会计述职报告例文述职报告.docx

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1、会计述职报告例文述职报告 01 如何建设与管理销售队伍 伍 18 第 1 讲 销售队伍现存问题剖析 【本讲重点】 销售队伍的核心作用 销售队伍常见的六个问题 现存问题的缘由及后果分析 事实上，营销的整个过程就是推和拉两个动作。 拉动动作，就是企业通过形象展示、产品设计等多种营销组合手段，使消费者主动上门求购产品或要求服务。 推动动作，则是指企业推动渠道的设计通过销售队伍的推广，把产品或者公司的形象有效地介绍和推广给客户，使客户更深刻地认知产品或服务所带来的价值。 建设与管理销售队伍属于推动工作中的问题，其目的就是希望通过销售队伍把推动过程做好。 图 1-1 市场运作的推拉太极 销售队伍的核心作

2、用 图 1-2 很好地显示了销售队伍在企业中的核心作用。明显，销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节。 一方面，高效的销售队伍可以把企业的形象有效地传递给客户，可以把企业中特别好的运作策略思想传递给客户，可以很好地向客户展示企业的形象，可以帮助企业实现超越竞争对手的目标； 另一方面，销售队伍最终要实现产品的销售并收回产品或服务的款项，同时还要确保顾客满足。 总之，通过塑造良好口碑和影响力来促使客户持续地购买企业的产品或服务，这就是销售队伍的核心作用。 图 1-2 销售队伍核心作用示意图 销售队伍常见的六个问题 1销售人员懒散乏累 销售队伍常见的第一个

3、问题是销售人员懒散乏累，尤其是当销售人员进入成熟期之后，更简单出现这种问题。 （1）销售人员的 3 个发展阶段 生存期 生存期一般是半年左右的时间。这半年属于销售人员的生存期，也就是说，假如半年之内，销售员能够完成其基本销售业绩或者通过销售部相应的考核，那么就能被留在销售岗位上。 成长期 成长期一般是半年到一年半的时间。这一时期的销售人员一般都已经胜利签单了，或者叫冒泡了。由于更广泛地接触客户，因此对产品和客户的理 解也更深，业绩会一每天在进步。 成熟期 一年半以后，销售人员一般就进入了成熟期。这个时期的销售人员慵懒乏累的现象最为普遍，往往令销售经理或者销售主管特别头疼。因为成熟型的销售队伍，

4、担当了销售的绝大部分业绩或者绝大部分的工作，所以他们的慵懒乏累往往干脆导致业绩的动荡和下滑。 （2）销售人员懒散乏累的主要表现 晚出早归 指销售人员拖得很晚才出去见客户，或者找借口从客户那里早回来，这是懒散乏累的第一个表现。 办事拖拉 懒散乏累的其次个表 现就是办事拖拉。例如该给客户打电话却稀里糊涂地往后拖；该拿出详细方案，也稀里糊涂地往后拖，直到客户起先督促才去做。 工作消极 懒散乏累的第三个表现是平常工作消极。成天坐在那里连眼皮都不情愿抬，似乎特殊累，其实并没有做什么事情。 懒散乏累是一个特别严峻的问题，它像一种瘟疫一样，简单在整个队伍中扩散。尤其是比较成熟的老业务员，其他业务员都看着他，

5、假如他表现懒散，那么不但他自己的工作绩效会下降，而且还会影响其他同事。 2销售动作混乱 销售队伍常见的其次个问题是销售动作混乱，无章可循。客户仅仅提出了一项需求，销售员就盲目地把价格报出去了；客户仅仅想了解产品，销售员就把全部的产品资料都给出去了，而且还放弃了与客户接洽的许多渠道及跟进的一些流程或手段；还有的根本没有针对客户的需求来介绍产品，彼此没有胜利对接。这都是销售动作混乱的表现。 不仅初级销售人员会发生销售动作混乱的错误，有些已经做了一年多而且业绩还不错的老业务员也会出现类似的问题。尽管一年多的销售额完成了，但是隐性的损失还是特别大。因为客户很可能是在别无选择的状况下，或者是出于别的缘由

6、，才最终选择了销售的产品，但是明显客户不行能对牛头不对马嘴的销售工作真正满足。从严格意义的销售流程来讲，销售员的混乱动作确定给客户留下了一个坏的印象，这就是销售队伍常见的其次个问题。 3销售人员带走客户 这个问题在一些中小型企业里尤为突出。在销售产品的核心竞争力或者是企业的核心竞争实力不是很好的状况下，销售人员特殊是比较好的成熟期的销售人员带走客户的现象就尤为严峻。 【案例】 公司是一家从事建筑工程方面的软件及相关的解决方案销售业务的企业。一年前，该公司的刘经理招了一名业务员。这名业务员对行业不甚了解，缺乏基本的阅历。刘经理对这名新员工很重视，亲自辅导他，帮着他一步一步地成长。经过半年多的不断

7、学习、实践，这名业务员成长起来了，也起先有订单和销售额了，总体看来发展得很好。但是一年以后，这名业务员干脆投奔公司的竞争对手，而且把将要与公司就要签约的两名大客户也带过去了，他 自己也当上了经理。 这就是特别严峻的带着客户跑的现象。对此，销售经理往往极为头疼，因为这种带着客户跑或者独立门户或者投奔竞争对手的行为对企业的损害特别大。 4.销售队伍鸡肋充斥 所谓鸡肋充斥，是一种什么现象呢？就是能者走，劣者下，庸者留。也就是说，有本 领、有想法或者想挣钱的销售代表辞职走了；实力的确很差的，随着考核早晚被淘汰掉；而那些工作实力一般的人留了下来。这个问题也让销售经理很头疼看着一个个都坐在那里不出去跑业务

8、，似乎都不是来干业务，而是来领出场费似的。鸡肋型销售人员往往就守着底薪，看上去也在工作，但是工作缺乏创建力，没有激情，工作实力特别有限。虽然销售队伍中的每个个体不能说完全不好，其中有行的，也有不行的，但是整体来说队伍素养特别差，因为其中鸡肋充斥。 5.好人招不来，能人留不住 销售队伍常见的第五个问题，就是好的销售人员招不进来，有本事的销售人员又留不住，这也是一个特别普遍的问题。 好的销售人员招不来有多方面的缘由：可能是经理对公司理念理解不够的问题；可能是薪酬方面的问题；也可能是运作产品方面的问题，等等。此外，有本事的人的要求会越来越高，企业很难满意每一个人，于是能人往往跳槽了。有的销售人员找借

9、口请长假，其实是到别的公司去上班，有的甚至干脆去了竞争对手那里。 【自检】 许多公司市场开拓的不错，产品卖得不错，销售人员底薪也不低，但是仍旧招不到好的销售代表。你所在的企业也存在类似的状况吗？假如存在，你打算如何解决？ _ _ _ 6.销售业绩动荡难测 以上的几个问题最终导致了销售队伍的第六个常见问题业绩动荡不稳。这个问题的典型表现就是：当某一名销售员胜利签了一两个大单子的时候，整个销售部都特别激烈，其销售业绩呼啦一下就涨上去了；一旦市场需求进入相对平缓期，整个销售队伍的心情又下去了，其销售业绩将大幅下滑。 现存问题的缘由及后果分析 缘由分析 销售队伍的上述常见问题一般是出自 3 个方面的缘

10、由： 图 1-3 销售队伍出现问题的主要缘由示意图 1结构设置不当 销售队伍出现问题的一个重要缘由是整个销售管理系统的结构设置存在问题，尤其是销售队伍管理的结构设置有问题。 销售目标的确定、销售的组织形式（是按产品划分，还是按客户群划分或者是简洁按区域划分）和流程的搭配（究竟什么时候和技术部门协作，什么时候向其他部门申请，应收账款怎么协调限制）等等，这些都属于结构设置问题。假如结构设置不当，就会产生诸多方面的问题，包括前面所讲的 6 大类问题。 【案例】 独当一面，单线联系 在市场划分上，公司简洁地 按地区来划分，其结构设置是区域型组织模式，也就是张三负责东城区，李四负责西城区等。例如张三负责

11、东城区的整个销售工作。这就形成一种独当一面的局面，单线联系，即东城区全部的客户都是张三单线接洽、联系。销售初期，经理给了张三一些名单，让张三去接洽客户。起先时张三还跟经理沟通客户各个方面的状况，但随着业务实力的增加，他觉得自己完全可以掌控这一方的客户。因为全部的客户虽然相识了公司，但更多是相识自己，在客户眼中，公司和张三完全是一体的，他代表了公司，代表了全部的产品，这就是典型的独当一面、单线联系案例。 独当一面、单线联系，事实上就等于把这个区域完全包给销售员了。在这个结构下，公司和销售经理所掌控的客户信息特别少，这就是结构设置上出现的问题缺乏相应的侧面性结构和基础结构。 2过程限制不佳 造成销

12、售队伍出现诸多方面问题的其次个缘由，就是过程管理限制不当。销售经理或者总经理管理销售人员的工作主要有 3 个方面：聘请、培训和管理限制。假如对这 3 项工作把握得不志向，也就是过程限制不当，就简单产生问题。 【案例】 承包制、放羊式管理 公司的销售部制定了明确的政策，只要销售员在一个季度之内拿到肯定额度的订单，销售肯定套数的管理软件，就算完成销售指标，就能够拿究竟薪和比较高的提成。这样公司的销售人员都一门心思放在业绩上了，而中间的管理动作如参与公司的例会、参与公司的培训、参与公司的文化和制度方面的学习、填写必要的管理表单以及进行工作谈话等等，都没有了。由于平常这方面缺乏管理，销售员很自然就认为

13、只要把业绩搞好就是最好的，而且这些业绩全是自己一个人努力的结果。 承包制、放羊式管理就是业绩一票推翻。明显，公司的承包制、放羊式管理导致了销售人员的思想改变，也最终导致企业对整个销售部门的管理混乱。 3评价和培训不到位 第三个缘由是团队的评价和培训存在问题。那么应当怎么做？在团队的发展过程中，对销售人员评价之后，应当针对不同人员分别采纳不同的作法：哪些人应当培训辅导，哪些人应当激励，哪些人须要接着视察，哪些人应当调整岗位或者辞退等。 【案例】 疏于培训，草莽英雄 公司从来不重视对销售队伍的培训，培训机制存在着很多不足的地方，结果销售人员只能八仙过海，各显其能：有的销售员对产品的了解比较深化，于

14、是以产品去打动客户；有的酒量很不错，于是常常与客户煮酒论英雄，以酒量去折服客户；有的则搞一 些桌椅底下的交易，专走旁门左道。运用以上各种方法，公司的一部分销售人员也的确有了不错的业绩，这部分人，就是所谓的草莽英雄。 这些草莽英雄对于自己能干出一些业绩很得意，都觉得自己本事很大，而事实上他们并没有熟识真正规范的销售流程和模式。 后果分析 上述 3 点组合起来，会出现什么现象呢？最终销售队伍就会形成一种不良风气，有 3 种思想就会出现。 1自我沉醉 就是每个人都认为自己是公司本事最大的人，总是自我沉醉。正因为得意于自己对产品的了解极深，或者得意于自己能在酒桌上谈笑间拿下订单，或者得意于精通其他的一

15、些小动作，所以出现了这第一种现象。 2自高自大 其次种不良的思想意识就是自大。认为公司的业绩完全是自己一个人干出来的，于是产生了自高自大的思想倾向。 3不满现状 第三种不良思想就是不满现状。总是觉得公司亏待自己我这么辛苦，又有本领，公司给我的薪酬嘉奖太少了。 在自我沉醉、自高自大、不满现状这三种思想的驱使下，销售员萌生去意就是自然而然的事情了。因为企业缺乏对销售队伍的有效管理和限制，才使得他们的思想慢慢地转变，使很多消极和负面的东西抬头，最终导致了诸如销售人员带走客户之类的恶性问题。所以，不能全怪这些人，背后的缘由是多方面的，包括结构的缘由、管理限制过程的缘由，也包括平常缺乏辅导和相应评价的缘

16、由。 【本讲总结】 本讲探讨了 3 个方面的问题： 第一，销售队伍对于一家企业营销活动胜利的核心作用，特殊是对于国内中小型企业的核心作用； 其次，销售队伍普遍存在的 6 个问题：销售人员懒散乏累，销售动作混乱，销售人员带走客户，销售队伍鸡肋充斥，好人招不来、能人留不住，销售业绩动荡难测； 第三，结合案例分析了之所以出现 6 个常见问题的 3 大缘由：结构设置不当，过程限制不佳，评价和培训不到位。 【心得体会】 _ _ _ _ 第 2 讲 销售模式与管理风格的匹配 【本讲重点】 相同管理方式会产生不同效果 销售模式的核心分类 不同销售模式对管理风格的要求 公司对销售队伍的管理是五花八门，不尽相同的。管得松一点，有它的好处；管得严一点，也未必没有好处。详细到每名销售人员也是如此：有的销售人员特别勤奋，成天都在外面跑；有的销售人员呆在办公室，通过电话与客户沟通；有的销售人员甚至办 第13页 共13页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页第 13 页 共 13 页