北京大学EMBA《管理学原理》全书.doc

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1、 北北 京京 大大 学学EMBAEMBA管理学原理管理学原理斯蒂芬斯蒂芬. .罗宾斯罗宾斯管理学管理学与中国实际情况与中国实际情况完美结合的完美结合的 MBAMBA 新版教材新版教材第一章 管理与管理者第二章 现代管理理论第三章 组织环境第四章 决策方法第五章 计划方法第六章 组织结构与文化第七章 人力资源管理第八章 领导理论与沟通技能第九章 激励理论第十章 控制理论第十一章 管理信息系统第十二章 创新与变革第十三章 现代企业制度第一部分第一部分 管理基础管理基础第第 1 1 章章 管理管理与管理者与管理者学习目标引例 1-1 管理是生产力1.1 管理的涵义1.1.1 管理的起源1.1.2 管

2、理的涵义1.1.3 管理的效率与效果1.1.4 管理的普遍性和重要性1.1.5 管理的复杂性1.2 组织1.2.1 组织的涵义与特征1.2.2 组织的使命和目标1.2.3 组织的类型1.3 管理者1.3.1 管理者的分类1.3.2 对管理者的技能要求1.3.3 管理者的特质 1.3.4 职业管理者1.3.5 市场对管理者的估价1.4 管理的职能1.4.1 管理的职能1.4.2 四种基本管理职能的时间分布1.4.3 有效与成功管理者的特征 本章要点习题案例分析 1-1 斯特德工作中的两天1-2 盛道集团的成功是科技创新还是管理创新的结果1-3 仓促上阵的新车间主任学习目标学习目标1 了解管理的起

3、源2 描述和定义管理3 区分效率与效果4 理解管理的普遍性、重要性和复杂性5 描述组织的特征6 区分营利性与非营利性组织7 了解对管理者的技能要求8 描述管理者的特征9 掌握管理的职能10 分析四种基本管理职能的时间分布11 区分成功与有效管理者的活动引例引例 1-11-1 管理是生产力管理是生产力生产力要素(土地、劳动力、资本、科技)只是一种资源，只有通过管理才能转化为效益。如果没有一定的管理体制和制度环境的保证，科技成果很难转化为现实生产力，而现实生产力又甚难转化为效益，导致科技与经济的脱节，生产力各要素也只是潜在生产力。先进的科技未必能促进经济和社会的发展，原苏联就是一个例证。劳动力生产

4、要素也只有通过组织调动才能充分发挥人的潜能和能动性。资本要素同样只能通过有效的管理才能获得预期的回报。相反，管理失控会导致灾难性的后果，如东南亚金融危机。因此，管理是生产力管理是生产力，是比科技、劳动力、资本更为重要的生产力要素。十五大提出：“社会主义的根本任务是发展生产力” ，管理生产要素理应包括在其中。据测算，对一个企业经营业绩的贡献：投资占 1 分，科技占 3 分，管理占 6 分。管理人员的作用要大于业务人员。管理创新的价值等于 310 倍科技创新。管理出效益，如邯郸钢铁公司的成本否决管理；管理出质量，如海尔公司的零缺陷管理；摩托罗拉的 6 西格码管理;管理出效率，如一汽集团公司的精益生

5、产管理；管理出竞争力，如 TCL 集团以创新为灵魂的管理；因此，管理与其他生产要素的关系是乘数效应，而非简单的叠加关系，即可以表示为：(科学技术+科学管理)*(劳动者+劳动资料+劳动对象)，管理放大了生产力各要素的作用。当前我国大多数企业看重技术，轻视管理；注重硬件配置，忽视企业软环境的建设。我国科技水平相对落后，而管理水平更加落后。在实际工作中管理滞后的问题比比皆是，从宏观经济到企业经营管理，从国家到地方、部门，因疏于管理而或付出学费，或延误机遇，为此均付出了很大的代价。学习内容学习内容1.11.1 管理的涵义管理的涵义1.1.11.1.1 管理的起源管理的起源人类在适应自然和改造环境的进程

6、中，必然伴随着群体活动的增长和社会组织的出现，这种群体活动需要有管理的功能来保障其秩序和有效性。同样，社会组织的产生、存在和发展，都需要有管理的功能来进行组织和协调。可以说，管理是共同劳动和社会组织共同劳动和社会组织的产物。由于共同劳动的无所不在，种种社会组织的普遍存在，管理也就成为人类社会中最普遍的行为之一。大到一个国家、一个大的跨国企业集团，小到一个班组、一个小商店，无一不需要进行有效的管理，这种管理的普遍性正是推动管理成为一门科学而发展的一种原动力。因此，管理起源于人类的共同劳动, 是人们在一定组织环境下所从事的一种智力活动。人们在共同劳动中为有效地达到一定的目标，需要有管理的活动，以组

7、织人们的有效劳动与生存发展。共同劳动的规模越大，技术越复杂，劳动分工越精细，社会化联系越广泛，管理越重要。1.1.21.1.2 管理的涵义管理的涵义什么是管理？从科学的角度给管理下定义，则是见仁见智(图 1-1)。1 1 国外学者对管理下的定义国外学者对管理下的定义玛丽.帕克.福莱特（Mary Parker Follett, 1942）：管理是通过其他人来完成工作的艺术艺术。多思利(Donnelly)，吉布森(Gibson)和伊凡塞维奇(Ivancevich,1971)：管理是协调个人和集体的努力来达到群体目标的一个过程过程。特里(Terry,1972)：管理是一个易识别的过程，这个过程的目的

8、是通过人力资源和其他资源资源的利用来达到既定目标。孔茨(Koontz)和奥.唐纳(ODonell,1972)：管理涉及在经营组织中创造和保证某种内部环境环境，在这个内部环境中，以群体形式组织在一起的个人能有效地工作去达到群体的目标。邓(Dun)、史蒂芬(Stephens)和凯利(Kelly,1973)：管理是一种包括涉及工作组织中一系列任务、职责和关系的职能职能。麦克法兰德(McFarland,1974)：一个管理人员通过系统的、协调协调的、合作的人类活动来创造、引导、保持和运作有目标的组织的过程。赫伯特.西蒙(Herburt Simon)，诺贝尔经济学奖获得者，他认为：管理就是决策决策。孔茨

9、(Koontz)：管理是在正式组织中，通过他人并同他人一起把事情办妥的艺术。法约尔(Fayol)：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制计划、组织、指挥、协调和控制。路易斯.布恩和戴维.克茨(Boone and Kurts，1984)：管理就是使用人力及其它资源去实现目标。斯蒂芬.P.罗宾斯和玛丽.库尔塔（Robbins and Coultar, 1996）：与其他人一起并且通过他人来切实与其他人一起并且通过他人来切实有效完成活动的过程。有效完成活动的过程。帕梅拉.S.路易斯、斯蒂芬.H.古德曼和帕特丽夏.M.范特（Lewis, Goodman and Fandt,1998）:切实有效地支配

10、和协调资源协调资源，并努力达到组织目标的过程。沃伦.R.普伦基特和雷蒙德.F.阿特纳（Plunkett and Attner, 1997）：一个或多个管理者单独和集体通过行使相关职能(计划、组织、人员配备、领导和控制)和利用各种资源(信息、原材料、货币和人员)管理的涵义?艺术指导(领导)过程(活动)信息获取职能协调资源行为手段决策科学图 1-1 管理究竟是什么么么?来制订并达到目标的活动。2 2 国内管理学者对管理下的定义国内管理学者对管理下的定义杨文士和张雁（1994）：组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导，控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过

11、程。徐国华（1998）：通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程（构成一个有机整体） 。周三多和陈传明（1999）：管理是指组织中的如下活动或过程：通过信息信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源，以实现单独的个人无法实现的目标。3 3 管理的涵义管理的涵义所谓管理，就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源(人力、物力、财力、技术、时间、信息等)进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程(图1-2)。这个定义包含着以下四层涵义：

12、图 1-2 管理的涵义管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的行为过程。管理是任何组织都不可或缺的，但决不是独立存在的。管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，而只能使管理服务于组织目标的实现。管理的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所构成。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。也就是说，管理负责把资源转化为成果，将投入转换为产品或服务。管理的成效好坏，有效性如何，集中体现在它是否使组织花最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和效果双重目标的实现。在这些资源中，人员是最重要的。管理工作是在一定的环境

13、条件下开展，环境既提供了机会，也构成了威胁。也就是说，管理须将所服务的组织看作是个开放的系统，它不断地与外部环境产生相互的影响和作用。正视环境的存在，一方面要求组织为创造优良的社会物质环境和文化环境尽其社会责任；另一方面，管理的方法和技巧必须因环境条件不同而随机应变，没有一种在任何情况下都能奏效的、通用的、万能的管理办法。审时度势、因势利导、灵活应变，对管理成功是至关重要的。环境达成组织目标 切实有效地完成活动 行使相关职能 (决策,计划,组织,领导,控制,激励与创新) 协调各种资源 (人,财,物,时间,技术,信息)上述定义较全面地反映了管理这个概念的内涵和外延，刻画了管理的特征，据此可以辨别

14、管理活动与人类其他活动。1.1.31.1.3 管理的效率与效果管理的效率与效果效率效率(Efficiency)是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如能获得更多的输出，就提高了效率；对于较少的输入，能获得同样的输出，同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源利用成本最小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果效果(Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果(图 1-3)。效率和

15、效果是互相联系的效率和效果是互相联系的(图 1-4) )，组织可能是有效率的，但却是无效果，那种要把错事干好的组织就是如此；当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的；低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。管理活动既要追求效果，又要追求效率，即要努力以尽可能低的成本实现组织目标。1.1.41.1.4 管理的普遍性和重要性管理的普遍性和重要性尽管管理在各行各业、各种组织中都有其专业的特点，但任何组织都有其目标，都有一定的人力、物力、财力等资源，都力求以尽可能少的消耗来正确地完成组织目标，充分利用其资源，这些都有着共共同性同性，都要运用管理，通过计划、组

16、织、领导、控制、决策、激励与创新这些管理职能来进行。这些管理的基本活动对任何组织都有着普遍性，因此，管理为各种组织所广泛应用。管理是保证作业活动实现组织目标的手段，可以说，任何组织，小至家庭大至国家都需要管理。管理的重要性伴随着组织规模的扩大和作业活动的复杂化而愈益明显。在当今时代，先进的管理和先进的科学技术一起构成了推动现代社会经济发展的“两个车轮” 。就像没有先进的科学技术，作业活动乃至管理活动无法有效地开展一样，没有高水平的管理相配合，任何先进的科学技术都难以充分地发挥作用，而且，科学技术愈是先进，对管理的要求也就愈高。因而，设计和管理一个组织，特别是大型的复杂组织，必须要有系统的高水平

17、管理技术管理技术，同时，需要有受过良好管理教育管理教育、素质良好的管理者队伍，并且要有多种形式的专业管理教育系统为各行业、各手段手段: 效率效率 结果结果:效果效果过过目标 低浪费 高成就图 1-3 管理追求效率和效果HLHHLLLH低 高效果图 1-4 效率与效果的关系不同社会组织培养不同层次、规格的管理人才管理人才，以满足各种社会组织的需要。1.1.51.1.5 管理的复杂性管理的复杂性管理的复杂性随着组织复杂程度的增长而日益增加，促使组织复杂程度增加和组织的管理日益复杂化的因素主要有以下几个方面：1 1 组织规模的不断扩大组织规模的不断扩大对内外部环境相对稳定的小型组织系统，管理工作可以

18、在面对面的条件下直接进行。一旦创造出了有效的管理方式与方法，可以在相似的条件与环境中有效地推广与重复应用。随着生产力的发展、生产的集中，当组织规模扩大时，面对面的直接管理方式已不适用，因为组织内分工的细化、部门的增加和工作人员的大量增加，使部门间、工作人员间的关系变得错综复杂，管理人员无法在组织中事事通过直接接触来了解情况和解决问题。随着生产力的发展，组织规模扩大的趋势和人口增长的趋势给国家、地区的管理和企业及其他很多组织的管理造成更加复杂的环境条件。农村人口不断向城市集中的趋向，带来了城市中的住房问题、无业人员增加和犯罪增加、交通阻塞和环境污染问题，这种种的社会问题使城市和组织的管理变得非常

19、复杂。如何解决这些问题是国家、政府和企业等各种社会组织今后相当长时期内面临的重大管理问题。2 2 科学和技术的加速发展科学和技术的加速发展生产力的发展表现为科学和技术的加速发展。科学技术的高速度发展、技术储备的增加，使技术创新的速度加快，最终体现在产品生命周期的缩短和新产品品种的增多，这必然要求组织与管理进行相应的创新与变革。为此，计算机技术不仅用于辅助设计(CAD)和辅助制造(CAM)，并且应用于管理、规划，构成现代集成制造系统(CIMS)，以适应科学技术发展与管理进步的要求，适应世界竞争加剧与环境多变的需要。3 3 生活质量要求的提高生活质量要求的提高随着科学技术的进步与社会文化的提高，人

20、们对生活质量的要求也不断提高。这要求各种有关的社会、经济组织提供高质量、高水平和多样化的产品与服务，以满足人们日益增长的文化与物质的需要。这对各有关的社会组织与经济组织及其管理提出了更高的要求，驱使这些组织不能停留在传统的老产品、老服务的水平上，必须不断进行技术创新，摒弃简单化的单一品种的生产与服务，学会掌握组织多品种生产、服务的一套管理技术与管理方法。4 4 竞争的加剧和环境的速变竞争的加剧和环境的速变当前的环境与 40 年前的环境大不相同，那时企业开发一种产品后可以持续生产与盈利 8 年到 10 年管理的复杂性组织规模竞争生活质量科技图 1-5 管理的复杂性以至更长，在这种稳定的环境下管理

21、工作比较容易做好。在当今环境迅速变化的条件下，一个企业若不能学会适应环境多变的情况，采用一套快速反应与快速管理的方法，就难以生存下去。竞争加剧还表现在竞争范围的扩大：走向世界范围的竞争，在世界范围内争夺市场，部署研究、开发、制造与销售。谁能在世界范围内利用当地(区域)的科技力量、制造优势、优质廉价的劳动力、开阔的市场，谁就能取得竞争中的胜利。环境的这种变化，要求企业的管理跨出国门，学会跨国经营与管理，要求各种相关的组织(包括政府与企业)从局部、短期的管理转向全局、长远的管理-战略管理。世界竞争表明，谁能掌握好战略管理，谁就能适应当今时代的潮流，取得世界竞争中的主动地位和优势，立于不败之地。由此

22、可见，随着生产力的发展、科学技术的进步、生产规模的扩大和竞争的加剧，推动了管理学科的发展。组织为了求生存、求发展，必须发展能具有远见、适应环境急剧变动、能预见和减少风险的管理系统和管理技术。1.21.2 组织组织任何管理工作都是在某一特定组织中进行的，是为特定组织服务的。管理的栽体是组织，管理不能脱离组织而存在，管理者都是在组织中工作的，同样组织中必定存在管理。1.2.11.2.1 组织的涵义与特征组织的涵义与特征组织组织是由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标组合而成的有机整体，是一群人的集合，是对完成特定使命的人们的系统性安排，以完成单独个人力量的简单总和所不能完成的各项任务。组织包括企

23、事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。组织的特征：组织的特征：有明确的目标（一个或多个） ，由人员组成，形成系统化结构(以规范和限制成员的行为)，相互分工与合作。1.2.21.2.2 组织的使命和目标组织的使命和目标组织存在于日常生活和工作的各个方面。家庭是一个组织，医院、学校、企业和事业单位等也都是组织的具体表现形式。任何一个组织都有其基本的使命和目标使命和目标。例如，医院是为了治病救人，学校是为了培育人才，企业是为了满足用户的需要，等等。组织的使命和目标说明了组织存在的理由。为了完成其使命和目标，一方面组织需要开展业务活动(通称作业活动)，如医院中的诊治，学校中的教学，工业

24、企业中的生产等。组织是直接通过作业活动来达成组织目标的，而作业活动作业活动的开展自然离不开人力、物力和财力资源等的运用，否则作业活动就只能成为“无米之炊” 。另一方面，组织为了确保这一基本过程顺利而有效地进行，还需要开展管理活动管理活动。1.2.31.2.3 组织的类型组织的类型组织可分为营利性组织(如工商企业)和非营利性组织（如学校、医院、公共事业、政府机构） ，非营利性组织的特点如下：其服务或劳务是无形且不能简单明确测量的，它不像工商企业那样能按期以销售量、销售收入、利润率等指标来衡量。比如，学校对学生的培养，教学水平和学生质量，就难以按月、按日来衡量。顾客的影响比较小，缺乏及时促进的力量

25、。某些事业单位如卫生机构,往往是具有垄断性而缺乏竞争，而顾客的付款又往往不是该单位的主要收入来源。职工如医生、教师，往往较多地关心其专业成就,而较少地关心整个事业。非营利性组织的财政支持者,如政府或者有名望的资助者，往往可干涉该单位的内部管理，例如学校要办一个专业,政府或资助者不同意，就得不到批准。由于服务难以计量,按劳分配和奖惩制度不能像工商企业那样得到加强。领导人的威信、魅力往往对非营利单位的发展起着重要的作用。无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内外部的政治支持以实现计划。当然，还是存

26、在一些显著差别，但二者的共性远超过它们之间的差异。对于营利性组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润；而对于非营利组织找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的，这些组织中的管理者不会由市场检验他们的绩效。在非营利组织中，往往只有个人对工作成就的满意，才成为主要动力。1.31.3 管理者管理者管理者是指组织中从事管理活动的人员，是管理的主体，是指挥别人活动的人。管理者有各式各样的头衔(厂长、经理、总裁等)，可以是各种身材、各种年龄、各种肤色和不同性别的人，他们在各类组织中履行着自己的职责。管理者不仅经营大企业，也经营小企业，还管理政府机构、医院和学校等。

27、成功的管理没有固定的模式。1.3.11.3.1 管理者的分类管理者的分类1 1 按所处的管理层次分为高层、中层、基层管理者按所处的管理层次分为高层、中层、基层管理者高层管理者是指对整个组织的管理负全面责任的人，其主要职责是：制定组织的总目标、总战略，掌握组织的大政方针，并评价整个组织的绩效。他们在与外界的交往中，往往代表组织以“官方”的身份出现。中层管理者的主要职责是：贯彻执行高层管理者所制定的重大决策，并监督和协调基层管理者的工作。与高层管理者相比，中层管理者更注意日常的事务管理。基层管理者所管辖的仅仅是作业人员，而不涉及其他管理者。他们的主要职责是：给下属作业人员分派具体工作任务，直接指挥

28、和监督现场作业活动，保证各项任务的有效完成。 上述三个不同层次的管理者，其工作内容和性质存在着很大的差别。第一线管理者主要关心的是具体工作的完成，他们在处理问题时，往往凭借的是其丰富的生产、销售或研究工作经验和熟练的技术才能；而最高管理者则对组织总的长远目标和战略计划感兴趣，他们在处理问题时，往往依靠的是其丰富的人际技能与战略洞察力。第一线管理者所关心的主要是具体的战术性工作，而最高管理层人员所关心的则主要是抽象的战略性工作。2 2 按业务范围分为专业和综合管理者按业务范围分为专业和综合管理者综合管理者是指负责整个组织或组织中某个事业部的全部活动的管理者(总裁、总经理等)。专业管理者就是仅仅负

29、责组织中某一类活动(或职能)管理的管理者。根据这些管理者所管理的专业领域性质的不同，可以具体划分为生产、营销、人事、财务以及研究开发部门管理者等，对于这些部门的管理者，可以泛称为经理。对于现代组织来说，随着其规模的不断扩大和环境的日益复杂多样，将越来越多地需要专业管理者，专业管理者的地位也将变得越来越重要。1.3.21.3.2 对管理者的技能要求对管理者的技能要求卡茨(Katz,1974)确定了作为一名管理者应该具备技术技能、人际技能、概念技能技术技能、人际技能、概念技能这三种基本的技能。处于较低层次的管理者需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理者，更多地需要人际技能与概念技能；而处于

30、最高层次的管理者，则尤其需要具备较强的概念技能(图 1-6)。1 1 技术技能技术技能技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等都掌握有各自相应领域的技术技能，所以被称作专业技术人员。对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家(因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题)，但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一

31、窍不通的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。相对说来，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者就只需要有些粗浅了解即可。2 2 人际技能人际技能人际技能是指与人事关系处理有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员行为。但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。可以说，人际关系这项技能对于高

32、、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效沟通的基础上，相互合作地共同完成组织的目标。3 3 概念技能概念技能概念技能人际技能技术技能基层管理者 中层管理者 高层管理者概念技能人际技能技术技能概念技能人际技能技术技能图 1-6 不同层次所需要的技能概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力，确定和协调各方面关系的能力，以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力等等。显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的

33、相互联系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地做出正确的决策。因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。1.3.31.3.3 管理者的特质管理者的特质具备对挫折的高度忍耐力，在任何被激怒的时候都不失态。不断地反省，并乐于认真地自我检查。了解竞争的规则，并能够冷静地运用这些规则。在同事反对时，他不会觉得沮丧。得体地表达敌意。能做到胜不骄，败不馁。能摆脱逆境而不改变个性，并很快就着手考虑下一个目标。能赢得同仁的尊敬，有时也能使同仁感到畏惧。能鼓舞和鼓励员工，增强员工的忠诚感。在经营中施加其个人影响。行动敏捷，能在其他人反应之前就抓住机会。展示其坚强的意志。

34、通过做他们善长的事情取得成功。制订许多大胆的决策，并对这些决策负责。引入激进的革新。罗伯特.路易斯-德里弗斯(Robert Louis-Drefus)通过将生产设施转移到生产成本低廉的地区，在市场营销活动中投入更多的资金，以抓住年轻消费者市场，使生产运动鞋的阿迪达斯公司转亏为盈，变得生机勃勃，正是这些措施给阿迪达斯公司注入了新的生命活力。这些高层管理者运用他们的直觉，能够敏锐准确地感知环境，抓住市场给予的机会。1.3.41.3.4 职业管理者职业管理者组织的管理者是否已达到了职业化？为了回答这一问题，我们不得不将注意力集中于被用来区分职业化管理者和非职业化管理者的特征上来，这些职业特征是：参与

35、社会分工（职业结构）利用专门的知识与技能（内在属性）创造物质财富和精神财富（社会属性）获取合理报酬（生活来源）满足物质生活和精神需求正式的职业道德标准运用以上的特征和标准，我们可以得出下述结论：作为研究领域和实践中的管理达到了这些标准，因而可以认为是一种职业。管理人员，像其他的职业人员一样，其地位的取得来自于他们的成就或工作的成功，而并非生而有之或依靠其他力量。在近些年中，成立了大量的职业协会(管理协会)，用以在职业管理人员中建立起统一的道德标准，以保持和维护管理职业。管理的职业特征如下： 职业管理人员的诞生 管理教育的专业化 管理人员报酬的社会公开化 管理工作的内容、程序、知识技能专业化 管

36、理人员正确处理利益关系在管理职业中，给出一个要进入这一职业所需具备的最低标准是相当困难的，医学和律师协会有这样的标准。托尔(Towle)认为，对工商业管理程度的掌握应构成进入管理职业的最低先决条件。但是，彼得.德鲁克(Peter Drucker)反对这种观点，并认为“通过对证书和执照的要求或是将特殊专业的学术学位作为必需的训练使管理达到职业化都是有害的，并且没有什么能比这给社会或经济带来更大损害了” 。在考虑到管理时，我们不能简单地以接受教育的水平作为加入这一行业的最低标准，还应该考虑许多其他的因素。1.3.51.3.5 市场对管理者的估价市场对管理者的估价优秀的管理者能变草为金，低劣的管理者

37、却恰好相反，这个道理对于那些设计组织的薪酬系统的人来说是再清楚不过了。管理者趋向于比操作者挣得更多，随着管理者职权和责任的扩大，他的薪酬也相应地提高，并且，许多组织愿意支付极具诱惑力的薪酬，以吸引和留住优秀的管理者。这些组织付给管理者的薪酬大大超过非管理者，这是对有效管理者技能的最好度量，因为优秀管理者的技能是一种稀缺商品，薪酬方案只是该组织对这种稀缺商品价值的一种度量。管理的超级明星，像职业体育运动的超级明星一样，成为企业不惜重金争夺的对象。1.41.4 管理的职能管理的职能管理作为一个工作过程，管理者在其中要发挥的作用，就是管理者的职能，也即通常所说的管理职能。这里， “职能”一词指的是“

38、活动” 、 “行为” 的意思，因此，一项职能就是表示一类活动，而管理的基本职能就是管理工作所包括的几类基本活动内容。1.4.11.4.1 管理的职能管理的职能( (图图 1-7)1-7)图 1-7 管理职能1 1 计划计划计划是管理的首要职能，计划是指制订目标并确定达成这些目标所必需的行动，是管理者在实际行动导致导致实现组织实现组织的目标的目标计划组织领导控制 决策创新协调之前预先对应当追求的目标和采取的行动方案做出选择和具体安排。通过计划，可以在目前所处的位置与将来预期达到的目标之间架起一座桥梁，从而有助于将预期的目标转变成现实。虽然计划工作不可能完全准确地预测将来的变化，而难以预见的情况又

39、可能干扰人们编制出最好的计划，但是，如果没有计划，组织活动往往会陷入盲目或者单纯靠碰运气。有了详尽周密的计划，可以促进和保证管理人员在今后的工作中开展有效的管理。2 2 组织组织编制出计划以后，管理工作过程的下一步骤就是组织必要的人力和其他资源去执行既定的计划。组织是指确定所要完成的任务、由谁完成任务以及如何管理和协调这些任务的过程。组织工作的具体内容包括将达成组织目标所必须从事的各项活动进行分类组合，划分出若干部门，然后根据管理幅度原理设定若干管理层次，并把监督每一类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主管人员及规定上下左右的协作关系。此外，由于组织的外界环境与自身目标都在发生变化，所以，组

40、织工作还要根据组织内外条件的变化，不断地对组织结构做出调整和变革，以确保组织目标的实现。3 3 领导领导编制了计划、设置了组织结构、人员各就各位后，管理人员才开始进行管理中的领导工作。领导就是要激励和引导组织中的全体成员同心协力地去执行组织的计划，实现组织的目标。由于领导往往意味着服从，下属一般愿意服从和跟随那些能理解其思想和行为并且能满足其需要的领导人，所以领导工作必然包含运用影响力、激励和沟通等。4 4 控制控制控制是管理工作过程中的最后一环。随着组织内各项工作的展开，管理者需要检查下属人员工作的实际进展情况，以便采取措施纠正已经发生或可能发生的各种偏差，保证计划的顺利实现。控制职能与计划

41、职能相比较，计划偏重于事先对行动加以引导，控制则偏重于事后对行动加以监督。但这里所说的“事后”并不意味着要等到行动完全结束后才施加控制，那样做就不可能也来不及纠正偏差了。有效的控制要求能在偏离尚处于萌芽状态之时就及时发现并给予妥善处理。 以上简单地介绍了管理的四种基本职能，从这些职能在时间方面的逻辑关系来看，它们通常按照一定的先后顺序发生，即先计划，继而组织，然后领导，最后控制。但从不断持续进行的实际管理过程来看，在进行控制工作的同时，往往又需要编制新的计划或对原计划进行修改，并开始进行新一轮的管理活动。这意味着管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程，而且由于管理工作过程的复杂性，实际的管

42、理职能并不一定会按某种固定的模式顺序进行。随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化，人们对管理职能又有了进一步的认识，提出了一些新的管理职能，或者更准确地说，是对原有四个职能的某些方面进行强调，从中分离出新的职能，其中特别值得一提的是决策、创新和协调职能。5 5 决策决策 决策职能从 50 年代开始受到人们的特别重视，决策是指识别并解决问题以及利用机会的过程。管理就是决策，决策贯穿于管理过程的始终。因为无论计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成。决策渗透于管理的所有职能中，所以管理者在某种程度上也被称为是决策者。6 6 创新创新管理

43、界对于创新职能的重视始于 60 年代。因为当时市场正面临着急剧的变化，竞争在日益加强，许多企业感到不进行创新就难以生存下去，所以有不少管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。所谓创新，顾名思义，就是使组织的作业工作和管理工作都不断地有所革新、有所变化。创新与使组织按照既定方向及轨迹持续运行谓之为“维持”常常是有矛盾的，有效的管理工作，就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。7 7 协调协调协调是指第三方依照法律或合同赋予的权力，依据一定的标准和尺度，对处于冲突境界的个体或组织之间的利益分配和资源分享的不公平状态进行识别、分析、评价和判断，通过沟通与协商手段，使各方认识冲突的利害关系和发展

44、前景，推荐解决冲突措施方案，使利益分配和资源分享趋于新的公平和稳定状态。可以说，每一项管理职能的开展，都是为了更好地促进协调。有了协调，组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果，这就是通常所说的 1+12 的协同效应。1.4.21.4.2 四种基本管理职能的时间分布四种基本管理职能的时间分布随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作，这种变化如图 l-8所示。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，最高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。基层管理者

45、 中层管理者 高层管理者图 1-8 处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布1.4.31.4.3 有效与成功管理者的特征有效与成功管理者的特征在组织中提升最快的管理者(成功的管理者)，与在组织中成绩最佳的管理者(有效的管理者)从事的是同样的活动吗?他们强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工作上最有成绩的管理者，也会是在组织中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。弗雷德.卢森斯(Fred Luthans)研究了 450 多位管理者，发现这些管理者都从事以下 4 种活动：传统管理：决策、计划和控制。沟通；交流例行信息和处理文书工作。领导领导 51%组织组织 24%计划计划 15% 控制控制 10

46、%组织组织 36%领导领导 22%控制控制 14%计划计划 28%领导领导 36%组织组织 33%计划计划 18%控制控制 13%人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。平均的管理者 成功的管理者 有效的管理者图 1-9 平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布图 1-9 所示，成功的管理者在对各种活动的强调重点上与有效的管理者著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献最大；而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大，维护网络关系的贡献最小。此项研究对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中

47、获得更快的提升起着重要的作用。本章要点本章要点1 管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源(人力、物力、财力、技术、时间、信息等)进行有效的计划、组织、人员配备、领导、控制、决策、激励与创新，以便达成既定的组织目标的过程。2 效果与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小化。3 促使组织管理日益复杂化的因素主要有：组织规模的不断扩大，科学和技术的加速发展，生活质量要求的提高，竞争的加剧和环境的速变。4 组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。组织包括企事业单位、国家机关、政治党派、社会团体以及宗教组织等。5 无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标

48、、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内外部的政治支持以实现计划。当然，还是存在一些显著差别，但二者的共性远超过它们之间的差异。对于营利性组织，衡量绩效的最重要也是最明确的指标是利润；而对于非营利组织找不到这种一般性的指标。6 管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如科室主任、院长、部门经理、总裁以及首席执行官等。操作者是非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。7 作为一名管理者应该具备技术技能、人际技能、 概念技能这三种基本的技能。技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力；人际技能是指与人事关系处理有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力；概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂性的能力。8 管理者的特质包括：高度忍耐力，不断地反省，得体地表达敌意，胜不骄，败不馁，能摆脱逆境传统管理 32%沟通 29%人力资 源管理 20%网络联 系 19%沟通 28%传统管 理 13%人力资 源管理26%网络联系