关于精细化财务管理赢得精细化竞争.docx

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1、关于精细化财务管理赢得精细化竞争 【论文关键词】 精细化竞争极限标准精细化财务管理 【论文摘要】 本文通过对企业管理理论与实践的简要回顾,指出企业经营管理中的精细化竞争已成趋势,精细化财务管理是开展精细化竞争的基础。笔者提出了精细化财务管理中应当留意的一些问题。 一、精细化竞争的趋势 上世纪50年头,日本由于缺乏足够的资金建立规模浩大的大型汽车制造企业,以丰田公司为代表,在实践中提出丰田生产方式(jit)。jit是对二战前以福特制为代表的大批量生产方式的颠覆。jit的基本哲理是企业在资源有限的状况下,将必要的材料在精确的时间送往必要的地点,以保障企业生产消费者须要数量和必要质量的产品,利用“拉

2、式”的安排管理模式和看板、目视管理等工具,努力消退生产过程中的库存和奢侈。精细管理的思想还主要集中于生产系统内的运营、管理。 之后,美国汽车行业在日本汽车公司的强大市场压力下向日本学习,并将其上升为精益生产。精益生产(lp)是对jit进一步提炼和理论概括,从单因素精细管理发展为多因素的精细管理,其内容范围不仅包括生产系统内的运营、管理方法,而且包括从市场预料、产品开发、生产制造管理、零部件供应系统直至营销和售后服务等一系列活动,从而拓展为一种精益化管理的思想。其本质特点体现在以下几点: 第一,精益生产是一个哲理。它追求零库存、无缺点、无奢侈、准时反应等极限目标。 其次,精益生产强调一个持续改进

3、的过程。 第三,精益生产的核心是通过彻底解除奢侈,降低成本,提高生产率,赢得最大市场竞争力。 第四,精益求精的思想。 精益管理在实践中的应用干脆表现为,把企业全方位管理的目标量化与定位在极限上,最大限度地挖掘潜力,不断为自己加压。在企业中,“零”管理目标除了质量上“零次品”、组织形式上“零管理层”、资源利用上“零奢侈”外,还有生产上“零制造”、决策上“零失误”、产品上“零库存”、服务上“零死角”、售后服务上“零延时”、“零看法”、“零距离”、“零沟通障碍”等诸多方面,同时也是欧美胜利企业的一个重要做法。这些向管理极限冲刺的做法,为企业带来了巨额的利润回报。 在我国市场经济建设深化发展、企业的管

4、理从粗放发展转为集约经营的趋势下,我国学者也相继提出了精细化管理模式,认为精细化管理是超越竞争者、超越自我的须要,是企业适应激烈竞争环境的必定选择。 精细化管理在实践上强调“细微环节中求生存,细微环节确定成败”,企业界在管理实践中应当“管理到方方面面,精细到各个角落”。在企业内部大力实施精细化管理,“精”在事前,“细”在过程中,提高每个环节中的“质量”。 浙江高校的宝贡敏教授则进一步将精细化管理提升为精细化竞争,认为精细化竞争优势和积累性竞争优势是现代企业竞争优势的来源。 他指出企业之间的竞争是一种特别同类竞争,同类的竞争所进行的策略思维和所能选择的手段具有相像性、局限性,市场中的“末位淘汰”

5、,即基于市场竞争标准的素养最差者被淘汰出局。在成熟市场中,素养提升竞争越来越成为企业生存和发展的基本形式。 从现代竞争的特点来看,现代动态竞争环境有两极化倾向,一方面,“突然”的独创、发觉、创建、创新形成的“巨浪”可能快速变更企业竞争格局,使新的市场势力快速崛起;另一方面,企业对市场机会的挖掘越来越深、越细,仅凭方向正确、“粗放经营”而取得胜利的例子越来越少,企业竞争越来越精细化、困难化。企业之间的优势与劣势差距越来越微小化,积小优势为大优势越来越成为企业建设自己竞争优势的基本途径。 特殊是对于详细的运营企业来说,相对于进行“突然”的、根本性的独创、创新,开展精细化竞争是大多数企业更现实的战略

6、选择。而且,主导的、确定性的独创、发觉、创建、创新也越来越依靠于企业的精细管理。 二、精细化竞争与精细化财务管理 开展精细化竞争,获得积累性优势,要瞄准产业或产业战略群组中的最高水平,作为一种竞争方向,通过不断的观念创新、技术创新和管理创新,努力不断超越产业中最好的极限标准,实现企业的资源和实力的积累发展。也就是说,精细化竞争是通过取得在产业或产业战略群组中一个动态的极限优势,来最终获得积累性的竞争优势的。 实施精细化竞争,须要运用各种有效的管理方法,例如推行标杆管理,采纳先进的管理手段,实现“零”的极限管理目标,建设学习型组织,建立追求卓越的企业文化等等。但在实施过程中,应当留意以下问题:

7、(一)从战略竞争的高度相识精细化竞争 精细化竞争首先是观念的转变,大多数企业都是在相同或者相像的环境、或者条件下运行的,优劣之分往往不是取决于根本性的技术创新,或者占有某些优势资源上,而是在于扎实的基础工作和在整个价值链上都趋于某种极限,谁在某一个方面更趋于极限,或者在更多的方面趋于极限,谁就能够胜出。 (二)强调运用价值链的分析 按价值链的探讨方法分解企业的价值活动,即构成企业价值链的各个环节,为每一个环节设立动态的极限标准,一个时期的极限被突破,就须要设立更高水平的极限。另外,要留意全价值链的集成及相互协同,单一环节的趋于极限简单做到,但也简单被竞争对手所仿照,因此,必需从形成全价值链的各

8、个环节着手,使每一个环节都趋于极限。同时,还要关注价值链中各个环节的相互协同效应,才能够形成不易被竞争对手仿照的竞争优势。 鉴于以上两点,在详细的实施过程中,可以说,贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、运用价值链分析的精细化财务管理是实现精细化竞争的基础。 精细化财务管理是通过不断优化财务管理手段、深化财务管理内容、拓展财务管理领域,将财务管理融合到企业生产经营的各个方面,以财务管理为核心带动企业总体管理水平的提高。精细化财务管理对每一岗位、每一项详细的业务都建立起一套相应的工作流程和工作规范,将财务管理的触角延长到企业的各个生产经营领域,通过行使财务监督职能,拓展财务管理与服务职能,实现财务

9、管理“零死角”,挖掘财务活动的潜在价值。 1.精细化财务管理是一种战略财务管理,从微观的企业层面的内部财务管理拓展为宏观的战略联盟的战略财务管理,更加注意整体利益和长远效益,实现了由内向型信息系统向外向型管理方式的转变,强调企业发展与环境改变的协调一样,以求得企业的最优效益。 2.精细化财务管理以企业价值管理为中心,它在履行自身职能的同时包括了运营过程各个环节和各个方面的全方位的管理,并强调以价值为中心同上下游建立联盟,其中顾客价值增值是价值链管理的导向,同供应商利益共享。 因而,精细化财务管理着眼于企业长期发展和战略联盟整体价值最大化和财权的均衡,超越单一会计期间的界限,着重从多期竞争地位的

10、改变中把握企业将来的发展方向,并以最终利润目标作为企业战略的评价标准,而不在于使某一期间的利润达到最大。同时,它超越了单个企业的界限,从产业价值链的角度关注整个产业价值链和战略联盟的整体利益,在会计主体和目标方面大胆开拓。 三、精细化财务管理应留意的问题 实施精细化财务管理是一个长期而系统的工程,是一个按部就班的过程。详细实施中,应从以下几方面入手。 (一)树立“大财务”观念,把财务管理渗透到企业的每个细微环节 结合实际状况将财务管理的内容细化、分解、再整合,并以完善的管理制度相协作。在此基础上,给予财务部门安排、财务、资金、法律等方面的管理职能。以财务部门为核心,从财务管理内容、领域和手段三

11、个方面着手,在企业大力推行精细化财务管理。将财务管理的触角延长到公司全部的生产经营领域,为经营工作供应精确财务信息,实现财务管理与经营业务的协同发展。 (二)实施信息化管理 通过信息化管理可以实现集成化和精细化管理,实现成本、费用的适时、刚好管理,加快了企业对市场的反应速度。同时,建立起一套高效的财务和物流管理系统,从而形成了有效的限制和制约机制,使管理得到持续化改善和提高。 (三)实现“三个转变” 精细化财务管理的核心就是通过实现“三个转变”促进财务管理水平的提高,即财务工作职能从记账核算型向经营管理型转变;财务工作领域从事后的静态核算向全过程、全方位的动态限制转变;财务工作作风从机关型向服

12、务型转变。 四、结论 总之,人们越来越相识到企业竞争中的精细化趋势。对于大多数企业来说,其进行的是精细化竞争,以获得精细化、积累性的优势,精细化的竞争战略也成为其更现实的选择。而精细化财务管理作为实施精细化竞争的基础,它是贯彻精细化思想、立足于战略发展高度、强调以价值为中心的一个系统管理过程,为企业获得精细化竞争优势供应保障。 【参考文献】 1 群山.不断创新欧美企业经营管理六大新视点j.经营管理者,2000(2):50-51. 2 汪中求.细微环节确定成败m.北京:新华出版社,2004. 3 宝贡敏.精细化管理,精细化竞争j.科研管理,2022,26(6):140-148. 4 厦门航空有限公司.精细化财务管理j.企业管理,2002(5):48-52. 5 朱义令,杜晓容.价值链管理思想下财务管理的发展趋势j.价值工程,2022(9):40-42. 6 许国义.论财务管理的发展趋势战略财务管理j.财务月刊,2022(11):7-8. 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页