宝洁公司营销渠道冲突管理透视_孙选中.docx

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1、宝洁公司营销渠道冲突管理透视_孙选中 DOI:10.13529/ki.enterprise.economy.2007.04.002 !#$% & 特 稿 宝洁公司营销渠道冲突管理透视 !孙选中 李 培 ! 摘 要 宝洁公司（#$%）曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的渠道冲突管理亲密相关的。本文所探讨的就是宝洁公司在渠道冲突管理方面的胜利阅历和模式，主要从渠道权力、渠道冲突和渠道合作等方面探讨其在多渠道、垂直渠道和水平渠道冲突管理方面的基本思路和方法，以期对我国企业的渠道冲突管理及其发展供应参 考。 ! 关键词 宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视 ! 中图分类号 &()

2、 * ( ! 文献标识码 + ! 文章编号 ,)- ./)0 1 )( 2 )0 .)/ .)0 ! 作者简介 孙选中，中国政法高校商学院教授，探讨方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度； 李 培，中国政法高校商学院硕士生，探讨方向为企业营销管理、企业战略管理。（北京 ,)33） 一、营销渠道冲突管理概述 （一）营销渠道冲突管理的相关概念 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。依据 45678 和 +89:7; 的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺当地被运用或消费的一整套相互 依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和相识营销渠道，它着重强

3、调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。 依据这肯定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商 1 批发商、零售商、协助机构 2 和最终用户 1 企业、消费者 2 。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不行避 免地会因为他们各自构成或参加营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。 关于营销渠道冲突问题，不同的探讨者有不同的相识和说明。很多学者主要是从经济行为理论的角度来说明渠道冲突，比如，4

4、5678 和 +8 成员认为另一个渠道成员参加了阻挡或阻碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突说明为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种损害、威逼其利益，或者以损害其利益为代价获得 稀缺资源的活动。 另外，还有一些学者把渠道冲突说明成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者 =?9 #=8 不肯定是依次进行，也不肯定每次冲突都要经验全部的五个阶段。 !#$%&%($ !)*+, 企业经济 年第 期 总第 期 !#$% &! ! 宝洁公司营销渠道冲突管理透视 标不相容 ! )$ 3%)6($23?332 ,、领

5、域冲突 ! A)6$3% A3 在渠道冲突的探讨中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”!#$%& ()*&+ , ，现有的营销渠道理论或探讨者 和对现实的不同理解 ! A344&+&%& 3% (&+B &(23)% , 。假如把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：（/）资源稀缺所致 很多学者都认为资 都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的限制力或影响力，渠道权力主要来源 于对具有优势的特定资源的依靠。比如，渠道中的 - 成员对 . ! 成员拥有肯定的渠道权力，详细的表现就是成 员所具有的特定优势资源的肯定程度的依靠。另一个特别

6、重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而实行的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区爱护等。 在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在相识上和运作中都是亲密相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。 （二）营销渠道冲突的主要类型及缘由 /0 营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很 多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常运用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种

7、类型： &垂直渠道冲突 ! 1&+23$ #$%& )%432 , 是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。 &水平渠道冲突 ! #)+35)%2$ #$%& )%432 , 是指从渠道 的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。 &多渠道冲突 ! 6723 8 #$%& )%232 , 是在制造商已经 建立了两个或两个以上的多种渠道的状况下，由生产商供应的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。 除了通常根据以上结构变量

8、来划分的渠道冲突类型外，还可以根据渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以依据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。 在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的探讨主要就是实行结构变量的划分方法来进行。 90 营销渠道冲突的主要缘由。关于营销渠道冲突的缘由在学术界存在不同的观点。在 :2&+% 和 ;& 源稀缺是产生渠道冲突的最根本的缘由，其他缘由都是由此派生出来的；（9）目标不一样 由于构成渠道的不同组

9、织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；（C）责权利不明确 在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很简单导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和冲突；（D）认知方面差异 有探讨者认为，渠道冲突肯定程度上 道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，L$%2 和 :#7 通过对美国企业的大量实证探讨得出结论， !#$%&%($ !)*+, !# 年第 $ 期 % 总第 &! 期 企业经济 是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；（E）经营文化不同 假如渠道中的组织或 经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文

10、化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的缘由。 针对营销渠道冲突的根本缘由，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数（表示如下）： ! F *%G F * H $ 8 ? ! * I + , J F +%G F + H $ 8 ? ! * I + , J 通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结 论：（/）双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；（9）在只有一方知道详细信息的状况下，渠道总利润最大；（C）对于特定渠道成员来 说，独享信息比共享信息获得的利润要大。 （三）营销渠道冲突管理的主要

11、策略 一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越详细组织利益满意大多数或全部组织利益的目标，这样可以使全部渠道成员的详细目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是找寻组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消退彼此间的障碍和不一样。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，变更渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避开因误会而造成的冲突。 另外，K$+# 和 :36)% 通过探讨提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”!3

12、%4)+6$23)%3%2&% , 。信息加强型渠道冲突管 理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到削减冲突的可能，弱化和降低冲突水同等预防和化解冲突的目的。详细的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划 ! 渠道成员参加制造商的经营决策或询问 , 或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息爱护型渠道冲突管理策略则指双方都为爱护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就须要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强沟通来缓解和限制渠 信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更

13、为许久，使渠道成员的看法更趋于合作。 宝洁公司营销渠道冲突管理透视 看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要缘由是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的帮助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向 二、宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以根据结构变量划分的多渠道 于经营毛利率更高的短期盈利产品，特殊是一些区 !#$%&%($ !)*+, $ ! #% &! 冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的详细运作 企业经济 年第 期 总第

14、期 和胜利阅历。 （一）宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品德业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够便利 地随时买到。 首先，宝洁公司把多渠道的组织按肯定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划 分中，小店主要是月销量低于 ! 箱的小型商店、商亭及 各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱

15、乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了精确且互补的定位：小店的优势在于极大地便利消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的 客户网络。大店都基本上具有 !# 以上的利润来 源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是协作宝洁公司强大的广告 攻势的最有力的销售工具。 其次，宝洁公司在营销资源的安排上也采纳了合理的配置，他通过供货管理和探望制度的差异管理胜利地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加!#

16、为宜，$# 现款现货，在任何状况下都 不提 倡采纳任何形式的代销赊销，并要求分销商向全部的小店供应送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，依据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个详细分销商，同时其他分销商不得介入。在探望制度上，小店的探望频率，以成熟品牌不脱销，新产品%周内卖尽为目标，每家小店按$& !周考虑是比较合适的探望频率。大店则依据他的库存周期，生意量大小 货架周转率，送货服务水平以及 促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的探望频率。 （二）宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来 域分销商大多采纳多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利

17、的途径。可以看到，很多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必定大大地分散分销商运作宝洁公司产品所须要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采纳了以渠道合作为核心的经营思路和恰当运用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们实行的详细方法是： 权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了具体的规划支配，以避开水平渠道冲突的发生。比如，在对大的 ! $& 坚持经销商必需专一经营。这项措施是基于宝洁公司 强大的渠道权力优势，要求经销商必需独立经营宝洁公

18、司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。 (& 留意细心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有 肯定规模、财务实力、商誉、销售额、仓储实力、运输实力和客户关系的经销商，特殊强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖实力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于!万元的资产抵押及不低于%万元的流淌 资金，并采纳公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格选择标准，可以促进市场渠道结构的

19、合理分工，以避开因经营职能重复而造成的资源奢侈，最大限度地降低渠道成本。 )& 实施端到端的干脆合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品干脆进入到销售终端的一种渠道支配。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统 “战法”，使宝洁公司干脆与最终零售商干脆对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的干脆合作。 %& 推行帮助式的渠道管理。宝洁公司不仅注意精选有实 力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以帮助销售，并帮助培训分销商销售人员，聘请专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商供应覆盖市场的肯定费用。宝洁公司确立了 $% 天回款返利 )# 的回款激励制

20、度，帮助分销商提高物流管理水平并 推行数字化管理。 （三）宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的 竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异样激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益安排，最大限度地避开和化解了分销商之间的渠道冲突，他所实行的详细措施主要有： $& 强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的 宝洁公司营销渠道冲突管理透视 网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价实力。 零售商的管理中，就明确规定了

21、宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也非常重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。 ! ! 有效运用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费 # $%& 评估系统，按分销商覆盖业绩 来评定覆盖服务费用，分销商供应越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费 # $%& 。分销商覆盖服务费 ( )* + 分 销商全部覆盖人员奖金基数总额 + 覆盖服务水平 # # $,- ，其中 )* ( !./* ，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段依据市场状况而定，$%& 系统可以有效激励分销商，同

22、时简化了 相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。 0 充分发挥信息共享的作用。宝洁公司擅长利用信息共 享来协调各种可能的冲突，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也激励充分实现信息共享，从而有效地避开了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。 1 留意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统 # 23% ，对分销商内部的合理分工进行 指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。 4 实施一体化营销

23、改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁 式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造安排；接着，经销商自行根据安排进行改造，工作小组供应各种支持，特殊是为经销商供应导向性的询问服务；最终，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相像的组织机构和运作管理方式。 三、对我国企业渠道管理的启示 第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力始终以 来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的胜利阅历来看，可以说

24、它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力气，企业假如拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有方法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的相识，重视把握和运用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要留意积累和打造自己在渠道 目前，我国很多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种状况下，可以通过建立“经营联合体”来增加其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者

25、制造商和分销商之间都可以实行类似的经营联盟的策略创建和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和减弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。 5 责任编辑：李小玉 7 !#$%&%($ !)*+, !# 年第 $ 期 % 总第 &! 期 企业经济 其次，留意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理 启示我们要留意对分销商进行明确的权责划分，同时注意对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要缘由很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而相互厮杀。对我们的

26、企业而言，肯定要相识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是非常有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力赐予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。 第三，主动对分销商进行服务和帮助式管理。宝洁公司 对分销商进行的服务和帮助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。帮助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其供应的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当帮助，可奇妙地实现对渠道冲突的限制和管理。这些阅历和做

27、法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采纳，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，主动促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。 参考文献： 5 6 7 郭晓宇 营销渠道冲突问题的理论探讨 5 8 7 北京工商高校学报 # 社会科学版 ，!/1，#! 5! 7 张新锐，张志乔 快速消费品的营销渠道管理 5 8 7 企业经济，!/1，#9 5 0 7 陈涛 国外营销渠道冲突及其管理探讨综述 5 8 7 外国经济与管理，!/0，#9 5 1 7 王国省 宝洁和联合利华营销分析 5 3 7 北京：清华高校经管学院论文库，!/4 54 7 王芳 浅析宝洁公司在华发展

28、阅历 5 8 7 商业探讨， !/6，#6 5 : 7 王万芳，范凯利，方芳 试析 ,; ? - 7 ABBCD ? ? EEE EAFGFH FIJ ? KLMF ? /1/!/0 ? 66 60 6./9 ABN 5 .7 王海忠 跨国营销分阶段实施战略及模型探讨 5 8 7 广东商学院学报，!/0，#4 宝洁公司营销渠道冲突管理透视_孙选中 宝洁公司分销渠道 戴尔公司分销渠道冲突管理 网络营销渠道冲突及其管理探讨 营销渠道冲突、旅游业 分销渠道的冲突管理 渠道冲突的类型及解决方法 市场营销渠道管理 宝洁公司营销策略分析 宝洁公司营销战略分析 宝洁公司营销策略分析 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第20页 共20页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页第 20 页 共 20 页