浅析基层事业单位人力资源管理的现状及措施.docx

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1、浅析基层事业单位人力资源管理的现状及措施 摘要：事业单位是公共服务部门，主要供应社会服务，在创建社会效益等方面起着特别重要的作用。人力资源，目标则是让单位更好地进行人力资源的发展和规划，其重点是实现人力资源部门在员工素养管理、薪酬管理、绩效考核等方面的需求。由于近年来基层事业单位的发展急需人力资源管理工作的改革与跟进，进而也对人力资源的管理也提出了更多的要求。文章以所在单位某植物园管理处为例，通过分析当前基层事业单位人力资源管理的现状与存在的相关问题，有针对性地提出了进一步加强和改善当前基层事业单位发展的建议措施。 关键词：人力资源管理；事业单位；现状；措施 事业单位的人力资源管理是指依据单位

2、的性质和战略发展要求，在国家、省以及市相关法规文件的指导下，人力资源管理部门进行一系列组织、聘请、培训、考核、激励、调整等管理活动，来调动员工的主动性，发挥员工的潜能，为单位创建价值并带来社会效益。随着我国大环境的改变，传统的人事管理模式需向人力资源管理模式转变，所以目前我国事业单位内部的人力资源管理工作显得尤为重要。但是在改革的进程中，部分在基层的事业单位的人力资源管理工作多少存在些问题，阻碍了单位科学健康的发展。现结合我单位实际状况谈谈基层事业单位人力资源管理的现状及措施。 一、植物园人员构成基本状况 我园目前人员构成的基本特点是：1.以专业技术岗位人员为主。2022年经市人力资源管理局审

3、定，以专业技术供应公益服务的事业单位。为此单位的性质确定了我园在编人员的基本结构，是以专业技术人员为主，适当的管理类人员及工勤类人员。2.专业技术岗位中各层次人才分布总体匀称。副高级以上岗位略呈饱和状态：专业技术岗位正高级8人，副高级以上30人，占专业技术人数的43%；中级技术岗位28人，占专业技术人数总数的40%，初级技术岗位22人，占专业技术人数的32%。其中正高级空缺2个，运用率80%；副高级空缺1个，运用率96%。3.在编人员学历层次较高。本科以上占人员总数67%，其中本科38人，占33%；硕士18人，占18%；博士学历20人，占18%。4.人员年龄Y构中、老年比重较高，年青相对偏少。

4、全员人数中，其中51岁以上人员35人，占比31%；30岁以下人员15人，只占13%，在各个年龄段中占比最少。 二、当前人力资源管理中存在的问题 尽管我园的人力资源学历较高、年龄总体结构合理，但也存在一些人才分布和人才结构不合理的问题：一是人才分布不合理，详细表现在：管理人员普遍年龄较大，阶梯出现断层；有些部门学历高、专业水平高、科研实力强的人员多，有些部门相对薄弱；是专业技术人员虽队伍壮大，学历一般比较高，但年龄比较平均化，尤其是副高专业技术人员绝大部分为中青年，年龄最大和最小相差不超过6岁，副高职数长期处于饱和满岗状态，造成上升通道不畅；职能转型后人员队伍不适应新时期要求，主要表现为历史遗留

5、的工勤人员超岗较多，且文化层次不高，专业水平不适应职能转型要求，仍待消化。二是作为管理者没有开除下属的权力，就是一般的嘉奖也没有权力，管理者没有制约或激励下属的工作主动性等方面的权力，假如下属工作实力差，工作热忱也低，但是作为管理层没有资格去开除他。 三、针对上述问题给出的建议措施 面对事业单位当前的新环境，须要我们思索并加强人力资源管理工作，这对于单位发展来说具有重要的现实意义。针对上述的问题，我们必需透过现象看到问题实质，找到详细缘由，现结合本单位实际状况，通过大量的探讨资料，得出了以下几点建议措施。 1.做好人才的合理配置 人力资源管理，首要的是怎样合理的安排好资源。首先要对单位的全体人

6、员有个基本的先了解，包括其性格特点、所学专长，量才施用，用其所长，避其缩短。这样才能将人员合理地安排到能够发挥其实力、的岗位上。过去传统的人事管理的做法是单位在人员运用上是因人设岗，且视人力为成本，管理形式是限制人。而随着经济大环境的改变，人事管理的做法已部适应单位长期发展，带来的问题也渐渐凸显，顺应经济发展的则是以岗定人的做法，使得人尽其才、人岗匹配的管理模式，才能真正实现单位和人才发展的双赢。在人力资源配置时，做好发觉、培育、熬炼、运用、成就“人”的工作，把合适的人用到合适的岗位上、干擅长的事，努力营造人尽其才、充溢活力的生动局面，单位才能获得不竭的发展动力。 2.建立合理有效的激励机制

7、依据明茨伯格的双因素激励理论：人的须要分为：（1）激励因素包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的主动感情，又和工作本身的内容有关。这些主动感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中长久的而不是短暂的成就。（2）保健因素包括政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。这些因素涉及工作的消极因素，也与工作的氛围和环境有关。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。这个理论认为员工假如在保健因素上得到了满意，结果只是消退了员工的不满心情，并不能达到提高员工工作效率的目的，而只有激励因素

8、得到满意才能对员工工作的主动性产生影响。因此作为一个事业单位，要想单位得到长远的发展，就必需建立合理有效的激励机制，多在上述激励因素中下功夫。例如可以建立完备的员工上升通道，让每一位员工都有自己的个人职业规划，能够看到自己的长远发展和晋升空间；建立公正合理有效的绩效考核制度；建立关切人、敬重人的人性化的单位文化，营造一个宽松舒适自由的工作环境、人文环境和深厚的工作氛围，这样员工在上班期间才能够心情开心，从而工作更具有主动性。当员工取得了肯定的工作成果时，上级领导应赐予肯定的表彰，同事赐予确定的赏识；搞好培训调查，建立定期培训制度，不仅在业务方面进行培训，还要对员工感爱好的其他方面进行培训；单位

9、的领导要多倾听员工呼声，主动听取员工意愿，员工对美妙生活的憧憬，期望风光地劳动、舒心地工作、全面地发展、有尊严地生活等等，这些就是建立激励机制存在的理由、价值体现和奋斗目标。 3.加强干部职工岗位轮换力度 目前事业单位存在着岗位流淌性差的现象，特殊是一些老员工有可能在此岗位干10年始终到退休。从我单位来看，造成这一现象主要是因为一是员工技能单一，大部分老工勤人员学历低，没有加强学习，学问面窄，甚至有些老同志不会运用电脑等等，这些都不足以适应如今高科技时代的工作须要。特殊是现有员工的综合业务素养差距也较大，有些员工长期在固定岗位工作，难以适应其它工作岗位，造成岗位轮换比较有难度。二是岗位轮换缺乏

10、长远规划。目前我单位始终以来没有岗位轮换的长远规划，岗位轮换时没有针对性。但是我们还是要看到岗位轮换更有利于单位和员工个人的发展，有利于提高员工的综合素养和竞争力，还会增加员工的自信念和主子公意识，有利于各部门工作的沟通和协作。 要做好岗位轮换工作，首先要做好前期的宣扬工作。人力资源管理部门要以全局的高度提高对轮岗的相识，同时应组织员工学习有关政策文件，使员工理解并协作轮岗工作。其次是在制定岗位轮换制时，应制定详尽的长期安排，依据每个员工的实力特点和爱好特性统筹考虑支配，在人才合理流淌的基础上，尽量做到使现有员工能学有所长，提高人才运用效率。为了保证内部组织的相对稳定，岗位轮换应限制在肯定范围

11、内。最终，为岗位轮换顺当进行，并为下一步工作留下阅历资料，人力资源管理部门要牵头组织各部门岗位轮换工作，途中进行动态管理，Y束后总结阅历并建立工作档案。总体而言，针对轮岗制来说，对单位，轮岗不仅可以培育出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。 4.加强对人力资源的培训力度 要想提高人力资源管理效率，建立科学管理体制，必需要加强对人力资源的开发培训。对于员工的开发，要从长远去培育，学习教化后提升工作效率，同时又进一步培训和学习，突破自我，获得更大的胜利，建立学习型的组织和个人。对单位新

12、进人员要进行人职培训，重点要求新人对单位各项规章制度的了解驾驭，对老员工要多组织集体学习活动，通过交换思想，开拓视野来促进业务相互了解，以此提升工作技能。加强事业单位人力资源培训力度，提高从业人员综合素养，既是实现单位内部良性发展的基础，也是提高单位竞争力的手段。在当前的大环境下，人力资源培训供应了一个多向沟通的机会与场合，有利于改善员工与同事、部门之间的关系，促进单位与员工、管理层与中间层、员工与员工的沟通，增加了单位的凝合力，也能创建出更大的经济价值和社会效益。 第7页 共7页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页第 7 页 共 7 页