证包括：监理员、监理工程师、高级监理工

5、程师。监理内容：“四控，三管，一协调”。 四控：信息系统工程质量控制、进度控制、投资控制、变更控制。三管：信息系统工程合同管理、信息系统工程信息管理、信息系统工程安全管理一协调：协调相关单位和人员之间工作关系。5. ITSM，IT服务管理知识架构，实施目的：1） 以顾客为中心提供IT服务2） 提供的服务高质量、低成本3） 提供的服务可准确计价的。6. 信息系统审计：是否有效做到保护资产、维护数据完整性、完成组织目标同时最经济使用资源。第三章 系统集成专业技术知识1.系统集成主要包括设备系统集成和应用系统集成。2. 设备系统集成包括：智能建筑系统集成、计算机网络系统集成、安防系统集成。3. 信息

6、系统生命周期分为：立项、开发、运维、消亡。4. 综合布线系统分为6个子系统：建筑群子系统、设备间子系统、垂直干线子系统、管理子系统、水平子系统和工作区子系统。第四章 项目管理一般知识1. 项目定义：项目是为达到特定目的、使用一定资源、在确定时间内、为特定发起人而提供的独特的产品、服务和成果而进行的一次性努力。2. 项目目标：成果性目标和约束性目标。3. 项目目标特点：多目标性、层次性、优先级。4. 项目特点：独特性、临时性、渐进明细。5. 项目管理“三方一法”，建设方、承建方、监理方； 一法：科学项目管理方法。6. 项目经理应该具备的能力和素质： 1）足够的知识 2）丰富项目管理经验 3）良好

7、协调和沟通能力 4）良好职业道德 5）一定管理和领导能力。7. 项目组织架构包括：职能型、项目型、矩阵型（弱矩阵、强矩阵、平衡矩阵）、复合型。 1）职能型组织优点：强大技术支持、便于知识、技能和经验分享；清晰职业生涯晋升路线；直线沟通、交流简单、责任和权力清晰；利于重复性工作为主过程管理； 缺点：部门利益高于项目利益，具有狭隘性；组织之间联系薄弱，部门协调难度大，项目经理缺少权力、项目管理发展方向不明，缺少项目基准。 2）项目型组织优点：结构单一、权责分明利于统一指挥；目标明确单一；沟通简洁方便；决策快；缺点：人员动荡、管理成本高、工作量不足时资源利用率低、不利于沟通和技术知识分享；缺乏事业连

8、续性和保障；3）矩阵型组织优点：项目经理负责制，有明确项目目标；改善项目经理对整体资源控制；及时响应；获得职能组织更多支持；最大限度利用公司稀缺资源；改善跨部门协调合作；平衡质量、时间、成本等制约因素；有归属感士气高，问题少；冲突少，利于解决。 缺点：管理成本增加，多头领导；难以检测和控制；权利和资源分配问题；8. 项目生命周期特征： 1）在初始阶段成本和人员投入较低、在中间阶段最大，项目结束阶段快速下降。 2）在初始阶段不确定性最大。 3）项目干系人影响在初始阶段最大，之后逐渐变低； 4）变更成本和缺陷修正费用随着项目开展越来越高。9. 项目阶段的特征 每个项目阶段都是以一个或一个以上可交付

9、物的完成为标志，可交付物为可度量可验证的工作成果。 项目阶段的结束一般以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审通过为标志，当不结束当前阶段就进入下一阶段工作需要进行 管理评审。10. 典型信息系统项目生命周期模型： 1）瀑布模型；2） V模型 3）原型化模型 4）螺旋模型 5）迭代模型。11 项目管理按照发生时间过程分为5个项目过程组：启动、计划、执行、监控、收尾。 按照同类知识合并分为 整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理9大知识领域。 第五章 立项管理1. 建设方申请立项流程： 1） 项目建议书或立项申请书提交（撰写立项申请书或者项目

10、建议书向上级主管部门申请,必要时（如大中型和限额以上项目）附带初步可行性分析报告）。 2）项目建议书审批 3）对项目进行初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证和项目评估（由第三方进行评估）等工作。 4）请有资质工程咨询机构编制 项目可行性报告 5）提交项目可行性报告审核 6）相关部门批准项目可行性报告 7）有资质涉及单位编制初步设计方案和投资预算并提交审核通过 7）组织项目招标，选择承建方，签订合同 8）承建方建设完成项目，验收. 2. 承建方立项流程 1）寻找市场机会 2）项目论证 3）获取招标文件、投标 4）中标，合同谈判及签订合同关键知识点：1) 项目申请立项过程中的项目评估是在可行性

11、研究基础上，由第三方（国家、银行或相关机构）进行评估。2) 评分标准在招标前制定完成。评分标准遵循以下原则 1.以客观事实为根据 2 严格控制自由裁量权；3 得分应明显分出高低 4 执行国家规定，体现国家政策 5 评分标准应利于评审 6 细则横向比较3) 合格投标人少于三个的，招标人应该重新招标。4) 从招标开始到标书接收时间截止之日最短不能少于20日，投标文件截止时间以送到招标现场时间为准，而不是以邮戳时间为准。5) 评标委员会成员由具有高级职称或同等专业水平的技术、经济方面专家、招标人和招标机构代表等5人以上单数组成，其中技术、经济方面专家不得少于成员总数2/3。6) 投标价格低于成本的投

12、标应给予废除处理，中标确定后应中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。7) 在中标通知书发出之日30日应该签订书面合同，招标人应当自确定中标人之日起15天内向相关部门提交招标情况的书面报告。8) 由同一专业的单位组成的联合体，按照资质等级较低的单位确定资质等级，将共同投标协议连同投标文件一并提交招标人。9) 投标文件应该以书面方式投标，不接受电报、电话、传真形式投标。第六章 项目整体管理 1. 项目整体管理包括以下内容：1）项目启动 2）制定初步范围说明书3）制定项目管理计划4）指导和管理项目执行5）监督和控制项目6）整体变更控制7）项目收尾2. 项目启动工作： 1） 制

13、定项目章程，任命项目经理。 项目章程是正式批准一个项目的文档或批准现行项目是否进入下一个阶段的文档。应由项目组织外的项目发起人公布。 2） 项目启动依据： 1. 合同 2项目工作说明书（对项目所需提供产品、成果或服务的描述）。 3. 环境和组织的因素（对组织能力、法律法规、风险等信息进行评估）4.组织过程资产。 3. 制定初步范围说明书 1）初步范围说明书明确项目及其相关产品和服务的特性及边界，及范围控制及验收的方法。对项目的范围，详细项目范围在范围管理中详细定义。4. 制定项目管理计划 项目管理计划定义、准备、基础和协调所有的分计划、以形成项目管理计划，明确如何执行、监督和控制及项目收尾的过

14、程。5. 指导和管理项目执行 对项目实施过程进行指导和管理，及时解决相关问题。6. 监控和控制项目 全面的追踪、评审和调节项目的进展，以满足在项目管理计划中确定的绩效目标的过程。7. 整体变更控制 对项目中出现的变更进行控制，每个变更都应该被记录下来，变更不可随意进行，需要按照变更控制流程执行，经过变更控制委员会同意（或者变更获得项目相关干系人评审后）才能执行。 变更控制流程：1）变更申请 2）变更整体影响分析 3）接受或拒绝变更 4）执行变更 5)变更验证 6）沟通存档整体管理中各过程的输入输出及工具方法详见“项目管理-44个IPO图.doc”。第七章 项目范围管理 1. 范围包括：产品范围

15、和项目范围。 范围管理过程包括 1) 编制范围管理计划 规定如何定义、检验、控制范围及如何创建与定义WBS。 2）范围定义 对范围进行详细描述（产品和项目范围），输出详细范围说明书 3）创建WBS 对项目可交付成果和项目工作细分为更小更容易管理的单元。即进行WBS工作。 4）范围确认 对已完成的项目可交付成果进行确认。 5）范围控制 监控项目和产品的范围状态，管理范围变更。 2. WBS最底层的工作单元称为工作包。 3. WBS可以用树形和列表结构来表示. 分层树形WBS结构特点：层次清晰、非常直观、结构性强；不易于修改，对于大型或者复杂项目很难表示出项目全景。 适用于中小型项目。 列表型结构

16、特点：能表现项目所有工作要素，可直观性差，适用于大的、复杂的项目中。 被批准的详细范围说明书和WBS及WBS字典是项目范围基准，要受到监控、核实和确认。如果变更需要按照变更流程处理。 4. 范围变更控制的焦点问题：1）确认范围变更已产生2) 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3) 当变更发生时，管理实际的变更第八章 项目进度管理 进度管理保证项目中所有工作都在一个指定的时间内完成。 1. 进度管理过程包括： 1）活动定义。 确认一些特定工作，通过完成这些活动就完成了项目的各项目明细。 2）活动排序。 明确各活动之间的顺序等相互依赖关系并形成文件。 3）活动资源估算。 估算每一个

17、活动所需的材料、人员、设备及其他物品的种类和数量。 4）活动历时估算。 估算完成各项计划活动所需的工时单位数。 5）制定进度计划。 分析活动顺序、历时、资源需求和进度约束来编制项目的进度计划。 6）进度控制。监控项目状态、维护项目进度以及必要时管理项目变更。2. 活动，是实施项目时安排工作最基本的工作单元，将WBS中工作包分解成一个个的活动就是活动定义过程的最基本的任务。3. 活动时间三个概念： 1） 检查点： 在规定时间间隔内对项目进行检查，比较实际和计划之间的差异，并根据差异进行调整。 2） 里程碑：完成阶段性工作的标准，不同类型的项目里程碑不同。 3） 基线：基线就是正式通过评审的里程碑

18、，作为后续工作的基准和出发点，基线一旦建立后其变化需要受到控制。4. 活动排序方法：1)PDM 前导图法，又称单代号网络图法AON； 2）ADM箭头线法，又称双代号网络图法AOA。5. 活动依赖关系分为：1）强制性依赖关系 2）可斟酌处理的依赖关系 3）外部依赖关系。6. 活动资源估算：确定项目实施活动中使用何种资源，每一种资源的数量及何时用于项目计划活动。7. 活动历时估算。 利用计划活动中对应的工作范围、资源类型和数量及其相关的资源日历，估算计划活动持续时间的过程。 8. 进度压缩的方法有： 1）赶进度。 在尽量少增加费用前提下最大限度缩短项目所需时间，缺点：需要额外增加费用。 2）快速跟

19、进。修改各活动之间的先后顺序，缺点是增加风险，容易造成返工。9. 进度控制关注的内容：1） 确定进度当前的状态2）对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3）确认项目进度已变更4）当变更发生时，管理实际的变更 10 . 缩短工期的方法：1）投入更多的资源2）指派经验丰富的人去完成3） 减小活动范围或降低活动要求4） 改进方法或技术提高生产率5） 赶工6） 快速跟进（并行）7） 改变逻辑关系第九章 项目成本管理 1. 项目成本管理过程包括： 1）制定成本管理计划 2）成本估算 3）成本预算 （产生成本基线） 4）成本控制 2. 发生项目成本失控的原因有：1）对工程项目认识不足

20、2）组织制度不健全3）方法问题4）技术的制约3. 成本类型 1）固定成本 2）可变成本 3）直接成本，如项目产生直接费用 4）间接成本，管理费或者项目分摊费用。4. 管理储备 管理成本是一个单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的时间发生时使用，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。 应急储备不需要对成本基线进行变更。5. 成本控制的主要内容： 1）对造成成本基准变更的因素施加影响 2）确保变更请求获得同意 3）当变更发生时，管理这些实际的变更 4）保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金 5）监督成本执行，找出与成本基准的偏差 6）准确记录所有的与成本基准的偏差 7）防止错误的、

21、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中 8）就审定的变更，通知项目干系人 9）采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内。 6. 成本控制的工具，重点掌握绩效衡量分析和预测技术。第十章 项目质量管理1. 质量管理过程包括 1）制定质量管理计划 2）质量保证 3）质量控制 2. 质量保证活动基本内容： 1）制定质量标准 2）指定质量控制流程 3）提出质量保证所采用方法和技术 4）简历质量保证体系3. 质量控制的基本步骤 1)选择控制对象 2）为控制对象确定标准和目标 3）指定实施计划，确定保证措施 4）按计划执行 5）对项目实施情况进行跟踪监测、检查，并将监测的结果与计划或标准相比

22、较。 6）发现并分析偏差 7）根据偏差采取对应对策4. 质量控制的14中工具。第十一章 项目人力资源管理1. 人力资源管理过程包括以下内容1） 编制项目人力资源管理计划2）项目团队组建3）项目团队建设3）项目团队管理 2. 项目组织图和职位描述方式有1）层次结构图2）责任分配矩阵（责任分配矩阵RACI图，R负责，A参与，C提供意见 I 通知）3）文本格式3. 激励理论包括： 1) 马斯洛需要层次理论。 从低到高层次为 生理需要、安全需要、社交需要、受尊重需要、自我实现需要。 2）赫茨伯格双因素理论。 保健因素、激励因素3）期望理论4）X理论和Y理论，道格拉斯，X理论假设大家都不愿意工作，需要采

23、用制度规范； Y理论假设大家都很积极，需要积极鼓励。4. 团队建设的5个阶段： 1 形成 2震动 3规范 4 发挥 5结束5. 项目管理中的冲突处理方法有 1. 问题解决 2合作 3 强制 4 妥协 5 求同存异 6 撤退第十二章项目沟通管理1. 沟通管理过程包括1） 编制沟通计划2） 信息分发3） 绩效报告4） 项目关系人管理2. 绩效报告的内容（状态、进展、预测）1) 项目的进展和调整情况2) 项目的完成情况3) 项目总投入、资金到位情况4) 项目资金实际支出情况5) 项目主要效益情况6) 财务制度执行情况7) 项目团队各职能团队的绩效8) 项目执行中存在的问题及改进措施9) 预测10)

24、变更请求11) 其他第十三章 项目合同管理1. 合同按信息系统范围划分分类 ，总承包合同、单项目承包合同、分包合同1）单项目承担合同适用于对工程建设有较强管理能力的发包人。2）签订分包合同应该同时具备两个条件：1）承包人只能将自己承包的部门工程分包给具有相应资质条件的分包人。2）分包工程必须得到发包人的同意。2. 按项目付款方式划分分为： 总价合同、单价合同、成本加酬金合同1） 总价合同适用于工程量不大且能准确计算、工期短、技术不复杂、风险不大的项目2） 单价合同（又称工时和材料合同）3） 成本加酬金合同。承建单位无风险报酬也较低，建设单位对工程造价不易控制，承建单位不注重成本控制。 适用于

25、1）需立即开展项目 2）对项目内容及技术经济指标未确定项目 3）风险大的项目。3. 合同法规定四种违约责任的承担方式。 1 继续履行 2 采取补救措施 3赔偿损失 4 支付约定违约金或定金。4. 合同中未规定的技术支持服务，视为企业所有的维护要求都是另行收费。5. 遇到合同不明确情况的处理方式为：首先应当协商，达成补充协议。达不成补充协议的，按照合同其他条款或者交易习惯确定。 如果依次不能明确有关条款的按照合同法相关规定处理。 6. 如果对标的物质量不明确的，按国家或者行业标准。 如果没有标准的，按产品通常标准货符合合同目的的标准。 具体P3727. 合同变更申请、变更评估和变更执行等必须以书

26、面的形式出现。8. 合同索赔构成条件如下。1）属于客户原因造成的延期，如特殊天气、战争，达到合同中特殊天气的约定条件时，承包商可以延长工期，但得不到费用补偿。 如果属于业主方面原因造成工期延误，不仅可以延长工期还应给予费用补偿。9. 索赔流程： 监理工程师调解，调解不成政府建设主管部门调解，调解不成时由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。10. 索赔方以书面形式，在索赔事项发生后的28内向监理工程师提出索赔通知书。11. 索赔通知书发出28天内，向监理工程师提出延长工期货补偿经济损失的索赔报告及相关资料。12. 监理工程师在收到索赔报告和材料后，在28天内给予答复，否则视为认可索赔。第十四章项目

27、采购管理1. 供方选择的工具和技术 1） 加权系统2） 独立估算3） 筛选系统4） 合同谈判2. 对于复杂的采购事项，合同谈判是一个独立的过程，有自己的依据和成果。3. 采购审计对采购的完整过程进行系统的审查，采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内其他项目借鉴。第十五章 信息和配置管理1. 配置库的类型分为 动态库、受控库（可自由范围，有权限才能变更）、静态库、备份库2. 配置项状态分为 草稿、正式、修改，其中0.YZ处于草稿状态，X.Y代表正式状态，X.YZ处于修改状态。1. 系统运行安全与保密的层次构成。 粒度从粗到细排序是，系统级安全、资源访问安全、功能性安全、

28、数据域安全。第十八章 项目风险管理1. 风险识别方法。 1）德尔菲法 2）头脑风暴法 3）SWOT分析法 4）检查表 5）图解技术。2. SWOT分析法。 S代表优势， W代表劣势，O代表机遇 T代表挑战。 其中SO战略代表抓住机遇，发挥优势战略；WO战略 利用机会，克服劣势战略；ST战略 利用优势，减少威胁战略WT战略 弥补缺点，规避威胁战略3. 应对风险的措施。 1. 规避 2 接受 3 减轻 4 转移。其他章节发明专利的期限为20年，实用新型、外观设计专利期限为10年，均自申请日起计算。知识产权具有地域性民事诉讼最长诉讼时间为20年GB代表国家强制性标准，GB/T国家推荐性标准，GB/Z国家指导性标准，GJB国军标代号。专心-专注-专业