论公平理论在企业管理中的应用.docx

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1、论公平理论在企业管理中的应用 论文关键词 公允理论 相对酬劳 公允激励 论文摘要 员工劳动主动性不仅受到其所得的肯定酬劳影响，更重要的是受相对酬劳影响。企业运用酬劳公允激励、绩效考核公允激励、选拔机会公允激励等营造公允合理的气氛，使员工产生一种主观的公允感，进而达到调动员工的主动性的目的。 一、公允理论简介 公允理论是美国心理学家亚当斯在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论，这一理论重点探讨个人做出的贡献与所得酬劳之间关系。公允理论认为，员工劳动主动性不仅受到肯定酬劳的影响，更重要的是受其所得的相对酬劳的影响。在肯定的环境中，员工总是将自己所做出的贡献和所得到的酬劳之比与自己相关的人所做

2、出的贡献和所得到的酬劳之比相比较，来推断酬劳的安排是否公允，从而确定下一步的行为。他们以对工作的付出，如努力程度、工作阅历，教化程度及实力水同等为依据，比较其所得，如薪金、晋升、认可等因素。亚当斯发觉，假如当员工与他人进行比较后，感到公允时，其心态就简单平衡。有时尽管他人的所得超过了自己的所得，但只要他人的投入相应大，就不会有太大的不满。员工就会为公允合理而感到满足，从而心情安逸努力工作，组织结构也保持稳定；假如员工与他人比较，认为自己在安排中受到不公允的待遇，就会感到不合理而影响工作心情，冲突就会产生。一旦出现了不公允，感觉到不公允的人们一般就会设防消退不公，就会产生一种公允的愿望，并实行相

3、应的行动,即要求增加自己的酬劳，以便提高自己的投入酬劳率，要求降低他人的酬劳，以便降低他人的投入酬劳率；主动削减自己的贡献，以便提高自己的投入酬劳率，要求他人提高贡献，以便降低他人的投入酬劳率。 二、公允影响因素 1.个人的主观推断。公允理论提出的基本观点是主观存在的，但公允本身却是一个相对困难的问题，是相对的、主观的，没有肯定的公允。员工本身对公允的刺激是极其主观的，人们在进行比较时，对贡献和酬劳的评价全属个体的主观感觉，只有当个体主观上感到“不公允”时，才会产生那种力图复原“公允”的愿望。“不公允”对大多数人来说，是一种令人担心甚至厌恶的刺激，为消退这种刺激产生的惊慌状态，个体则会产生一种

4、内在的驱动力，这就形成了一种激励，其强度与个体所感受到的不公允程度成正比。 2.个人所持有的公允标准。公允理论表明，公允与否是源于个人的感觉。人的不公允不是事实上存在的，而是心理上感觉到的。个人判别酬劳与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，在心理上往往会低估他人的工作成果，而高估他人的利益。由于感觉上的错误，就会产生心态不平衡，从而使员工产生不公允感，这种心态对组织和个人都是不利的。所以管理人员应有敏锐的洞察力来体察员工的心情，如确有不公，则应尽快解决。假如纯属个人主观上的相识偏差，要适时做好员工公允心理的引导，使其树立正确的公允感：一要相识到肯定公允是不存在的；二是不要盲目攀比；三是不要

5、以酬计劳。当出现不公允现象时，应主动引导，防止负面作用发生，并通过改革与管理的科学化，消退不公允，或将不公允产生的担心心理引导到正确行使的轨道上来。 3.绩效考核评定。业绩是人力资源管理中最主要的环节，它的主要功能在于为付酬、奖惩、升迁等重大人事决策供应精确的信息，而且通过考绩，对于员工发觉自身优缺点并刚好加以发扬和改正也有着重要的意义。从某种意义上讲，工作动机激发的过程，事实上就是人与人之间进行比较、做出推断，并具以指导行动的过程。人们对某些不公允感可能忍受一段时间，但是这种不公允感时间一长，可能会对明显的因一件小事而引起剧烈的反应。管理者应留意实际工作绩效与酬劳之间的合理性。 三、公允激励

6、手段 公允理论从动机与感觉关系这一角度动身，提示了人们的一种普遍的心理现象。事实证明，“公允”与“不公允”的现象，与人们相应的感觉不仅能确定一个人的行为，而且对企业、甚至对社会都有很大的影响。为了避开员工产生不公允感，企业需实行公允激励手段，在企业中造成公允合理的气氛，使员工产生一种主观的公允感。 1.酬劳公允激励。公允理论第一次把激励和酬劳的安排联系在一起，说明人是要追求公允的，从而揭示了现实生活的很多现象。员工对自己的酬劳进行的横向比较是必定的，管理者必需始终将相对酬劳作为有效激励的方式来加以运用。管理者假如不加以重视，很可能出现员工“增收”的同时也增“怨”的现象。企业打破“大锅饭”的安排

7、制度，坚持“各尽所能，按劳安排”原则，实行“多劳多得，少劳少得”正是体现了这种公允理论的要求。管理者用酬劳或嘉奖来激励员工时，应当在工作任务安排、工资和奖金的评定方面力求公允合理。 2.绩效考核公允激励。在绩效评价中要运用科学的考核标准和方法，对员工的绩效进行定期考评。首先，要制定一个科学合理的员工绩效考核方法和考核标准，针对员工职务不同进行职务分析和岗位描述，明确员工职责范围和责任大小。其次，各部门对考核范围内的员工的实际工作进行定性考核和定量测定，并做到真实详细。再次，要建立由单位领导、管理人员和员工代表组成的考核小组，对每个员工进行客观公正的评判打分，并进行公开。最终，各单位要建立绩效考

8、核监督机制，保证考核工作公正和公开。 3.选拔机会公允激励。选拔机会公允激励就是给每个成员创建一个公允竞争的机会。在员工的选拔运用上既要看文凭，又要看水平；既要考虑专业，又要考虑专长；既要看现有实力，又要看潜在实力。在海尔，人的竞争意识上升了精神的竞争，每个员工的心中都有着神圣的海尔事业，认为只有不断进取，不断创业，才能始最终不败之地。海尔的阅历值得借鉴，企业要努力营造“人人是人才”的氛围，让员工人人都有公允感，人人都有成就感，为人才的脱颖而出，搭建出一个公允、公正、公开的展示舞台。 参考文献: 1周三多:管理学M.北京：高等教化出版社，2000 2石森:管理心理学M.北京：机械出版社，2004 3胡泳:张瑞敏谈管理M.杭州：浙江人民出版社，2022 第5页 共5页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页第 5 页 共 5 页