如何合理的制定返点.pdf

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1、返点的简略分析为了快速的启动空白市场，实行区域代理制,特制定返点政策，此政策只限于营销人员内部资料，各区域市场视当地客户情况可以灵活调整。但返点总的基数不变。1甲方：2乙方：3返点分为两部分：省代和二级市场代理4返点详细情况如下： （二级市场）乙方年销售额在 10 万元人民币以内无返利，如年销售额达到10 万元人民币(不含 10 万人民币)以上又不足 20 万元人民币，甲方按 2%给予乙方返利； 如年销售额达到 20 万元人民币(包含 20 万人民币)又不足 30 万元人民币,甲方按 3%给予乙方返利；年销售额在 30万人民币(包含 30 万人民币)以上，按 5%给予乙方返利;5省代返点如下：

2、乙方年销售额在 60 万元人民币以内无返利，如年销售额达到60 万元人民币(包含 60 万人民币)以上又不足 80 万元人民币，甲方按 2%给予乙方返利； 如年销售额达到 80 万元人民币(包含 80 万人民币)又不足100万元人民币,甲方按 3%给予乙方返利； 年销售额在100万人民币(包含 100 万人民币)以上，按 5%给予乙方返利;如何合理的制定返点一、帮助经销商做市场战略规划经销商由于因其生存方式的特点(经销别人的产品，并有一定的经销期限)，往往很少对自己的企业和某个品牌进行过战略规划。所以在考虑问题时，大多不考虑长期利益，只考虑眼前利益，如果按照这个思维去运作市场的话，对于制造商来

3、说可是致命的。经销商在制定各种市场策略时，只会想着当前利润，不考虑整个市场的发展。 而整个市场是由各种渠道有机结构组合而成的：有对整个市场起到决定性作用、但无利可图的战略渠道；有销售量很大、但利润很薄的主渠道；还有销售量不大、利润很高的盈利渠道等等。要想把整个市场做好，就要对以上所有渠道要全部占领，并有机的组合；少做一个渠道，都不可能把整个市场运作起来。经销商的选择渠道时，肯定是哪个渠道有钱赚就做哪个渠道，要这样话那就很糟糕了。所以，我们在选经销商的同时，双方要根据当地市场的环境、竞争情况、制造商的策略、以及经销商在当地所处的市场位置，进行一番的市场发展战略规划，待双方打成共识后，才开始运作市

4、场。关键是我们如何才能让经销商接受我们的战略呢？我想经销商也是非常明智的，只要我们能切中要害，分清利弊，对将来市场的发展趋势有很好的预测，并能论述出如果经销商不这样做会给他带来的损失时，经销商是不可能不按受的。因为经销商是想赚钱的，你指出一条能让他赚钱的道，他能不走吗？按照以上思路， 我曾说服过上百个经销商， 目前我公司每个市场都有双方认可的发展战略；也正因为有了这个战略，才让我们和各经销商成为同舟共济、风雨与共的战略合作伙伴，才保证了我公司稳固的市场地位。二、帮助经销商做市场，让经销商对制造商有依赖市场发展战略制定好以后，经销商虽然接受了，但他从内心中还是半信半疑，不敢完全按此战略来进行。这

5、时，制造商须要跟进，与经销商制定出基于以上发展战略的市场开拓方案，并成立市场运作小组， 成员由制造商和经销商的销售人员共同组成，制造商的人员主导市场开拓，经销商的人进行市场维护，并要求经销商做好物流及资金的支持活动， 同时制造商也应支持经销商适量的市场前期开拓的广告及销售费用。在市场刚开拓期间，以制造商的名义运作市场比以经销商名义运作效果好得多， 况且这样有以两方面好处： 其一， 让经销商深切的感受到制造商的支持力度；其二， 由于市场的开拓是由制造商进行的，弱化经销商在终端销售商心目中的地位， 让终端销售商始终认为他们是在和制造商直接合作， 削弱了经销商的控制力。于是，就让经销商对制造商有了很

6、大的依赖。三、设计经销商的利润空间要想很好的控制经销商， 有一个原则那就是不能让经销商太强大， 经销商太强大就会对制造商有威胁(所以在选经销商时，最好不要选公司整体实力大于自己的经销商)。就是因为国美太强大，所以国内的家电制造商必须听国美的话。所以，给经销商设计利润空间，描绘经销商的发展曲线是制造商的必修课。如何来设计呢？我的观点是： 让经销商赚钱是不变的法则，但决不能让经销商赚暴利。所以我们在设计时，考虑经销商的欲望逐年递增的情况，设计经销商每年利润的增长幅度，设计出一个“鸡肋”，让经销商觉得：不做，转行吧可惜；做每年总有固定增长的收入。四、有策略的对经销商进行培训现在企业都在加强培训力，认

7、为培训可以提升员工的素质，提高工作效率。我认为对经销商的培训可不能像公司内训，要慎重。现在很多企业组织好经销商的领导去参加 EMBA 教育，等他们毕业了，他也和你拜拜了，因为他觉得自己很厉害了，做你这个品牌的经销商有点屈才了。我就目睹了 5 例转行的经销商，现在他们去开厂创自己的品牌了，至于他们能不能成功，还很难下定论，但对我们制造商来说，至少是失败的。给经销商培训是必须的， 否则经销商不了解制造商的发展思路，双方形成不了共识是没法运作市场的。 但是， 我们给经销商的培训， 一定基于公司的发展战略、公司的企业文化、公司的价值观等有利于公司控制的培训，而不是盲目的提升经销商的较高的理念，这样是不

8、利于经销商和公司均衡发展。记住：制造商的发展速度一定要超过经销发展的速度， 制造商对市场的洞察力以及发展理念一定要强于经销商。五、不断的对经销商进行思想的灌注我向来憎恨传销这种违法的行为，但我却暗暗赞叹他们的成功“洗脑”的方式。我经常让我的业务员去给我的经销商“洗脑”，让他们全力运作我们的品牌，忠于我们的品牌。为此，我们给经销商塑造出一个美好的愿景，让他们知道当他们做好我公司品牌好后会得到什么样的好处。效果是非常的明显。在我公司中，那些口才好、 说服力强的业务员所管辖客户的忠诚度，就是明显强于那些口才稍差、说服力稍弱一点的业务员所管辖客户的忠诚度。所以，制造商不断给经销商进行思想的灌注的工作犹

9、为重要。六、帮助经销商提高日常管理工作的能力中小企业对应的经销商，大多是企业的规模相对较小，管理不规范。制造商要引导他们往规范的方向发展，帮助他们建立各种管理制度，帮助他们培养人才，帮助他们建立各电脑管理软件， 甚至制造商定期还派自己的中层经理到经销商处做一段时间的示范管理，等等。这样双方才能合作的更加紧密。七、制定规范的市场管理制度，并严格把关经销商是合作商， 不是制造商的隶属单位， 他们满心只考虑自身如何能够赚钱，所以他们不但不会维护制造商的市场管理制度，反而还不断研究制造商的政策，去寻找有没有漏洞可钻。这对制造商来说是一种考验，要想管理好市场，没有严密、规范的市场管理制度是不行的。光有制

10、度， 不能严格的执行也是不行的。 客户有时违规， 对公司来说一种试探，看公司的态度，假如公司原则性很强，予以惩罚，客户下次就不敢了；假如公司管控不严，下次他就会变本加厉的，到那时公司再想去管已是来不及了。八、适当把控品牌经销的期限和区域在我公司现在有两种经销商严重的制约了公司的发展， 我很困惑。一种是区域过大的经销商，他虽然把控很大的市场，却根本没有能力将整个市场操作起来，有很多市场都是空白，但是中心城市却运作得较好，让制造商很难做出取舍：动他中心城市可能也不保，不动他还有大片的市场没做 。另一种是经销商的合同期限过长，有的必须要做出调整和淘汰，但由于合同没到期，做出调整对于制造商来说损失太大

11、。这是公司从小企业发展到大企业必经的过程。公司刚起步时，为了能够吸引经销商来经销我们的产品，便把很大的区域都签给总经销了，而且合同的期限多为三到五年不等。面对以上两种情况， 均不利于制造商对经销商的管控，所以在给经销商划定区域时，一定要考虑经销商的能力，最好是一个地区设立一个经销商。这样可以让经销商全身心的投入到某一个区域，避免区域过大的经销商“猴子掰玉米”式的运作市场做了一个丢了别一个，每个市场都是蜻蜓点水似的进入，每个市场都不深入。同时，对于制造商来说还可以削弱经销的势力范围，达到“分而治之”的目的，即使某一市场出了问题，调整也容易不会影响到其他市场的运作。对于经销合同，最好一年签订一次，

12、经销期限一次授权一年，这样可以增加经销商紧迫感， 并珍惜这一年的经销权。 但是制造商必须要让经销商明白一个道理，“制造商没有道理不和一个合作非常愉快的合作商进行合作”。否则，经销商会不愿意签这样的经销合同的。九、制造商要不断提升自身的品牌价值最终， 经销商是否有意愿和制造商合作，是看经销你这个品牌能否让他赚钱？你的品牌价值是不是本行业处于前列的？你的品牌是不是能得到消费者认可？消费者选购你产品的理由是什么吗？你公司将来的发展前景是怎样的？为什么可口可乐对经销商的要求会这么“牛”？宝洁公司也同样？就是因为他们能够很好的回答上面的问题。所以， 经销商愿听制造商的话实际是看在钱的份上，因为你能帮助他

13、赚钱，所以他就听你话了；当你不能让他赚钱了，他马上就不听你话了。所以，作为制造商，应该把的提升自身的品牌价值和知名度作为重点工作， 只有这样才能不断的提高经销商的合作欲望，这才是提高客户忠诚度的唯一途径。作为渠道促销的一种很重要的手段， 返利在现代市场营销中应用很普遍。 为了鼓励渠道商多进货，维系经销商的忠诚度， 很多企业都会给代理商或经销商承诺一定的现金返利、 广告返利或实物返利等， 企业往往也都会将返利点数计入市场营销费用或销售成本。 而返利通常都是被销售商视为额外的纯利，所以对渠道商有比较大的刺激作用。我们先看看美的厨具产品给经销商制定的返利政策：美的厨具根据不同区域给经销商制定不同的销

14、售任务， 年底依据签定的任务多少和经销商的完成情况,返利2-4%.为鼓励经销商提高单次进货金额，一次性打现款超过100万,即给予现金返利2%。有些企业不管客户完成多少任务， 都有一固定点数的返利； 有的企业则是给客户分段式设立目标任务，给客户制定获得返利的底线任务， 达不到底线任务则没有返利， 而一旦目标达成率越高，返利的点数也就越高。 前一种方式便于财务结算，但因为旱涝保收， 没有明确的目标，对客户销售的激励性往往不如后一种方式大， 不能有效达到渠道促销的效果。 后一种是目前比较流行的返利奖励方式，但操作相对要复杂一些，很多企业在实际执行过程中，却存在很大问题，达不到理想中的激励效果。当然，

15、不同行业对返利的重视也不同， 操作方法也不尽相同， 有的行业返利金额颇为可观，渠道商非常注重，甚至有的客户不惜成本价疯狂出货只求赚取企业返利； 而有的行业返利普遍比较微薄，返利如同虚设，经销商漠然视之，无动于衷。激烈的市场竞争，为了求胜，往往使得企业祭出十八般兵器来征战市场， 当今的市场形式下， 如何充分利用返利， 使之不成为经销商眼中的鸡肋， 而成为一块颇具诱惑的金馅饼呢？一、灵活制定合理的返利计算的周期一、灵活制定合理的返利计算的周期年度返利：目前企业应用最普遍的一种方式是年度返利，年度返利便于企业和经销商进行财务核算，容易计算营销成本，且便于参照考虑退换货等政策因素，及制定明确的销售任务

16、目标，而且年度返利帐面金额往往比较大， 对客户有一定的诱惑。 但年度返利周期比较长， 往往对客户的即时激励性不够， 制定的销售任务目标难以及时进行调整； 而且，如果客户在经营的前几个月中经营不善发现返利无望后， 就可能会对返利失去兴趣。 而且，年度返利出现大的市场变数后，不便于调控，容易失去意义。2003年上半年，由于非典的肆虐，很多食品、服装行业的代理商根本无法如期完成企业制定的销售目标，他们的返利也因此打了水漂， 严重影响了他们下半年经销的积极性； 但制药等行业则因为非典却意外的迎来了销售高峰， 某连锁大药房销售的抗病毒口服液， 仅上半年就完成了三倍于其与厂家签定的全年销售任务， 按其与药

17、厂签定的年度返利合同， 2003年其可以从药厂稳稳的狠狠赚一把返利。 在此条件下， 下半年该连锁药房就把经营重心转向另一采用更高额季度返利的药厂了。月度返利：月度返利有利于对客户进行即时的激励， 让客户随时可以看到返利的诱惑， 相当于给业务人员配备了一把有力的武器； 而且，也比较容易根据市场的实际情况、 淡旺季等来制定合理的任务目标和返利目标底线， 操作起来非常灵活。但对公司财务核算有比较高的要求， 而且月度返利金额往往较小， 诱惑力不够，还容易出现投机心理， 导致市场大起大落等不稳定现象。比如经销商往往为了追求本月的高返利而拼命压货，而导致下月的销售的严重萎缩。季度返利，半年返利：综合前面两

18、种返利方式的利弊， 有的企业开始采用季度返利和半年返利的方法， 既能保证有效的即时激励，比较科学的制定任务目标， 并及时对销售任务和目标等进行调整， 又能使返利金额具有一定的诱惑力，而且，企业财务管理、成本核算、 退换货等因素都可以折中的参考进去。随机返利： 还有些企业会采用一种即时返利的方式对某些品类的产品进行销售奖励， 在特定时间段内，购货即进行实物或现金奖励等， 鼓励经销商多进货。比如食品行业常用的买十箱赠一箱活动等。对于企业来说，具体采用哪种方式要根据自身的实际情况来决定， 不同的行业特点，不同的市场环境宜采用不同的方式。 对于市场变数较多，经销商队伍不稳定的行业来说， 采用周期较短的

19、返利方式比较合适，这样有利于迅速刺激经销商加大对本品牌的资金和精力投入，有利于市场的迅速壮大， 也利于公司及时调整销售政策。 而在经销商队伍稳定或者双方合作长久默契相互信任的情况下， 则可以采用较长周期的返利方式。 对于淡季旺季比较明显的行业，也适宜采用短周期的返利方式， 有利于刺激淡季经销商业绩的增长。 还有的掌控市场能力比较强的企业会采用年度返利和月度返利等相结合的方式， 既有短期的业绩奖励， 又有长期的目标任务促进， 更能有效达到激励效果， 这种方式对营销管理和财务管理有比较高的要求。当然，这些方法都不是绝对的，通常对企业来说，适合的才是最实用的。我们再来看看飞利蒲彩电在某一年针对国内客

20、户的返利政策：月度返利：经销商月拿货100万以上，返点1%季度返利：经销商季度拿货500万以上，返点0.5%年度返利：年度拿货1500万，再返点0.5%一般经销商（或者代理商）要缴纳保证金，如果完不成任务，比如任务是1000万/年，每少完成任务50万，则扣减1万保证金。不难看出其高明之处， 当你完成月度任务拿到返利的时候， 季度返利的诱惑就来了， 而当你历经艰辛完成季度任务的时候， 年度返利又在召唤你了； 但如果完不成任务，后果肯定不乐观。诱惑与风险都很大，经销商上了这条船， 往往就只有横下一条心努力往前冲了。这就是跨国巨头的厉害。有的企业对市场把握不够准确， 好高骛远，很容易给客户制定不科学

21、的销售任务目标。 经销商在销售过程中发觉，根本无法完成厂家制定的基本任务，返利可望不可及，所以，当有其它品牌强势介入的时候，很容易导致经销商的资本和经营重心的转移。销售任务的制定，既要让经销商有一定的压力， 又不能遥不可及，太高的销售目标会令经销商失去信心，从而失去对返利的关注。 而太低的销售任务太同意达成， 又起不到促进的作用，失去返利的激励意义， 并导致营销费用的增加。 销售任务的制定当然要以返利计算的周期为准，通常制定销售任务主要要参考以下参数：1、根据客户以往的销售业绩。历史的销售业绩总是有助我们制定现时的目标， 也可以反映出经销商的能力， 有助于对市场的预测和把握。2、根据竞争对手在

22、区域的业绩主要竞争对手在区域的业绩规模有助于我们更了解市场， 特别是新开发的市场， 锁定的风格近似的竞争对手的资料更可以给制定目标提供有力参考。3、根据市场本身的容量市场本身的经济消费水平、消费习惯、人口数量都是要考虑的重要因素。4、结合企业整体市场目标和推广预算。企业通常都是有整体的市场发展目标的，销售任务的制定要符合公司整体的市场计划，也要参考公司的投入和市场推广力度。采用月度返利或者季度返利方式的， 可参考的变量比较多， 比较方便对销售任务进行及时调整，制定出来的任务往往更容易贴近市场。 而年度销售任务的制定则更需谨慎， 要求对市场整体的把握能力比较强，务求任务目标的最大合理化。三、制定

23、合理的奖励点数，保证返利的诱惑，同时兼顾成本三、制定合理的奖励点数，保证返利的诱惑，同时兼顾成本返利作为额外的奖励，首先，必须具有一定的诱惑。 对于以利为先的商人来说，返利必须达到他的产生诱惑的视线范围里， 才会让他愿意努力去争取。 其次，必须在严格财务核算的基础上确定奖励点数的范围，不同行业的利润率是不同的，所以，点数的选择需科学、谨慎。毕竟，返利是营销成本的一部分，确定返利的点数通常要考虑以下因素：1、视行业的规模不同的行业返利基本点数范围肯定是不同的， 象建材、家电、汽车等整体规模较大的行业，点数肯定比服装、食品等品类的返利点数要低。比如：日本夏普音响的返利政策是（针对专卖加盟商）：经销

24、商首次拿货10万，当即返利5%用于广告、促销费用，以后每满10万，即返利5%。年度拿货达到100万，则再返利8%这个返利点相对而言是比较高的，因为音响行业整体利润率是比较高的。2、占经销商全年利润率的百分比通常情况下，拿一块糖果去诱惑一个成人是产生不了什么效果的。 比如，拿几千块钱的返利去诱惑一个年纯利润几十万的经销商也是没什么诱惑力的。 通常， 返利的制定要参考行业的利润率水平， 相关数据表明， 返利金额一般不宜低于该经销商经营本品牌产品的利润的8%，否则，很难对经销商产生吸引力。3、参考竞争对手的返利点营销战略讲究知己知彼， 所制定的返利政策必须和主要竞争对手相比有一定的优势， 才能占据更多的主动，发挥返利的推动力。一旦制定好了返利的策略， 营销人员应该根据企业返利的方式特点， 把握业绩达成的各个重要时间段，循循善诱，把返利这个金灿灿的馅饼有效挂在经销商的脖子上， 让他们想吃到也能吃到，而且愿意全身心地投入来吃这块馅饼。 这样才能引导经销商全力经销产品， 维系和提高经销商的忠诚度，达到渠道促销的有效目标。