采购协同,为供应链提速.docx

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1、采购协同,为供应链提速 链接 上游也是你的客户 价值链的协同，包括企业外部利益共同体与内部利益共同体(所谓横向与纵向价值链)。内部价值链即供应链，反映的是一个商业逻辑的循环：原材料供应商(信息流资金流)零件供应商制造商分销商客户(物品流)。在这个供应链中，每一个下游对象都与上游成员形成客户关系。 而在现实中，处在供应链下游的客户，往往井没有将上游成员视力它的伙伴，而是习惯于或者安于做上游成员的客户。所以，我们看到，在绝大多数企业，销售人员的形象和行为方式往往更受到重视，而对于选购人员却疏于管理。或者说，没有从协作效应动身，通过制定公允合理的操作流程来完善与上游的关系，并获得最大的可共享的利益。

2、 华为的选购原则是：通过设定供应商选择公干价值推断流程，以确保选择最符合华为利益的供应商，选购获得最公允的价值，同时保证华为向全部供应商赐予同等赢得生意的机会。选购流程的基本原则是公允、公开和诚信，并由以下机制保证：负责供应商选择的主体部门是选购部各物料专家团。华为选购部在向外部供应商选购抽品、服务和学问资产时，有责任为华为获得最佳的整体价值。(陈春花) 这是笔者担当穗宝集团河北公司总经理一职时的实践案例。相识与实践告知我们：“协同”本身就是一种系统化的思想与方法。 背景：厩料供应屡亮红灯 穗宝是中国生产软家具时间最长，规模最大、销售持续领先的知名企业。长期以来，公司特别重视对下游客户和经销商

3、的交货承诺，但由于原材料断档而造成生产安排受阻的现象时有发生。为此公司严格规定：“一旦因为物资供应不刚好而造成生产安排受到影响，要追究有关当事人的责任，车间主任、生产部经理、生产总监、选购部经理、生产安排部经理也要受到相应惩罚。”但问题是，无论各个部门如何尽职尽责还是避开不了类似状况发生，选购人员困惑不已。其中，确定有深层缘由! 系统观告知人们，要了解问题的根本缘由并从根本上解决它，首先要了解影响个别行动的背后“结构”。我们以选购断档并影响生产的思维树来图解(见图)。 从图中我们看到，正常生产受到影响的主要缘由有四个：仓库断货；思索度；程序执行；没有建立相应的机制。 1缺货，是影响生产的干脆缘

4、由。缺货可以分为四种状况宏观市场出现了异样，物资供应短缺造成价格上扬，供应难以到位；生产安排突然增加；没有平安库存；供应商的问题。 2程序，是正常生产受到影响的重要缘由。各部门都有独立的运转程序，而各程序之间的连接却不能保证。 3机制，是影响生产的关键因素。请示机制、监督机制、订正机制没有建立健全，使得问题预防失去机制保证。 4思维，是影响生产的根本缘由。当工作出现问题的时候，各个体经常“归罪于外”，大多数人只专注于自己“分内”的工作。 在实际工作中，“局限思索”是普遍存在的习惯性错误，它使人们无法看到解决问题是否还有其他变通的方法。事实上，不少时候的物资断档恰恰就是属于“假性缺货”，只要你换

5、一种思索方式，问题可能很简单解决。事实上，内部协同依旧是许多企业应当补的短板。 “同心圆”协同方案 (一)内部部门之间的协同解决 1成立物资选购供应部，强化其协调职能。 2选购供应部负责人参加新产品生产安排的制定，供应库存物资状况和生产安排进程建议。 3生产安排部门在接单时就要把最迟交货时间核定好，并且在下单时要尽可能做到平衡制定生产安排，对各车间的生产实力负荷预先进行分析，并建立产品资料、产品工程资料，生产前期做好完整的生产排程和生产安排，提高备料精确率，供应顺畅生产的安排保证，依据季节的改变、节假日、促销活动状况、历史销售记录，作出销售态势的改变预料，适时提示库管做好备货工作。 4仓库管理

6、员协作生产安排，做好物料损耗限制和备料，做好事前增购申请，依据为历史资料(前一个月，上年同期，过去三个月平均等)和平安库存量。车间要对生产进度及物料进度刚好跟进和沟通协调。 5仓库库管建立原始资料记录制度井进行分析。库管依据月份建立原辅材料用料走势图，结合销售形式和生产记录，按月份作出需用量测评。供应部门、生产部门、仓库管理一起选择出必需建立平安库存机制的若干种材料，进行平安库存限制。总经理牵头，责成供应部、生产部、生产安排部、库管，结合选购周期、生产季节、库存容量，测评出平安库存水平。一旦进入平安库存临界点，就启动选购程序。同时，供应部要提升准时交货的实力。 6建立工作流程制度。一方面是共享

7、和透亮，一方面通过工作流程限制项目进度。 7岗位职责与考核。用考核从导向上引导各个部门，争取大环节上的限制。 8培育、树立思维树的思维习惯，一旦问题出现，要应用思维树原理作分析，通过事情的表象看到问题的根源。 (二)建立与供应商的圆心型协同选购平台 对外部协同来讲，就是当市场发生改变时，生产和选购能否随之改变当选购发生改变时，生产如何回复到市场的水平。 家具生产须要肯定的生产周期，依据家具类型不同而长短不一。如何在最短的时间内对市场做出反应，为供应链提速?我们构建了圆心型协同选购平台，实施要点包括： 1选购中把货源管理与订货职能进行分别。 2建立企业内部的资讯整合，即建立生产、运营、销售，选购

8、、财务等共享的SCG，做到内部协同。 3对全部供应商进行评估。从供应商的发展意识和经营理念、产品质量达标程度、与本公司的合作意愿、在同业中的信誉度、交货保证承诺、管理实力，物流管理水平、产品质量零缺陷状况、物资供应延迟与否等指标进行评估，建立供应商档案，将那些信誉高，质量好、供货刚好的供应商列为一级供应商。 4选择三家以上的供应商，作为供应同种产品的选购对象，并作为候补一级供应商。与一级供应商之间建立相对稳定的战略联盟关系，联盟成员享受一级资讯，每个供应商都可以看到须要多少订单、须要多少零部件之类的资讯。 5在企业同供应商之间建立一个协同平台。当销售状况有改变时，快速知会主管和选购，让其能够快

9、速进行调整和备料，做到企业内部的快速协同；同时将最新的物料需求信息在第一时间发送给供应商，让供应商能够进行送货、生产、备料的调整，避开盲目生产导致库存积压。 6选购中心成为选购协调、资讯、信息反馈的圆心，将以往金字塔型的供应链管理机制，转换为同心圆型的供应链协同机制。全部的原辅材料供应商都围绕在这个SCG四周，信息的传递不再是垂直式的，而是变为放射状的沟通，从而消退了“长鞭效应”的影响。 7建立定期与供应商沟通协调的机制，共同协商解决实践中的问题。 该解决方案实施后，公司库存降低40，订单周期降低60，选购时间削减25，协同选购的效益非常明显。更重要的是，加强了公司和供货商之间的合作关系。 总的来说，选购涉及的内容很广，协同应当是选购部的重要职责。我们实行的策略是：先在理念上占据制高点，统一对“协同”思想的相识，再设计目标把协同思想深化到产、供、销的各个角落和末端；先将部门级协同管理整合于一体化的企业级协同，再发展到整个供应链上相关企业的协同，从而解决“孤岛效应”等问题。 第6页 共6页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页第 6 页 共 6 页