鲁能房地产一级公司考核体系初步设计方案11.16-改稿(共40页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上鲁能集团房地产一级公司考核体系设计方案（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目 录说明：本草案涉及到的数值以最终确定颁布的为准。第一章 总则第一条 绩效考评的目的（一）绩效考评是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和工作效果，旨在激发员工工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二） 通过绩效考评，引导员工向公司总体目标努力；（三） 通过绩效考评，不断提升员工素质和能力，使员工与公司共同成长。第二条 绩效考评的原则（一）公开原则：考评过程公开化、制度化；（二）反馈原则：将考评结果及时反馈给被考评者；（三）公私分明原则：绩效考评是针对工作业绩进行的考评

2、，尽量屏蔽个人因素带入考评工作；（四）时效性原则：工作结束，及时考评。第三条 适用范围实行岗位绩效工资制的员工第四条 绩效考评的作用（一）展示员工对组织的业绩贡献；（二）提供薪酬决策的依据；（三）获得员工和部门的培训需求；（四）提供员工晋升、降职、调职和离职的依据；（五）提供人力资源规划的基础信息。第二章 考评方法第五条 考核的组织（一）薪酬考核领导小组职责薪酬考核领导小组是鲁能集团所属各一级房地产企业薪酬、考核管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理、人力资源管理部门经理、计划经营管理部门经理组成薪酬考核领导小组，具体职责如下：1、 负责制定本企业的薪酬、考核管理制度及实施细则，并报集团审

3、批备案；2、 负责制定本企业及下属企业的薪酬水平和薪酬总额，并报集团审核；3、 负责指导和监督薪酬、考核管理的实施和审计；4、 负责最终权衡调节整体考核结果；5、 负责对下属企业具体的薪酬考核管理办法的审批；6、 负责对下属企业特殊薪酬考核事项的议定和决策；7、 负责对薪酬考核申述的受理和裁决。（二）公司人力资源管理部门主要职责：1、修订员工考核管理办法；2、培训与指导各项考核工作；3、组织、监督与检查考核过程；1、 纠正与处罚考核过程中不规范行为；2、 协调、处理考核申诉的具体工作；3、 汇总统计公司人员考核评分结果；4、 建立公司员工考核档案，为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒

4、等提供依据。(三)计划经营部的主要职责1、 负责制定公司年度总体计划，审定各部门年度计划；2、 负责制定公司月度计划，指导各部门制定月度计划； 3、 负责对公司计划和各部门计划的实施进行监督和考评；4、 负责公司计划的调整和变更。（三）各中层管理人员的主要职责1、 负责本部门考核工作的整体组织实施；2、 负责组织制定本部门员工的工作计划、考核指标，并对所属员工考核评分； 3、 负责所属员工考核结果的反馈，并帮助员工制定改进计划；4、 负责协调处理本部门员工的考核申诉。第六条 考核维度员工的考核维度主要包括绩效维度、态度维度和能力维度。（一）绩效维度绩效是指被考核人员所取得的工作成果，主要分为以

5、下三个方面：1、任务绩效：考核员工完成工作任务的结果，它是对员工贡献程度的衡量和评价，是绩效考评的核心内容。2、周边绩效：考核相关部门间的工作配合，以促进工作流程在部门间的顺利推进。3、管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的效果。（二）态度维度态度考核指标包括：1. 积极性2. 协作性3. 责任心4. 纪律性（三）能力维度中层能力考核指标：1. 人际交往能力2. 影响力3. 领导能力4. 沟通能力5. 判断和决策能力6. 计划和执行能力7. 专业知识技能一般人员能力考核指标1. 人际交往能力2. 影响力3. 沟通能力4. 判断和决策能力5. 计划和执行能力6. 专业知识技能第七条 考核

6、主体考核主体分为上级、平级和下级，不同的考评指标由不同的考核主体进行考评，考评主体按照“谁了解，谁考核“的原则确定。第八条 指标考评标准（一）任务绩效：分定量与定性两种不同的评定标准。 1. 定量指标定量指标评分标准根据该项指标设定目标值评判。2. 定性指标 定性指标考核按照A、B、C、D四个等级标准评分，评分时以3分为单位进行打分，具体定义和对应关系见下表：评分标准定义表标准超出目标达到目标接近目标远低于目标分值区间A（90100）B（8975）C（7460）D（59分以下） (二)周边绩效（适用于中层管理人员）评价标准详见。 （三）管理绩效（适用于中层管理人员） 评价标准详见（四）工作态度

7、评价标准详见 （五）工作能力 评价标准详见。第九条 指标权重：指标权重表示单个考评指标在指标体系中的相对重要程度，由员工的直接上级确定。特别重要的指标可设为“一票否决”指标和“单项否决”指标。（一）“一票否决”指标：对特别关键、影响公司层面全局性的指标可由直接上级设立为一票否决指标，如安全工作。如该项工作没有按标准完成，考评周期内的考评分为0分。（二）“单项否决”指标：对特别重要，影响部门整体工作的指标可由直接上级设立为单项否决指标。如该项工作没有按标准完成，考评周期内的该项指标对应的分值为0分。第十条 考核周期员工考核周期分为月度考核和年度考核。月度考核于次月的1-10日内完成，年度考核于次

8、年元月1130日完成。第十一条 考评记录考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论认可。考评主体对被考评人的工作过程应充分了解和跟踪，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。第十二条 考核的组织管理考核工作由人力资源管理部门负责组织实施，各考核主体独立评价，考核结果由各部门汇总后交至人力资源管理部门存档，仅对被考核者公开最终考核结果。第三章 部门考核第十三条 部门考核指的是除个人考核外的集体团队考核，部门考核包括部门月度考核、部门季度子公司满意度考核和公司年度关键业绩指标考核。第十四条 部门月度考核（一

9、）部门考核的内容和权重部门月度考核基于平衡计分卡的原理，对部门的考核主要从部门显性业绩、部门职能、部门运营管理和创新学习四个角度进行全面考评，具体指导性意见和权重如下表。角度目标设立指标原则考核主体考核权重部门显性业绩满足上级在一段时间内的主要工作任务以阶段工作任务为导向设计指标经营计划部加大业务部门权重部门职能满足工作固有要求，履行部门基本工作职责职能工作标准直接上级加大管理部门权重流程协作、配合部门运营管理提高部门管理水平，促进工作绩效提升流程优化总经理工作部业务部门、管理部门权重相当管理改善创新学习提升能力满足公司变化提高技能人力资源部业务部门、管理部门权重相当学习培训业务创新部门月度考

10、核权重分配表考核维度 部门部门显性业绩部门职能部门运营管理创新学习人力资源部20302030总经理工作部20302030财务部25253020审计部30202030计划经营部40202020规划设计部40202020策划营销中心40202020物资供应中心40202020（二） 考核主体1、计划经营部对各部门显性业绩（即部门本月月度工作计划）进行考评，具体任务、指标和权重由计划经营部根据各部门的月度工作计划在月初制定，月末进行考评，详见下表：部门显性业绩月度考核表被考核部门考核时间部门月度工作任务考核指标权重完成情况得分部门任务描述权重1、2、3、4、部门月度考核加权总分注：考核主体为计划经营

11、部，对计划经营部的自身的考核由直接上级考核。指标权重、目标值根据年度经营计划分解和每月度的经营计划会议决定。2、部门直接上级对部门职能（即部门职责履行情况）进行考评，详见下表：部门职能月度考核表被考核部门考核时间考核人部门职责权重完成情况评分加权得分12345部门月度考核加权总分注：部门职能角度的考核由被考核部门的直接上级进行考核。3、总经理工作部对各部门运营管理（即部门管理改善、流程配合）进行考评，详见下表：部门运营管理月度考核表被考核部门考核时间考核人考核指标权重实际情况得分加权得分内部管理制度规范性新的或改进的流程和制度实施情况部门间工作流程的顺畅性内部成本、费用控制率部门月度考核加权总

12、分部门运营管理考核指标定义表见4、人力资源管理部门对各部门学习、创新进行考评，详见下表:部门创新学习月度考核表被考核部门考核时间考核人考核指标权重实际状态得分加权得分专业学习氛围与学习效果员工素质提升部门业务开拓性和创新性自主培训员工职业素质部门月度考核加权总分部门创新与学习考核指标定义表见（三） 考评结果的统计人力资源管理部门负责汇总各部门考核结果，并根据确定的部门考核权重分配表填写计算部门月度考核汇总表，详见下表：部门月度考核汇总表考核角度权重考核得分加权平均分部门显性业绩角度部门职能角度部门绩效管理角度创新学习角度部门月度考核加权平均总分100第十五条 季度部门满意度调查考核年度内每季度

13、末，由一级公司所属的各子/分公司负责各自召集会议，对一级公司各部门进行满意度评议，并填写满意度调查表。子/分公司满意度调查表作为子/分公司对一级公司各部门管理水平和服务水平的评价，每季度考核完后交人力资源管理部门存档，年度考核时每个部门四个季度的满意度平均分以一定权重计入该部门年度考核总分数。子/分公司满意度调查表评价指标权重公司被评价部门计划经营部策划营销中心办公室审计部规划设计部财务部人力资源部物资供应中心服务质量工作指导解决问题业务支持信息沟通加权综合得分第十六条 年度公司关键业绩指标考评（一） 为促进各部门关注公司层面的关键业绩指标，体现相关部门责任，弥补月度考核的不足，对公司年度内的

14、关键业绩指标在结束时点对各部门进行考核。关键业绩指标每年初由总经理办公会确定；（二） 公司关键业绩指标考核主体为总经理办公会，每项关键指标结束时点对各部门进行考评，填写公司关键业绩指标部门考核表，考核结果转至人力资源管理部门存档。（三） 在年度考核时根据存档的考核结果，用在公司关键业绩指标中获取的分值分别加减各部门年终考核分数。年度公司关键业绩指标部门考核表年度关键业绩指标描述目标完成情况年度关键业绩指标实际完成情况考核得分A较目标值差距分值B=100-A(未完成目标值)或B=A-100（超额完成目标值）部门名称部门工作占关键业绩指标的比重加减分值部门1MB* M部门2NB* N部门3OB*

15、O考核人总经理办公会 年 月 日第十七条 部门年度考核结果的统计(一)部门月度考核的结果作为年度考核的基础数据，在年底汇总统计。（二）部门年度考核结果综合部门月度考核、部门季度满意度考核和年度公司关键业绩指标部门考核的结果，计算出部门年度考核分数，部门年度考核分数汇总表如下： 部门年度考核分数汇总表部门部门经理考核时间年 月 日维度及考核项1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均考核分月度考核汇总 A1年度公司关键业绩加减分值A2满意度考核得分A3年度综合考核得分=(A1+A2)*80% +A3*20%备注：（三）部门年度绩效考核系数：部门月度考核总分除以公司平均部门月度考核

16、总分得出的数值即为部门年度绩效考核系数。 （四）部门年度考核系数：部门年度综合考核得分除以公司部门年度综合考核平均分得出的数值即为部门年度考核系数。 第四章 员工月度考核第十八条 考核内容：员工月度考核以工作业绩为导向，包括工作计划、基于岗位职责的KPI、月度内临时工作任务共三项内容，具体规定如下： （一）月度工作计划中层管理人员将部门工作计划分解到每个岗位的员工，并将计划工作内容转化为员工的月度考评指标，在月初与员工经过协商沟通后加入员工月度考评表。（二）基于岗位职责的KPI 在月度内与岗位职责相关的工作中选取KPI（Key Performance Index）即关键业绩考评指标，以3-5个

17、指标为宜。（三）临时工作任务在月度内直接上级安排的工作任务中或员工主动开拓的工作中选取关键考核指标。选取的临时工作任务指标必须能够在本月度内结束或具有阶段性里程碑。第十九条 考评指标权重的确定：由于临时性工作任务和岗位职责工作在月初具有一定的不可预见性，因此，在考评指标的权重月初暂时不确定，在考核期末由直接上级确定。第二十条 考评程序（一） 每月5号前，员工与直接上级依据个人月度工作计划确定关键考评指标并制作考评表，直接上级和员工各留存一份。（二） 在考核周期内，在分派给员工的临时任务中如直接上级认为有必要进行考核，填写临时工作任务单，明确规定任务完成的时间和要求。临时工作任务单由直接上级和员

18、工各留存一份，作为本月度的工作指导和考核依据；在考核周期内，员工如有开拓创新的工作，报直接上级备案。（三） 每月30号前，员工根据工作计划完成情况、临时任务完成情况和岗位职责履行情况进行自评，填写月度考评表，对每项工作提出具体的建议评分值和权重，如有必要可另附指标完成情况说明，员工将自评的考核表报直接上级参考。（四） 次月5号前，直接上级依据员工自评情况和员工实际工作情况，重新确定员工月度考核指标、权重和分值，与员工自评结果差异比较大的指标可以与员工沟通后确定，最终将确定的月度考评表报人力资源管理部门。（五） 人力资源管理部门将员工的考评结果整理汇总后提出初步考评方案并报薪酬考核领导小组审定。

19、人力资源管理部门依据最终考评结果，计算员工月度考评系数，并计算月度绩效工资。一般员工月度考核评分表姓名部门岗位任务绩效序号权重指标权重完成情况评分等级得分工作计划指标%岗位职责KPI%临时任务指标%“一票否决”指标：完成情况：“单项否决”指标：完成情况：加权平均月度考核综合得分：考核人 签字：年 月 日注：此表先由员工自评后，直接上级再最终考核评价。临时工作任务单（月度）姓名部门岗位本月临时工作任务项工作要求结束时间1234第二十一条 中层管理人员考核月度内不再对中层管理人员单独考核，部门考核结果视为中层管理人员的考核结果。第二十二条 员工月度个人考核系数的计算： （一）中层管理人员月度个人考

20、核系数确定：首先依据全部部门的考评结果计算部门平均分值，将每个部门的月度得分除以平均值所设数值为中层管理人员月度个人考核系数。（二）一般员工月度个人考核系数确定首先计算员工所在部门的所有一般员工的考核平均分值，然后将员工月度个人考核得分除以平均值作为员工月度个人考核系数。第五章 员工年度考核第二十三条 单项临时任务考核：（一）单项临时任务的设立：年度内公司出现临时重大任务，其完成周期一般跨几个月度，如招投标工作、规划设计、策划营销工作，需要成立临时工作团队才能完成。对此类工作经总经理办公会确定为单项临时任务，并确定单项任务负责人，由负责人组织成立工作团队；（二）单项临时任务的分解: 单项任务负

21、责人制定任务工作计划并分解到团队成员，整体工作计划经计划经营部门审核批准后，纳入公司层面整体计划。单项任务负责人负责单项任务计划的推进实施和监督，负责将本次任务分配到参与的团队成员，确定各成员的具体考核指标和权重及目标完成值或评估标准，填写单项临时任务考核表报人力资源管理部门备案；（三）单项临时任务的考核: 单项临时任务完成后，赋予单项任务负责人特别考核权，由其依据单项临时任务考核表，对项目团队成员工作完成情况进行考评，考评结果报人力资源管理部门；（四）考核结果的使用：人力资源管理部门对单项临时任务考核结果进行整理并提出初步考评建议，经总经理办公会审议批准后作为团队成员的最终考核结果，考核结果

22、在年底时以一定权重计入年度考核汇总表。单项临时任务考核表单项临时任务描述考核时间单项临时任务实际完成情况部门团队成员考核指标权重目标值实际完成情况考核得分部门1成员1成员2部门2成员1成员2考核人签字： 年 月 日第二十四条 员工年度综合考评（一）对中层管理人员的考评1、 考核时间：元月10日启动考核，人力资源管理部门准备相关考评表。2、考核维度：年度考评主要对中层管理人员的周边绩效、管理绩效和个人能力进行考核。中层管理人员周边绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月姓名岗位周边绩效序号指标权重评分等级得分1主动性20%2响应时间20%3解决问题时间20%4信息反馈及时20%5服务质量20%加

23、权平均备注考核人签字：年 月 日中层管理人员管理绩效考核评分表（年度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位管理绩效序号指标权重评分等级得分1沟通效果20%2工作分配20%3业务指导20%4下属发展20%5管理力度20%加权平均备注 考核人签字：年 月 日中层管理人员个人能力考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力建立关系10%团队合作解决矛盾敏感性2影响力团队发展10%说服力应变能力影响能力3领导能力评估20%反馈和训练授权激励建立期望责任管理4沟通能力口头沟通10%倾听书面沟通5判断和决策能力战略思考10创新能力解决问题能力推断评估

24、能力决策能力6计划和执行能力准确性10效率计划和组织7专业知识技能30%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注：中层管理人员能力指标定义见3、 考核主体直接下级-部门员工对中层管理人员管理绩效和个人能力进行考核。平级-中层管理人员之间相互考评周边绩效。直接上级-中层管理人员直接领导对其个人能力进行考核。间接上级-中层管理人员非直接领导对其个人能力进行考核。4、 考核组织人力资源管理部门组织对中层管理人员的综合考评。（二）对一般员工的考评1、考核时间：元月15日启动考核，人力资源管理部门负责组织并准备相关资料。2、考核维度：年度考核主要对员工的工作态度和能力进行考核。一般员工态度考评评分表（月

25、度）考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1积极性25%2协作性25%3责任心25%4纪律性25%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日一般员工个人能力考核评分表(年度)考核期间： 年 月至 年 月姓名岗位个人能力序号要素权重评分等级得分1人际交往能力建立关系13%团队合作敏感性2影响力说服力13%影响能力3沟通能力口头沟通13%倾听书面沟通4判断和决策能力创新能力13解决问题能力推断评估能力5计划和执行能力准确性18效率计划和组织6专业知识技能30%加权平均备注 考核人签字： 年 月 日注：一般员工能力指标定义表见第二十五条 考核结果整理（一）年度综合考核系数的

26、计算人力资源管理部门负责将所有员工的年度考核结果与员工月度考核进行综合汇总计算员工年度总得分，依据统计结果和总得分确定员工年度个人考核系数和年度个人综合考核系数。计算公式为：中层管理人员年度个人考核系数部门年度绩效考核系数一般员工年度个人考核系数月度绩效考核平均分/员工平均年度绩效考核分中层管理人员年度个人综合考核系数个人年度总分/中层管理人员平均总分员工年度个人综合考核系数个人年度总分/部门平均总分中层管理人员考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均考核分部门月度考核结果（70） A1周边绩效（10）A2

27、管理绩效（10%）A3单项工作任务(10%)A4年度综合考核得分备注：注：此表由人力资源管理部门填写。中层管理人员年度能力考核统计表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接下级15%10%直接上级60%间级上级25%影响力直接下级20%10%直接上级70%间级上级10%领导能力直接下级10%20%直接上级60%间级上级30%沟通能力直接下级20%10%直接上级60%间级上级20%判断和决策能力直接下级20%10%直接上级70%间级上级10%计划和执行能力直接下级15%10%直接上级60%间级上级25%专业知识技能直接下级20%30%直接上级65%间级上级15%能

28、力考核汇总分数注1：中层管理人员能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为个人晋级的依据，具体见鲁能房地产企业薪酬管理制度。注2：中层管理人员由其直接上、下级和间接上级进行考核，具体权重根据员工实际情况设定。一般员工考核年度统计表考核期间： 年 月至 年 月被考核人部门岗位维度及考核项1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均考核分任务绩效（80） A1态度绩效（15）A2单项工作任务(5%)A3年度综合考核得分 备注：注：此表由人力资源管理部门填写。一般员工年度能力考核统计表核心能力考核人得分考核人权重加权得分能力权重加权汇总得分人际交往能力直接上级

29、70%13%间级上级30%影响力直接上级60%13%间级上级40%沟通能力直接上级60%13%间级上级40%判断和决策能力直接上级70%13%间级上级30%计划和执行能力直接上级70%18%间级上级30%专业知识技能直接上级70%30%间级上级30%能力考核汇总分数注：一般员工能力的考核分数不计入年度总分，考核分数折合成积分记入薪酬积分器，作为一般员工个人晋级的依据，具体见鲁能房地产企业薪酬管理制度，具体权重根据员工实际情况设定。（二）年度综合排名1、 中层管理人员的年度综合排名：中层管理人员的排名按照中层管理人员个人年度综合考核系数乘以部门年度考核系数算出数值的高低进行排序。2、 一般员工的

30、年度综合排名：一般员工的排名按照员工个人年度综合考核系数乘以部门年度考核系数算出数值的高低进行排序。第二十六条 年度考评结果的使用1、作为员工年度绩效工资的发放依据： 依据考评结果确定的考评系数发放年度绩效工资（参见鲁能房地产企业薪酬管理制度）2、作为工资调整的重要决定因素 年度末将员工的综合考评系数进行排序，依据排序名次确定员工薪酬积分器的增减分值，具体计算公式如下：f(x)=35 (n+1-x)/n-10其中：x为员工的排序名次； n为参与排名的总人数。 3、作为优秀员工的评定依据：如果评定优秀员工，将员工分为“优”、“良”、 “合格”、“不合格”四个等级，则将全部个人的年度综合考核系数从

31、高到低进行排序，按照特定比例强制分布。“优”、“良”、“合格”、“不合格”的比例由公司总经理办公会确定，原则上“优”的比例不超过20%。4、作为员工培训的依据：人力资源管理部门根据员工考评指标得分情况，进行深入分析，找出通过针对性培训可改善和提升员工业绩的因素，根据分析结果，人力资源管理部门制定相应的培训计划，形成具体培训方案并实施。5、作为职位晋升的基本依据：在有职位空缺时，优先在综合排名前20的员工中推荐，排名在20以后的人员不予考虑。特殊情况必须经鲁能集团人力资源部批准。对考评成绩优秀的员工，人力资源管理部门通过与该员工绩效考评交流，了解员工晋升潜力和职业发展意向，对有上进心和忠诚度高的

32、优秀人员，可上报公司总经理办公会审批做为后备人才储备，重点培养。第六章 员工申诉第二十七条 提交申诉被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以书面形式向人力资源管理部门提出申诉。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第二十八条 申诉受理机构薪酬考核小组是员工考核申诉的最终机构。人力资源管理部门是薪酬考核小组的日常办事机构，一般申诉由人力资源管理部门负责调查协调，提出处理建议。第二十九条 申诉受理（一） 人力资源管理部门接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于无客观事实依据的申诉不予受理。（二） 受理的申诉事件，首先由人力资源管理部门对员工申诉内容进行调查，然后与

33、员工所在部门经理进行协调沟通。不能协调的，人力资源管理部门上报薪酬考核小组处理。（三） 申诉处理答复：人力资源管理部门应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源管理部门不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核小组处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核小组在接到申诉处理记录后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。（四） 申诉流程如下图：员工对考评结果有异议提交申述书人力资源管理部门调查情况是否受理解释原因否是能否进行协调否是协调解决上报薪酬考核领导小组处理（五） 文件记录见下面表单。员工考核申诉表申诉人姓名所在部门岗位申诉事项 申诉事由接待人 申诉日期员工考核申诉处

34、理记录表 申诉人姓名部门职位申诉事项 申诉原因摘要 面谈时间接待人处理记录问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：备 注:经办人申诉日期第七章 附则第三十条 本制度由人力资源管理部门负责解释。第三十一条 本制度实施细则由人力资源管理部门制定和修改。 第三十二条 本制度报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。本制度自公布之日起实施。附件1： 周边绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标主动性经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要有时去其他部门询问，是否有工作协作需要几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要响应时间其它

35、部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应解决问题时间尽快协助，解决问题远低于预期时间尽快协助，解决问题在预期时间内尽快协助，解决问题超出预期时间对于需协助解决的问题根本不处理信息反馈及时协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员服务质量其他部门

36、对协助工作结果非常满意其他部门对协助工作结果比较满意其他部门对协助工作结果不太满意其他部门对协助工作结果很不满意附件2： 管理绩效考核指标评定表指标项目ABCD超出目标达到目标接近目标远低于目标沟通效果与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法工作分配合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导；能清楚员工完成情况根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导；清楚大部分员工完成情况给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作；基本清楚员工完成情况给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作；不清楚员工完成情况业务指导对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导对大部分问题能够与成员进行有效讨论对一部分问题能够提供一定指导仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导下属发展帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改