二次创业悖论.docx

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1、二次创业悖论 二次创业悖论 一、二次创业的内容及困局 当前，我国许多企业中流传着这样的口号“二次创业”。企业的领导都希望在市场环境强于自己创业之初的条件下，能够率领旧部在大好形势中创建更大的价值，实现企业价值以及自身价值的大幅提升。但依据当前视察的结果看，提出这个口号的企业最终大多不了了之，企业的领导者不得不认清现实，大家接着原来的日子。为什么会出现这样的结局？这要求我们从问题的源头来找寻答案，我们首先要定义什么是二次创业，也就是二次创业的核心内容是什么？ 二次创业一般是一种由企业领导者相识到，并发起的自上而下的企业变革活动。其核心内容是，企业领导者要求企业成员的工作状态调整到当时创业之时的工

2、作状态。此外，企业领导者一般会为自己企业制定一个雄伟的中期目标，并希望企业成员能像当时创业者从无到有那样，将企业建设的更强。 依据对这些有二次创业诉求企业的视察，我们发觉这些它们具有某些共同的特征： 1 企业寿命平均在10年以上； 2 企业中高层管理团队已经趋于稳定； 3 企业在既有市场中已经获得肯定分额，但距离领先者的差距仍旧很大，这个差距正是企业领导者的幻想所在； 4 企业领导者坚信自己的实力，认为企业的将来仍旧须要自己的指引； 5 企业都有精彩的从无到有的创业史； 6 企业具有剧烈的个人色调的企业文化； 二次创业比初次创业还要艰难吗？莫非一个企业从无到有，比从强到更强更难？这些问题始终困

3、扰着这些企业的领导者。依据我们对这些企业领导者的了解，他们普遍认为当前的市场形势和企业配置更有条件实施二次创业。这些理由是： 1 当前的核心团队成员比创业之初更有阅历，有更好的实力在市场中拼杀； 2 当前企业的资金实力比创业之初更强，能让企业在市场中发觉更多的机会并供应足够的支持； 3 企业当前的掌舵者对行业的相识更加深刻，更清晰企业将来的定位； 4 当前企业的稳定性比创业之初更加稳固，抗风险性更好； 但这些只是领导者的一厢情愿，在企业的中、低层领导，员工们对这种口号的反应更多地是不理解甚至淡漠，他们普遍的反应是： 1 我只是一个小工，二次创业是老板的事，和我没关系，而且我从中无法得到什么东西

4、(基层员工视角)； 2 上边的位置(管理位置)都满了，二次创业只是让他们(高管)获得更大的利益，我们只是个小打工的(中层经理)； 3 老板的胃口越来越大，给我们定的指标越来越高，这种增长有些不切实际的嫌疑(高管团队成员)； 通过这些认知，我们可以初步得出一些关于阻碍二次创业顺当实施的问题表现： 1 明明形势更好了，但大家的干劲却减弱了； 2 企业中每个人对二次创业的看法有明显分歧； 这只是众多问题的表象，我们须要更加系统地分析才能得出关于如何胜利导入二次创业须要的系统环境，否则，二次创业只能是浮华一梦的代名词。 因为二次创业是一场自上而下的活动，所以我们假定，企业真实业绩与预期业绩之间的差距是

5、领导者发起二次创业的根本缘由。一般而言，之所以会产生二次创业的念头，是因为领导者认为当前企业的配置通过某种程度的改善能够实现自己预期的业绩，而这种配置的提升在自己可接受的范围内(包括资金、人员的投入)。这种配置的改善表现在：通过某种程度的士气提升，提高人员劳动生产率水平；给定当前的硬件配置，协作提升的人员劳动生产率水平，将能贡献更多的实际业绩。与自己创业之初相比，当前的硬件配置已经达到令自己满足的地步(假如须要改进，企业也有实力支付)，但士气的低落是首先须要改进的。所以，从企业领导者的角度，我们可以看出，给定硬件设施的匹配，企业所欠缺的只是急待提升的人员劳动生产率。 企业领导者无法详细描述预期

6、的调整目标，即，他无法清晰地描述预期的人员劳动生产率应当是一个什么水平。他只是对目前的状态不满足。而且，对于如何提升该指标也缺乏清楚的了解。出于大多数领导对自己下属的相识，他们总是认为，自己下属身上还有很大的提升空间有待挖掘，所以，二次创业几乎都是以针对提升下属的人力资源行动绽开的。这并非偶然，而是从领导者的角度动身，他只能相识到这一点。 二、二次创业：一种缺乏普遍激励的行为 说明二次创业可以从很多角度动身，但从动力学的角度看，可能得出的结论更简单被人接受和理解。我们可以证明一个企业难以内生出一个二次创业的动力机制。假定一个企业从人员看，由两大部分构成：高级管理团队和基层人员(我们在此假定只有

7、这两部分人员)，而且假定人员的行动是靠利益驱动的。这种假定也简单被一般的条件验证，在企业中，假如找不到合适的回报，人们总不会投入自己的精力到某件事情中。 现在有企业当前业绩P，企业的预期业绩(二次创业的目标)P*，二者之间的差距为P，且P= P*-P，P0。 假定是正是因为P能够为大家带来福利的改进，大家才有意愿去实现P，所以，我们必需从P中支配相应的分额，作为两大部分成员行动的回报，我们给定一个系数K，KP作为两部分成员回报的总额。我们用M和1-M来代表这两部分成员。其中M代表高管团队，1-M代表其他人员。他们的所得分别为aKP，(1-a)KP。依据阅历数据，a1-a，即高管获得的分额肯定大

8、于其余人员，无论是肯定数量还是相对数量都是如此。 假定M和1-M的比例为1：100(在大型公司中，这个比例可能会更高)，M中的成员在面对aKP的平均激励水平为aKP/M，而其他成员面对这个局面时的平均激励水平为(1-a)KP/100M，人均的激励水平不足高管团队的1/100。即便高管清楚地向全部成员传达一个清楚的业绩改进信号，并承诺一个合适的激励水平，那么在其他人员那里，这种激励也是弱的，因为其他成员的人均激励水平太弱，不足高管团队成员的1/100。 上面的例子并没有考虑高层团队内部的分成困难性，我们假定高管成员之间平均地安排KP，但事实上，这种假设并不存在。高管团队成员安排KP的依据是各自手

9、中所持有的不同股权或者依据高管成员对企业创建时贡献程度。考虑到这个困难因素，我们可以预料到高管内部的分成激励效果与M和1-M部分相类似，即，高管团队内部的少数成员共享了KP中的大部分，而那些分成较少的高管成员照旧没有足够的动机去实施二次创业。而少数高管成员共享到大部分KP的缘由可以参考5个强盗分金币的博弈案例，总是制定规则的极少数人拿到最大的分额。 从经济激励的动力分析，当二次创业的目标提出时 ，全部的成员都会明白自己将在二次创业实现后的所得。当然，这还是建立在企业领导者和大家做一个公允嬉戏的基础上，但一般的状况是，企业的领导者并不预先说明这种分成的方案，或者只在高管团队中公布。即便如此，在高

10、层内部依旧无法得到大多数人的首肯，因为总是很少数拿到成果的大部分。 我们可以得出初步的结论，二次创业本身对于企业成员的吸引力要远小于对高管核心成员(我们假定他们是能获得大部分KP的成员)，所以，当他们在企业内号召大家投身到二次创业中时，除了自己，根本得不到其他人的响应。 三、既得利益集团的理性选择：来自高管团队成员的阻碍 我们定义的既得利益集团为那些坚信实现二次创业后，自身福利水平不会明显上升的人群。他们对当前的状态很满足，而且能够清晰地看到，即便二次创业实现，自己也不会从更大的蛋糕中分得比现在大许多的分额。而且，二次创业还可能会损害自己当前的状态，例如自己因暴露出某种技能的不足而丢失当前的位

11、置等。 依据上一部分探讨过的激励水平问题，既得利益集团确认自己无法分得实现利益中的大部分。所以，投入二次创业，他们的结局只有两个，比现在微好，或者比现在还坏。假定实 现微好的概率为p，则比现在还坏的概率为1-p。我们定义他们对二次创业的期盼为p(X+)，X代表其现状，代表实现二次创业后变动的微小部分。而比现在还坏的支付为(1-p)X-。假如不投入二次创业，他们的支付是维持现状，即为X。 我们可以从这个支付比较轻易得出，对于一个既得利益者，不投入二次创业活动中所得的支付更多，且没有风险。所以，理性的既得利益成员将实行阻碍二次创业的实施来保障自己的利益。 四、肯定要命名为二次创业吗？ 我们在总结二

12、次创业企业具备特点的时候，可以知道这些企业都很急迫地找寻新的经济增长点，因为其传统的赢利模式已经无法满意市场竞争的要求。但他们并不是市场的失败者，只是想获得更大的胜利而已。所以，在醒悟地相识到即便今后再努力，也无法成为行业的领导者时，寻求新的增长点，并力图在这个领域成为领导者成为企业领导对企业战略方向的始终认知。 从这个角度讲，二次创业事实上是一个企业的战略调整过程。但创业这个词说出来杀伤力太强，因为创业这个词特殊会引起当前高管成员关于艰苦内容的回忆，而对于后到的员工来讲，创业对他们有另外的含义。但从领导者当前的精神状态来看，他们只会对创业两个字感到亢奋。这种认知程度的差异确定了口号本身在企业

13、内部传播过程中携带了不同的暗含信息。 从提倡二次创业的企业看，一般都经验了长达10余年的发展。企业创业的核心团队也都由当年的青年步入壮年，和初次创业相比，其个人生活内容发生了巨大的改变。假如说这些成员初次创业时家庭负担几乎为零，到二次创业的时候其家庭负担可能会成为其决策的主要考虑因素。核心团队成员从毛头小子到家庭核心成员的角色转化将使其从一个风险偏好者一举转变为风险厌恶者。家庭生活也将其创业初期具有的浪漫主义情怀涤荡的干干净净。简洁地说，他自己可以冒险，但他不会带着自己的家庭一起冒险，所以，这个改变也是初次创业的核心成员日后拒绝二次创业或者动机不强的主要因素。 五、宣扬二次创业就是讲古吗？ 尽

14、管一个让人热血沸腾的口号更简单宣扬，但从执行的角度讲，口号的意义远不如一个更加合理的冲击目标。二次创业这个口号在精神层面的意义更大一些，它更简单让众人联想起某种艰苦的工作状态。从企业领导者的视角看，他常常在问自己，“自己花了10年的时间白手起家，那么再过5年，我的企业规模是否会再翻一番？”尽管这个量化的目标时常在其脑海中反复，但正如我们在前面提到的，在其他成员心中二次创业的口号并不携带这些信息。正是因为提出二次创业口号的企业大多有很强的内部企业文化，所以，企业领导往往会认为在一个宣扬口号更简单的地方就应当大力宣扬具有煽动性的口号。但这种路径依靠的局面会造成，今后在宣扬口号更简单的地方只能宣扬口

15、号。而宣扬口号伴随的往往是宣讲企业过去精彩的创业史，创业史是企业宣扬成本最低的素材。依据上面的原理，今后企业最有力的，也是唯一能做的就是宣扬创业史。所以，“口号+创业史”就成为几乎全部二次企业在推广二次创业行动最主要的内容。但这种做法已经从别的社会机构获得了失败阅历的验证，例如我国政府为使官员复原革命传统而组织的效仿长征行为，结果，除了奢侈了大量的金钱和人 力别无收获。同样的事例也在学校发生过，内容也是效仿长征行为，目的是想消退独生子女身上带有的一些不良习气，结果这些行动的长期后果几乎为零。 从企业层面看，“口号+创业史”对于经验过初次创业团队的刺激作用几乎为零，因为自己听自己的故事没有任何实

16、际意义。对新人来说，虽然能让大家在短期迸发出一种摩拳擦掌的欲望，但从长期看，经济激励仍旧将扮演重要角色(即他能从二次创业中获得什么)。与其让新人沉醉在不知所谓的口号和峥嵘岁月中，倒不如为其构建一个更加实际的世界。与其一起追忆过去，不如共同构思将来。 六、寻求摆脱困局的方式 尽管二次创业诞生在一个尴尬的境地，但企业领导者发起这种变革的确是必要的。否则，企业会因渐渐丢失活力而丢失在市场中的地位。看到变革这个词，很多人可能会联想到“变革管理”。但这不是我们想在这里探讨的问题，问题的关键是，我们须要变换一种方式来实施这个必要的举动。根据当前流行的二次创业做法，我们可以预料，大部分企业根本无法自己脑海中

17、的“创业目标”。为此我们建议企业实行一些其他的措施去规避“二次创业”本身可能带来的不良后果。 首先，所谓的二次创业事实上是企业在经验肯定时期发展后进行重新定位的活动，从这个角度讲，应当用战略转变来描述这个行为。将创业的精神作为一种价值观念在这其中提出更为恰当。用创业来概括整个行为简单使其他成员产生概念上的混淆。 其次，在明晰每个成员在这场战略转变中能够获得的支付的前提下，更加清晰地定义其将来收益。但在高管和其他成员层面仍旧要做严格的区分，高管将来可能获得的高支付不能作为一个“公开的隐私”存在于企业中。除非企业能够做到为每个人的支付都能让其满足，否则，其他人都会以避开“为他人做嫁衣”的看法投入到

18、这场活动中，后果反而可能会是灾难性的。 再次，在充分考虑企业各部分成员的风险担当实力的前提下，对管理结构进行相应调整。战略转变时期的风险极大，原有的管理架构可能无法承受转变所须要担当的风险。例如一个已经享受丰厚待遇的高管可能不情愿担当到异地开拓市场的任务，但这可能正是企业战略转变的重要组成部分。身居高位而又自然是风险厌恶者明显不适应这种战略转变的客观要求。 最终，初次创业的团队规模是很小的，所以，初次创业的成果更简单安排。当其次次战略转变来临时，企业规模已非创业时可比。巨大的团队规模会使沟通和协调成本无限放大。假如真的要提二次创业，只能在狭小的范围内开展。让整个组织卷入这种只适合少数人参与的活

19、动中实在的滑稽和不经济。简言之，企业领导应当回忆一下当时创业的情形：人员规模小、气氛宽松、风格简约、特事特办再看当前，人员庞杂、规章森严、结构困难，在这样的环境下畅谈创业，是否真的有些忘本呢？ 二次创业悖论 二次创业 “实施二次创业,推动二次腾飞” 二次创业口号 二次创业理论 二次创业感想 二次创业心得 二次创业题目 二次创业定稿 我的二次创业 本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页