中小物业管理公司的经营策略.docx

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1、中小物业管理公司的经营策略 中小物业管理公司的经营策略 摘要 物业管理行业与房地产行业的血亲关系，确定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相像。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的状况下，相像性实则是依靠性，而依靠性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。目前的物业管理行业格局还没有清楚的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，假如中小物业公司采纳合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。 一、物业管理行业的市场现状分析 深圳的物业管理在全国处于领先地位，其行业特征和市场现状在物业管理行业中具有极强的代表性，可以

2、折射出全国其它地区的物业管理的行业特征和市场现状。 纵观深圳的物业管理行业的行业特征和市场现状，大致可以这样概括：少数几个依靠大房地产公司成长起来的大物业公司，牢牢地限制着作为其母公司的开发公司开发的大部分楼盘，同时在国内东一个西一个地占据着一些类似的楼盘；数一百零一个中小物业公司和顺地守着其依靠的中小开发公司开发的中小楼盘，对非属本开发公司开发的楼盘和外地楼盘，不敢越雷池半步（主要是越不了）。 原来，任何一个行业的情形都会与此相像，处于风口浪尖，能呼风唤雨的公司只有少数的几个，大多数中小公司都是静默无闻者，其状如众星捧月，或绿叶扶花。但物业管理行业与其它行业不同的是，物业管理行业一起先并不是

3、作为一个原生行业诞生，而是作为房地产行业的缘生行业或延展行业诞生，甚至可以说是房地产行业的寄生行业。物业管理行业与房地产行业的血亲关系，确定了物业管理行业的行业特征和市场现状与房地产行业的相像。在目前房地产开发公司与物业公司未能完全脱离关系的状况下，相像性实则是依靠性，而依靠性，其实就是物业管理行业未进入真正的市场化。 详细体现在以下几个方面： 1.物业管理公司的大与小，强与弱的区分，主要是由房地产开发公司的大与小，强与弱所确定的。物业管理公司的真大与真小，真强与真弱，没有完全的物业管理行业的市场背景。 2.物业管理公司的品牌，其实质是开发公司的品牌在支撑。假如认为不是的话，我们可以想象一些闻

4、名的物业管理公司假如其背后的开发公司倒闭了，它的情形会是怎么样。当然不解除已有极少数的物业公司正渐渐走出开发公司的影子。 3.物业公司所服务的客户（业主），起先选择时主要是选择开发公司，而非物业公司，也即物业公司的客户并不是在完全自由的状况下选择物业公司的，客户没有选择的自由，是缺乏市场化的显著特征。 4.再有，从一些在全国范围内攻城掠地、大力拓展市场的大公司来看，其乐于表现的是，言必称又接了几个几个楼盘，鲜有说它的管理服务特色及其品牌的内涵。假如不是出于商业机密的话，大致是因为“物业管理都差不多”。从一些大公司的行为可以看出，其真正的竞争力并非完全来自其物业管理服务的优势，而主要来自其“大”

5、和“强”的优势。 从以上的这些情形可以看出，物业管理行业还没有制订真正属于自己的嬉戏规则，现在的物业管理行业奉行的是房地产行业的嬉戏规则，而非作为服务行业的物业管理行业的嬉戏规则，其缘由是物业管理行业未能做到真正完全的市场化。 但不管怎样，物业管理作为一个新兴的行业，其真正的市场化肯定会到来。在完全的市场化下，行业将制订属于自己的嬉戏规则，物业管理公司将奉行这种嬉戏规则。而目前，在嬉戏规则未完全清楚制定的状况下，假如仅作为一个物业管理公司而言，大公司与小公司是站在同一道起跑线上的，机会亦等同。在机会等同的状况下，优势是确定胜出的前提。但必需看到，大公司与小公司的优势都是相对的，大公司有大公司的

6、优势，小公司有小公司的优势，很难说谁的优势更具有竞争力。这样，优势也只是一个理论上胜出的“假设”，是一支握在手中的上上签，而非事实上的真正把握，在结果产生之前，没有真正的成功者。 在新规则下的大公司与小公司处于均势，中小物业管理公司的希望正在于此。假如中小物业公司实行恰当的经营策略，则完全可以经过几轮行业洗牌后由小到大，由弱而强，由强而胜。 二、中小物业公司的经营策略 依据物业管理行业的以十所述的市场现状，中小物业管理公司并不是完全没有希望，并不是要完全听命于其所依靠的开发公司求得生存，相反，中小物业管理公司在行业市场化的进程中，是一个独立的主体，有自己的意志，只要实行合适的经营策略，完全有可

7、能从小到大。 中小物业管理公司可以考虑采纳以下一些策略，组合运用，渐渐形成自身的竞争优势。 （一）夯实基本功 在完全市场化的环境下，物业管理公司的核心竞争力，最终取决于其经营管理的基本功。基本功可以从下面几个方面来加强、夯实。 理清物业公司与开发公司的关系，建立合理的体制。物业公司与开发公司的关系不清，从根本上制约了物业公司的发展，有不少人认为，理清二者关系的主体是开发公司，其实从物业管理公司经营的角度来看，理清二者关系的主体应在物业管理公司。中小物业管理公司往往与开发公司的关系很亲密，更易于与开发公司沟通协商，应主动推动二者脱离的进程，确立物业管理公司相对独立的地位，建立相宜物业公司发展的体

8、制。 加强专业化建设。中小物业管理公司应在平安管理、修理保养、清洁绿化、社区文化等各方面切切实实地加强专业化建设，在自己的领域内成为各方面的专家。 抓好管理处的经营。中小物业管理公司辖下一般只有几个管理处，数目不多，应立足于管理处的经营，将每个管理处经营成精品。要将管理处经营铸成精品，就要下大力气抓好管理和服务。一个管理处从其职能来看，完全可以作为物业管理公司属下的一个独立经营的“分公司”来经营，这个“分公司”要自主经营，自负盈亏，在总公司的指导原则下，建立完备的管理机制和向业主供应敏捷的、富有特色的服务。同时，管理处要大力培育人才，为公司的进一步发展壮大供应必要的人才储备。 在目前大的物业公

9、司抬头大力开拓市场的急进状况下，他们往往忽视了基础建设，而这正是中小物业公司的机会所在，中小物业公司因为小，所以更简单把基础打得更扎实，更简单铸就精品。 （二）概念领先 中小物业公司因为小，力气集中，可以对客户的需求作特别深化的探讨分析，在此基础上，提出一些新的经营概念，以新的经营概念在行业中取得突破，提高自己的知名度和树立自己的品牌。在未完全市场化的状况下，大的物业公司所持的经营理念和执行的路途，未必就代表了物业公司经营的真理。大的物业公司在一个经营概念的形成、实施、到总结而成整个公司的经营指导方针，往往是一个相当漫长的过程，经营的效果如何，经营方针对与错，要经过长时间的验证，假如中途要发生

10、变更，就更加麻烦，这就是大公司易于僵化的缘由。而中小物业公司包袱特别小，要采纳一种新的经营概念，对其进行试验，会特别简单，即便是错了，也简单改正过来。这样，这种允许不断对新的经营方法作尝试的机制和环境，更有利于公司的成长。中小物业公司应当发挥这种优势，大胆尝试一些新的经营思路，形成自己的经营特色。 （三）服务领先 服务领先，这是中小物业管理 公司最简单取得突破的途径。中小物业公司管理的小区本身就比较小，对业主的状况驾驭得特别清晰，与业主接触很近许多，完全可以供应“一对一”式的特性化服务。有了“一对一”的条件，就可以依据业主的状况供应量身定做的服务内容，物业公司不但担当了小区公共管理者的角色，还

11、担当了业主的生活顾问和生活管家。中小物业公司通过供应这种贴身的服务，将与业主的关系拉得很近，而业主也将物业公司融入了自己的生活中去，须臾不能离开。服务假如达到了这种层次，则中小物业公司具备了强大的生存力，其壮大仅是一个时间的问题。当大的物业公司手握大量资金，动用多种高层关系在市场中进行攻城掠地、抢占客户的时候，正是中小物业公司在服务方面苦练内功的大好时机。 （四）横向联合，资源共享 与大公司依靠实力的市场扩张力相反，中小物业公司往往境况孤立，经济实力不足，人际关系薄弱，要单靠自身力气冲向市场，实在太难。从目前行业中所举办的一些活动来看，几乎听不到中小物业公司的声音，他们完全被一些较大的物业公司

12、遮住了。这种状况下，中小物业公司应横向联合起来，组成关系联盟，共享各种资源：人才智力共享、信息共享、阅历共享、方法共享、供应商共享等。共享资源后的中小物业公司可以形成一个“虚拟的大物业公司”，在肯定程度上可以与大的物业公司竞争。 （五）创建模式品牌 一个企业的竞争力往往不是来自其自身的力气大小，而是来自其品牌。而品牌有实力品牌和模式品牌两种。实力品牌是完全依靠企业经济规模实力、在市场中的肯定垄断地位；而模式品牌，依靠的是企业采纳的经营模式的独特性，如麦当劳一类富有特色的加盟店、连锁店，不同的店，却采纳相同的模式。中小物业公司在实力不如人的状况下，单靠其经济实力难以树立品牌，这种状况下，就要创建

13、模式品牌。可以这样创建模式品牌；几个中小物业公司联合起来，共同开发创建一种具有显明特色的物业管理服务模式，并实行相应的措施将模式的内容和特征固定下来，然后在各中小物业公司所管辖的小区推广开去，采纳相同的CI策划和形象推广，在小区内打出“本小区采纳某某模式进行管理”，“本小区被授权采纳某某模式管理”等标语和旗号，然后再借助一些新闻媒体宣扬报道，渐渐培育起某种物业管理服务模式的品牌。各中小物业公司就可以凭该种模式品牌去开拓市场，参加竞争。 纵然，中小物业公司可以靠着以上的一些策略增加自身的竞争力，但问题是，大的物业公司始终限制着市场和抢夺着新的客户，中小物业公司如何从这些强者手中抢过客户呢？假如做

14、不到这一步，中小企业花再多的力气也没用。我们可以这样来分析采纳以上策略后中小物业公司得以发展壮大的机会： 首先是中小物业公司经过努力，夯实了管理和服务的基础，已塑造了一个比较出名的品牌，具有了肯定的竞争力；其次随着市场化的进一步深化，开发商与物业公司将进一步分别，将变更物业公司的竞争优势依靠开发公司规模的格局，从而释出新的市场空间；第三，一些中小物业公司的物管水平跟不上市场的要求，他们将从市场中退出，又为那些致力提高的中小物业公司创建了新的市场机会；第四，经过市场化的几番洗牌，一些经营不善的大物业公司将会衰落，又为中小物业公司释出新的市场机会。 总之，目前的物业管理行业格局还没有清楚的定局，市场处于动态的剧变之中，在一段时间内，新的市场机会会不断出现，假如中小物业公司采纳合适的经营策略，就很有可能从小变大，由弱变强，在激烈的市场竞争中获胜。 （ 住宅与房地产, 深圳市福昌物业管理有限公司常务副总经理, 李皓） 第9页 共9页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页第 9 页 共 9 页