人力资源管理理论(共6页).docx

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1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业激励理论：1、内容型：马斯洛的需求层次理论、ERG 理论、双因素理论、成就激励理论2、过程型：期望理论、公平理论、目标设置理论3、行为改造型：目标理论、强化理论职位分析程序：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段职位说明书都要包括以下几个具体的项目：（1）职位标识；(2)职位概要；(3)履行职责；(4)业绩标准；(5)工作关系；(6)使用设备；(7)工作的环境和工作条件；(8)任职资格；(9)其他信息。人力资源需求预测方法：定性：经理人员判断法、描述法、德尔菲法、定量：工作负荷预测法、比例分析法、趋势分析法、回归分析预测法人力资源供给预测方法：人事资料

2、清查法、人力接续法（替换单法）、马尔可夫分析法人力资源供需不平的表现：1、供需总量平衡，结构不匹配2、供给大于需求3、供给小于需求应当怎样平衡人力资源的供给和需求（一） 供给和需求总量平衡，结构不匹配：进行人员内部的重新配置、对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作、进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，补充企业需要的人员，以调整人员结构（二） 供给大于需求：扩大经营规模，或者开拓新的增长点，以增加对人力资源的需求、永久性地裁员或者辞退员工、鼓励员工提前退休、冻结招聘、缩短员工的工作时间、实现工作分享或者降低员工的工资、对富余员工进行培训精选优质文档-倾情为你奉上专心-专

3、注-专业（三） 供给小于需求：从外部雇佣人员，包括返聘退休人员、提高现有员工的工作效率、延长工作时间，让员工加班加点、降低员工的离职率，减少员工流失，同时进行内部调配，通过提高内部的流动来增加某些职位的供给、可以将企业的一些业务外包两种招募渠道的利弊：利：内部招募：有利于提高员工的士气和发展期望；对组织工作的程序、企业文化、领导方式等比较熟悉，能够迅速的展开工作；对企业目标认同感强，辞职可能性小，有利于个人和企业的长期发展；风险小，对员工的工作绩效、能力和人品有基本了解，可靠性较高；节约时间和费用。外部招募： 为企业注入新鲜的“血液”，能够给企业带来活力；避免企业内部相互竞争所造成的紧张气氛；

4、给企业内部人员以压力，激发他们的工作动力；选择的范围的比较广，可以招聘到优秀的人才。弊：内部招募：容易引起同事间的过度竞争，发生内耗；竞争失利者感到心里不平衡，难以安抚，容易降低士气；新上任者面对的是“老人”，难以建立起领导声望；容易出现近亲繁殖问题，思想、观念因循守旧，思想范围狭窄，缺乏创新与活力。外部招募：对内部人员是一个打击，感到晋升失望，会影响工作热情；外部人员对企业情况了解，需要较长的时间来适应；对外部人员不是很了解，不容易做出客观的评价，可靠性比较差；外部人员不一定企业的价值观和企业文化，会给企业的稳定造成影响。职业生涯规划：1、含义：是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决

5、定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制订个人一生中在事业发展上的战略设想与计划安排。2、步骤：自我评估、实际检验、目标设定、行动规划、评估、反馈与调整培训的四个流程：培训需求分析、培训规划设计、培训实施、培训效果评估.绩效 1、含义：反映的是人们进行某一种活动所产生的成绩和后果。包括：组织绩效（组织运营管理取得的最终成果）；个人绩效（个人能否按照规则做事并取得一定的业绩）精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业2、. 特点：多因性、多维性和动态性多因性：P（S,M,E,O），P 为绩效，S 为技能，M 为激励，E 为环境，O 为机会。绩效是技能、激励、机会与环境四个变量的

6、函数。其关系图如右所示图81 工作绩效模型环境 机会绩效技能 激励内因外因多维性，是指员工的绩效要从多方面去考核，不能只看一个方面。动态性，是指员工的绩效不是一成不变的，就像时间、环境等总在不断地变化。绩效管理含义：在特定的组织环境中，与特定的组织战略、目标相联系的对员工的绩效进行管理，以期实现组织目标的过程。包括所有为提高绩效所采用的方法、制度和程序等。绩效考核 与绩效管理区别绩效考核：借助一套正式的结构化的制度，系统地评定和衡量员工的工作行为和工作效果的管理活动。绩效管理：以绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个有序、复杂的管理活动过程。绩效管理与绩效考核之间的区别。如右图所

7、绩效管理绩效考核管理程序人力资源管理程序一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段解决问题事后算帐注重结果和过程注重结果侧重于信息沟通与绩效的提高侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程事后的评估精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业关注长期的、未来的绩效关注短期的、过去的绩效关键绩效指标1、含义：是指企业战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。2、流程:确定各岗位工作产出、建立评估指标、设定评估标准、审核评估指标薪酬是指企业为认可员工的工作与服务而支付给员工的各种直接的和间接的经济收入。一般来说，在企业中，员工的薪酬由三部分组成：基本薪酬；可变薪

8、酬；间接薪酬。基本薪酬：指企业根据员工所承担的工作或者所具备的技能而支付给他们的较为稳定的经济收入。可变薪酬：指企业根据员工、部门或团队、企业自身的绩效而支付给他们的具有变动性质的经济收入。间接薪酬：就是给员工提供的各种福利，与基本薪酬和可变薪酬不同，间接薪酬的支付与员工个人的工作和绩效并没有直接的关系，往往都具有普遍性，通俗的讲就是“人人都有份”。影响薪酬管理的主要因素企业外部因素：法律法规政策、物价水平、劳动力市场的状况、其他企业的薪酬状况企业内部因素：企业的经营战略、企业的发展阶段、企业的财务状况员工个人因素：员工所处的职位、员工能力与绩效、员工的工作年限培训与开发的方法有哪些？主要内容

9、是什么？一、在职培训：1.学徒培训：“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。2. 辅导培训：受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业3. 工作实践体验：让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员工进行培训与开发的方法。主要有：工作轮换、临时派遣。如工作轮换。通过

10、调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。二、脱产培训的方法1.授课法：可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。2. 讨论法：授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。3. 案例分析法：有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训

11、人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。4. 角色扮演法: 提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。5. 工作模拟法：与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的

12、培训等。6. 网络培训法：利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。7. 拓展训练：利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业名词解释职位分析: 指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。人力资源需求预测：指对企业在未来某一特定时期所需要的人力资源数量、质量以及结构进行分析。人力资源供给预测：为了满足企业对员工

13、的需求，而对将来某个时期内，公司从其内部和外部所能得到的人力资源数量和质量进行预测。员工甄选：通过运用一定的工具和手段对已经招募到的求职者进行鉴别和考察，区分他们的人格特点和知识技能水平，预测他们的未来工作绩效，从而最终挑选出企业所需要的，恰当的职位空缺填补者。无领导小组讨论：又叫无主持人讨论，是评价中心应用较广的测评技术。就是把几个应聘者组成一个小组，给他们提供提个议题，事先并不指定主持人，让他们通过小组讨论的方式在限定的时间内给出一个决策，评价者通过对被评价者的 言语及非言语行为的观察来对他们作出评价的一种测评形式。文件筐测试：在文件筐测试中，被评价者假定要接替某个领导或管理者的职位，每个人都发到一篮子文件，因此而得名。测试要求被测试人以领导者的身份模拟真实生活中的情景和想法，在规定的条件下，对各类公文材料进行处理，写出一个公文处理报告。职业锚：指个体进行职业选择时，所不愿放弃的至关重要的东西或价值观。晕轮效应：以员工的某一方面的特征为基础而对总体做出评价。角色扮演法:提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。拓展训练：利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。