小公司一般怎么发工资.docx

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1、小公司一般怎么发工资 小公司如何发工资？ 制定工资标准这件事估计是每个经销商老板最头疼的事，特殊是在目前经济形势下，工资定低了，别说招新人，只怕连现有员工也留不住。工资定高了，开公司不仅不挣钱，老板还得往里搭钱。信任许多小公司老板都曾有过困惑，为什么IBM、HP那些大公司的现金管理方法到自己公司却用不上？ 大多数经销商企业大都跟笔者一样，无外乎以下情形：成立几年或者十多年，不到一百人，年销售额几千万元，问题几百个，员工来来往往标准的小公司。说来惭愧，笔者从未在大公司待过，也未系统地接受过管理培训，开公司以来，只能一边视察各类企业的成败得失，一边在自身的挫折中不断总结阅历，努力找寻适合自己公司的

2、管理方法。现在将逼着遇到的发工资这个问题和处理方法拎出来与各位一起探讨，没准对中国本土的小企业比较好用。 30%70%VS60%40%？ 一个公司员工的工资一般都由两部分组成：固定工资和浮动工资。每个公司给员工发的工资都包括这两项，只不过不同公司这两部分的比例不同罢了。 笔者的公司对于业务部门等一线员工始终实行的是低固定工资高提成的方法，这种方法有不少优点：第一，对员工激励效果明显。当月完成任务好当月提成就多，一放松收入立即下降，所以员工每月的压力都很大，不敢松懈；其次，公司固定成本低。销售淡季由于一线员工固定工资低，而且一线员工人数占公司员工总人数的百分之八十，因此公司销售淡季时整体人工成本

3、降低，能更好地抵挡风险。 但是每当聘请时问题就来了：虽说员工整体收入并不很低，但固定工资少，聘请时应聘者一般最关切的就是固定工资，说低了根本招不到人，说高了总不能刚进公司的新员工基本工资定得比老员工都高吧？所以很难聘请到高素养员工。而且公司员工与同行或同学挚友沟通时，一说自己的基本工资都觉得抬不起头。 后来聘请时，笔者只能实行一些临时的补救方法，不提基本工资，只提基本收入，新员工入职后再在基本工资基础上以奖金等形式增加其收入。不过这终非许久之计。 笔者又参考了一些案例，发觉大公司业务部门员工与小公司业务部门员工在每月工资组成部分比例上的一个普遍差别：大公司员工月收入固定部分占总收入的60%，浮

4、动部分占40%。小公司员工月收入固定部分占总收入的30%，浮动部分占70%。比照一下自己公司，一线员工每月固定工资与浮动工资比例还真挺符合小公司平均比例。 明显，这两种方法各有利弊。对于小公司来说，自有资金少，抗风险实力低，所以员工固定工资定得比较低，当公司效益好时，员工的浮动工资水涨船高，总收入也随着增高；当公司效益不好时，员工的浮动工资应声而落，公司在收入下降时有效地限制了人工成本。对于大公司来说，公司家大业大，所从事的行业利润较高，吸引和留住人才是首要任务，对人工成本的顾虑相对较少，所以情愿为员工供应高一些的固定工资，增加公司对人才的吸引力。这也产生了一个好玩的现象：经济危机来临时，大公

5、司一般须要不断裁员以降低人工成本抵挡寒冬，小公司根本不须要裁员而只要维持低固定工资，在许多的小公司，员工几个月拿不到奖金提成等浮动工资自己就跑了。 其实有时小公司员工虽说名义工资较低，但总体收入并不比大公司员工少。但是随着公司的不断发展和市场环境的变更，低固定工资高提成方法的缺点越来越明显，除了聘请困难，更重要的是员工觉得没保障辛苦多年，固定工资仍旧很低，因而对公司的归属感不强，一遇别的公司挖墙脚，只要基本工资比较高，员工简单跳槽，从而造成员工流淌性大。假如公司规模不断扩大，员工工资发放方法也应当渐渐向大公司靠拢，虽然这样会增加公司负担，但两害相权取其轻，否则招不来能人留不住骨干的问题必将影响

6、公司的进一步发展。这是小公司向大公司发展过程中所必需担当的风险。 面对涨工资的压力 这两年物价上涨厉害，垄断行业及国家公务员纷纷大张旗鼓地涨工资，自然每个公司员工都希望工资收入大幅增加，但估计90%以上的小公司无法做到这点。面对这些压力，有时当老板的恨不得将公司大门一关，自己拿着资金炒股或炒房去，图个清净，还不见得少挣钱。 管理书上常常说：要给员工树立远大志向，创建发展空间，制定个人职业规划，分析公司现状及长远规划，激励团队精神，激发员工士气。通过这些年的实践，笔者发觉要完备做到以上几点真的很难，再说光有精神力气缺乏物质嘉奖管得了一时管不了一世。大部分人对金钱的追求是无止境的，让公司人人都满足

7、是根本不行能的事。尽管如此，但可以尽量让占公司总人数20%的骨干员工满足。 笔者实行的方式是发展骨干员工入股。详细做法是：将公司股份买一送一，半价销售给骨干员工，五年内退股只退还本金，至于五年后如员工想要退股，则按当时公司净资产计算股价赎回，或者按员工实际出资的三倍赎回。而且每年拿出公司纯利润的60%分红反正有钱大家赚。不过享受权利的同时也得担当义务，股东一旦做了对不起公司的事，加倍惩处，所致损失由股金中扣除。 当然，各公司搞股份制方法不一样。笔者公司员工入股，什么无形资产，市盈率等都未计算在内。我们只算公司的净资产，老板让利，员工实实在在得到实惠。每年年底会计出张报表，列清晰公司的固定资产、

8、流淌资金、应收应付、待摊折旧、当年利润，费用税金等等，明明白白，对于希望入股的骨干员工以上数据全部公开。 因为平常员工对笔者非常信任，大部分人连报表都不看，他们觉得只要明白公司净资产值多少钱、投资入股后每年也许的分红比例和增值比例就满足了。当然，正规的做法应当是让第三方会计师事务所进行资产评估并出具报告，但员工都认为没必要，笔者也就乐得省事。员工入股后，公司给每个人一张收据，写清晰该员工出资金额，再与每个股东签订一份入股协议，写清晰员工实际出资金额、占公司总股份百分比、每年分红方案，双方权益责任、退股方法等等，双方签字盖章，各留一份，一切OK。 为什么不白送骨干员工股份？其实笔者并不是在乎钱，

9、主要是白给的东西别人不珍惜，而且入股的钱又可作为押金，以防股东做出格的事，再说员工入股的钱不出5年即可通过分红收回，不投入哪来的产出啊。 头些年，笔者每年将公司当年盈利的30%用于分红，虽然总数不少，但对于小股东来说，有些不痛不痒。近两年听取高人建议，一方面公司目前自有资金足够支撑日常运转，另一方面最近几年生活物价指数涨得比较快，爽性将年底分红的比例提高到当年净利润的60%，消息一公布，公司小股东乐得嘴都合不拢了，一些原来迟疑的员工也纷纷要求入股。这招还真好使，将公司股份分一部分给员工不仅留住了人才，而且还能激励员工更好地为公司工作，由于公司始终发展不错，在近五年里没有一个股东离职，经过这几年

10、的分红后，早期入股的股东已经收回了当时所投的钱，而且手中持有的公司股份价值也增长好几倍。 不仅如此，公司重点岗位都有股东，管理上也能节约老板不少精力。当老板将公司50%以上股份分给公司员工时，他肯定感觉到肩上的担子轻了不止50%，其实公司老板控股并不肯定要占公司50%以上股份，假如其他小股东每人所占公司股份比例都不到5%，那老板股份只要占到公司总股份的20%至30%就已经是公司的肯定大股东了当老板总不至于当到公司全部小股东都团结起来应付你的地步吧？ 还有一个小技巧是，以前笔者公司年底分红与年终奖财务上都是作为费用在其次年按月摊销，方法不甚科学，现改为当年按月计提，每月在利润中将这部分费用预留出

11、来，这样年底发奖金时就能做到心中有数，各部门在计算年终奖总数时也有依据了。 曾经无意中听到某股东对其他人说：同行业的另一家公司要挖他过去，月薪比现在高不 少，要不是他在公司有股份，这回就跳槽了。听了这话，笔者颇感欣慰：是不是股东究竟不一样啊。 依据二八法则，公司80%的利润都是由20%的骨干员工创建的，因此公司的首要问题就是留住这20%的骨干员工。另外80%的一般员工工资依据工作年限适当调整，多做思想工作，假如还不行就一切随缘吧。通过近几年笔者公司的状况看，员工相对稳定，经营没有产生大的波折。 激励政策也需前瞻性 说究竟，老板是公司嘉奖政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员

12、工利益尽量与公司利益统一起来，这样根本不须要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向用劲了。 但是笔者曾经也遭受了一次惨痛的教训。有一个产品最初由于利润率比较大，所以提成政策定为利润的30%。 过了几年时过境迁，由于竞争激烈以及各种成本费用都在不断增长，为取得与原来相同的利润须要公司投入更多的人力物力，而且除了提成之外公司还要给每个员工发放基本工资，季度奖，年终奖及各种渐渐增长的补助，所以再按30%的利润比例支付提成变得特别困难。 但当公司将这些状况向员工说明并提出需向下调整提成比例时，遇到了特别大的阻力，许多员工都对此表示难以理解。他们一方面觉得每年工资不断增长是应当的，因为现在物价指数在不

13、断增长，日常生活费用越来越高，另一方面又觉得假如公司要求员工创建的利润每年不断增长没有道理，因为现在市场竞争激烈而且每个人的实力不行能无限增长。 所以依据大部分员工的想法，当年与上一年员工创建的利润相同，工资应当提高，至少也应保持不变，怎么能向下调整呢？后来公司销售提成政策虽然强行变更了，但大家心里都不满足，有些人以此为理由辞职了，几年过去了，仍有不少人还耿耿于怀，时常在一些场合提起当年的高额提成比例，令笔者无话可说。 所以制定各种嘉奖政策时，老板肯定要全面考虑，要有前瞻性，不但要依据眼前的状况，还要考虑以后的状况：要具体算出过些日子一旦部门或公司业务发展了，现在定的嘉奖政策标准公司是否还能接

14、着承受。 因为嘉奖政策的金额和百分比向上调员工简单接受，向下调整经常会使员工怨声载道。所以假如嘉奖政策缺乏前瞻性，随着公司的发展，将来公司有可能不得不整体换一拨人才能使新政策执行下去，代价会很大。 事实上，这个世界上没有任何一所学校或培训班是用来培育老板的，哪怕是MBA课程也只能培育出职业经理人，老板是从实践中干出来的，不是培育出来的。知道别人如何失败比知道别人如何胜利要重要得多，不过大家读过后未必就不会犯同样的错误。笔者只是希望大家犯的错误小点，过程短点，终归下水后还得呛点水才能学会游泳。 小公司一般怎么发工资 小公司如何发工资 小公司如何发工资？ 小公司怎么运营管理模式 一个小公司的工资管理系统 小公司福利安排 小公司经营阅历 小公司管理流程 浅谈小公司运营 小公司管理规定 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页