十大经典管理理论.docx

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1、十大经典管理理论 企业管理中的十大经典理论 企业管理中的十大经典理论 1、彼得原理 每个组织都就是由各种不同的职位、等级或阶层的排列所组成 , 每个人都隶属于其中的某个等级。彼得原理就是美国学者劳伦斯彼得在对组织中人员晋升的相关现象探讨后 , 得出一个结论 : 在各种组织中 , 雇员总就是趋向于晋升到其不称职的地位。彼得原理有时也被称为向上爬的原理。 这种现象在现实生活中无处不在 : 一名称职的教授被提升为高校校长后 , 却无法胜任 ; 一个优秀的运动员被提升为主管体育的官员 , 而无所作为。 对一个组织而言 , 一旦相当部分人员被推到其不称职的级别 , 就会造成组织的人浮于事 , 效率低下

2、, 导致平凡者出人头地 , 发展停滞。 因此 , 这就要求变更单纯的依据贡献确定晋升的企业员工晋升机制 , 不能因某人在某个岗位上干得很精彩 , 就推断此人肯定能够胜任更高一级的职务。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位 , 不仅不就是对本人的嘉奖 , 反而使其无法很好发挥才能 , 也给企业带来损失。 2、酒与污水定律 酒与污水定律就是指把一匙酒倒进一桶污水 , 得到的就是一桶污水 ; 假如把一匙污水倒进一桶酒 , 得到的还就是一桶污水。 在任何组织里 , 几乎都存在几个难弄的人物 , 她们存在的目的好像就就是为了把事情搞糟。 最糟糕的就是 , 她们像果箱里的烂苹果 , 假如不刚好处理

3、, 它会快速传染 , 把果箱里其她苹果也弄烂。 烂苹果的可怕之处 , 在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被淹没 , 而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统 往往就是脆弱的 , 就是建立在相互理解、妥协与容忍的基础上的 , 很简单被侵害、被毒化。 破坏者实力非凡的另一个重要缘由在于 , 破坏总比建设简单。 一个能工巧匠花费时日细心制作的陶瓷器 , 一头驴子一秒钟就能毁坏掉。假如一个组织里有这样的一头驴子 , 即使拥有再多的能工巧匠 , 也不会有多少像样的工作成果。 假如您的组织里有这样的一头驴子 , 您应当立刻把它清除掉 , 假如您无力这样做 ,

4、 就应当把它拴起来。 3、木桶定律 水桶定律就是讲一只水桶能装多少水 , 这完全取决于它最短的那块木板。这就就是说任何一个组织 , 可能面临的一个共同问题 , 即构成组织的各个部分往往就是优劣不齐的 , 而劣势部分往往确定整个组织的水平。 水桶定律与酒与污水定律不 企业管理中的十大经典理论 同 , 后者探讨的就是组织中的破坏力气 , 最短的木板却就是组织中有用的一个部分 , 只不过比其她部分差一些 , 您不能把它们当成烂苹果扔掉。 强弱只就是相对而言的 , 无法消退 , 问题在于您容忍这种弱点到什么程度 , 假如严峻到成为阻碍工作的瓶颈 , 您就不得不有所动作。 4、马太效应 新约马太福音 中

5、有这样一个故事 : 一个国王远行前 , 交给 3 个仆人每人一锭 银子 , 叮嘱道 : 您们去做生意 , 等我回来时 , 再来见我。国王回来时 , 第一个仆人说 : 主子 , 您交给我的一锭银子 , 我已赚了 10 锭。于就是 , 国王嘉奖她 10 座城邑。第 二个仆人报告 : 主子 , 您给我的一锭银子 , 我已赚了 5 锭。于就是 , 国王嘉奖她 5 座城邑。第三仆人报告说: 主子 , 您给我的 1 锭银子 , 我始终包在手帕里 , 怕丢失 , 始终没有拿出来。于就是, 国王吩咐将第三个仆人的1 锭银子赏给第一个仆人 , 说 : 凡就是少的 , 就连她全部的 , 也要夺过来。凡就是多的 ,

6、 还要给她 , 叫她多多益善、这就就是马太效应 , 反应当今社会中存在的一个普遍现象 , 即赢家通吃、 对企业经营发展而言 , 马太效应告知我们 , 要想在某一个领域保持优势 , 就必需在此领域快速做大。当您成为某个领域的领头羊时 , 即便投资回报率相同 , 您也能更轻 易地获得比弱小的同行更大的收益、而若没有实力快速在某个领域做大, 就要不 停地找寻新的发展领域 , 才能保证获得较好的回报。 5、零与嬉戏原理 零与嬉戏就是指一项嬉戏中 , 嬉戏者有输有赢 , 一方所赢正就是另一方所输 , 嬉戏的总成果恒久为零 , 零与嬉戏原理之所以广受关注 , 主要就是因为人们在社会的方方面面都能发觉与零与

7、嬉戏类似的局面 , 成功者的光荣后面往往隐藏着失败者的辛酸与苦涩。 20 世纪 , 人类经验两次世界大战、经济高速增长 , 科技进步、全球一体化以及日益严峻的环境污染 , 零与嬉戏观念正渐渐被双赢观念所取代。人们起先相识到利已不肯定要建立在损人的基础上。 通过有效合作皆大高兴的结局就是可能出现的。 但从零与嬉戏走向双赢 , 要求各方面要有真诚合作的精神与志气 , 在合作中不要小聪慧 , 不要总想占别人的小便宜 , 要遵守嬉戏规则 , 否则双赢的局面就不行能出现 , 最终吃亏的还就是合作者自己。 6、华盛顿合作规律 企业管理中的十大经典理论 华盛顿合作规律说的就是一个人敷衍了事 , 两个人相互推

8、诿 , 三个人则永无成事之日。多少有点类似于我们三个与尚的故事。 人与人的合作 , 不就是人力的简洁相加 , 而就是要困难与微妙得多。在这种合作中 , 假定每个人的实力都为 1, 那么 ,10 个人的合作结果有时比 10 大得多 , 有时 , 甚至比 1 还要小。因为人不就是静止物 , 而更像方向各异的能量 , 相互推动时 , 自然事半功倍 , 相互抵触时 , 则一事无成。 我们传统的管理理论中 , 对合作探讨得并不多 , 最直观的反映就就是 , 目前的大多数管理制度与行为都就是致力于削减人力的无谓消耗 , 而非利用组织提高人的效能。换言之 , 不妨说管理的主要目的不就是让每个人做得更好 ,

9、而就是避开内耗过多。 7、手表定理 手表定理就是指一个人有一只表时 , 可以知道现在就是几点钟 , 当她同时拥有两只表时 , 却无法确定。两只手表并不能告知一个人更精确的时间 , 反而会让瞧表的人失去对精确时间的信念。 手表定理在企业经营管理方面 , 给我们一种特别直观的启发 , 就就是对同一个人或同一个组织的管理 , 不能同时采纳两种不同的方法 , 不能同时设置两个不同的目标 , 甚至每一个人不能由两个人同时指挥 , 否则将使这个企业或这个人无所适从。 手表定理所指的另一层含义在于 , 每个人都不能同时选择两种不同的价值观 , 否则 , 您的行为将陷于混乱。 8、不值得定律 不值得定律最直观

10、的表述就是 : 不值得做的的事情 , 就不值得做好。这个定律再简洁不过了 , 重要性却时时被人们忽视遗忘。 不值得定律反映人们的一种心理 , 一个人假如从事的就是一份自认为不值得做的事情 , 往往会保持冷嘲热讽 , 敷衍了事的看法 , 不仅胜利率低 , 而且即使胜利 , 也不觉得有多大的成就感。 因此 , 对个人来说 , 应在多种可供选择的奋斗目标及价值观中选择一种 , 然后为之奋斗。选择您所爱的 , 爱您所选择的 , 才可能激发我们的斗志 , 也可以心安理得。而对一个企业或组织来说 , 则要很好地分析员工的性格特性 , 合理安排工作 , 如让成就欲较强的职工单独或牵头完成具有肯定风险与难度的

11、工作 , 并在其完成时 , 赐予刚好的确定与赞扬 ; 让依附欲较强的职工 , 更多地参与到某个团体 * 同工作 ; 让权力欲较强的职工 , 担当一个与之实力相适应的主管。 同时要加强员工对企业目标的认同感 , 让员工感觉到自己所做的工作就是值得的 , 这样才能激发职工的热忱。 企业管理中的十大经典理论 9、蘑菇管理 蘑菇管理就是很多组织对待初出茅庐者的一种管理方法 , 初学者被置于阴暗的角落 ( 不受重视的部门 , 或打杂跑腿的工作 ), 浇上一头大粪 ( 无端的指责、指责、代人受过 ), 任其自生自灭 ( 得不到必要的指导与提携 ) 。信任许多人都有过这样一段蘑菇的经验 , 这不肯定就是什么

12、坏事 , 尤其就是当一切刚刚起先的时候 , 当几天蘑菇 , 能够消退我们许多不切实际的幻想 , 让我们更加接近现实 , 瞧问题也更加实际。 一个组织 , 一般对新进的人员都就是一视同仁 , 从起薪到工作都不会有大的差别。无论您就是多么优秀的人才 , 在刚起先的时候 , 都只能从最简洁的事情做起 , 蘑菇的经验 , 对于成长中的年轻人来说 , 就象蚕茧 , 就是羽化前必需经验的一步。所以 , 如何高效率地走过生命的这一段 , 从中尽可能吸取阅历 , 成熟起来 , 并树立良好的值得信任的个人形象 , 就是每个刚入社会的年轻人必需面对的课题。 10、奥卡姆剃刀定律 1 2 世纪 , 英国奥卡姆的威廉

13、主见唯名论 , 只承认的确存在的东西 , 认为那些空洞无物的普遍性概念都就是无用的累赘 , 应当被无情地剃除。她主见如无必要 , 勿增实体。这就就是常说的奥卡姆剃刀。这把剃刀曾使许多人感到威逼 , 被认为就是异端邪说 , 威廉本人也因此受到迫害。 然而 , 并未损害这把刀的锐利 , 相反 , 经过数一百零一年的岁月 , 奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快 , 并早已超载原来狭窄的领域 , 而具有广泛、丰富、深刻的意义。 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简洁与困难定律 : 把事情变困难很简洁 , 把事情变简洁很困难。 这个定律要求 , 我们在处理事情时 , 要把握事情的主要实质 , 把握主流 , 解决最根本的问题 , 尤其要顺应自然 , 不要把事情人为地困难化 , 这样才能把事情处理好。 第8页 共8页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页第 8 页 共 8 页