2013年采购与供应管理专业《运作管理》考试重点(共11页).doc

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1、精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业2013 年运作管理重点第一章运作的概念1.31.3 产品与服务组合（产品组合）产品与服务组合（产品组合）服务与产品的差别【服务与产品的差别【P8P8】区别：货品服务有形无形实物一种活动或一个过程可以储存的无法储存的同质的异质的资本密集型劳动密集型生产先于消费生产与消费同时进行可以运输的不可运输的顾客接触率低顾客接触率高通常标准化大批量生产更多的是比较独特产出可计算产出很难测量质量容易确定质量不太容易确定产品与服务的组合产品与服务的组合联系：虽然说货品和服务有很大的不同，但是不能将货品和服务看作截然不同的实体，制造商们必须认识到，产品的提供会因为附加的

2、服务得以加强，最显著的例子就是对已售货品给予安装、维护、维修，甚至更换的“售后服务” 。同时企业在提供解决方案是，提供的不仅针对货品或一些增加的服务，而是既要包括货品，又要包括服务，两者都会对满足顾客的需求有帮助，因此货品和服务是有着密不可分的联系的。1.41.4 运作管理的作用、职责与关系运作管理的作用、职责与关系运作管理在整个组织的作用、位置【运作管理在整个组织的作用、位置【P14】作用：首先，他们是业务战略的执行者，将抽象的概念，如：产品设计等，转化为实际的产品和流程； 2）其次，他们是良好运作的设计者，能给企业增加竞争优职责精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业运作管理与组织其他职

3、责的关系【运作管理与组织其他职责的关系【P16-P18】运作管理与财务管理之间的关系：运作管理与财务有很多领域存在交叉，主要表现在制定业务战略、计划和控制活动、决策、有效的资源使用、绩效提高与价值提升、捍卫有形资产与无形资产、公司治理与内部控制。还存一些领域：（1）准备与运作有关的生产预算、材料预算和其他预算（2）确定与运作管理有关的成本和利益中心（3）确定所生产的货品的成本（4）确保运作管理掌握了所有与材料、劳动力、产品与方法相关的成本资料（5）配置生产等各种活动的一般管理费用（6）存货估价（7）监管并控制运作与绩效评价（8）加工或外包评估运作管理与营销的关系：（1）与运作管理以后的计划提供

4、基础的销售供应预期（2）与产品可得性相关的产品供应预期（3）满足通过营销识别的顾客要求来增加竞争优势的产品创新（4）确定产品数量、产品组合和产品范围（5）与标准化和用户定制化相关的问题（6）价格政策（7）服务和售后运作管理与人力资源管理的关系：（1）招聘、选拔和培训符合运作管理要求的人员（2）与运作管理有关的人力资源来源计划（3）与运作管理人员雇佣有关的法律事宜（4）与运作管理人员有关的产业关系精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业（5）与运作管理人员有关的福利事宜总之，企业内的各项业务职能不是分离的，而是依据企业的流程相互联系的，各职能部门应进行紧密的合作，保持信息的畅通。第二章 产品与

5、服务的设计2.1 产品与服务设计流程设计与竞争优势【P32】产品与服务设计的总体目标是在取得合理利润的同时保证顾客满意度。良好的产品与服务设计能够通过提高顾客满意度来增强企业的竞争优势，而这种竞争优势则可帮助企业获得更多的市场份额、增加收入。顾客通常喜欢具有较低的价格、较高的品质、快捷的服务、更多的特色以及能按自己独特的需求定制的产品，这些特点体现了顾客对产品成本、质量、响应度、灵活性和适应性的要求，而产品和服务的设计在这些方面可以为企业塑造竞争力，主要表现如下：对新产品或改进产品未来需求预测变得更为重要缩短引入新产品的时间以便抢在竞争者前进入市场缩短产品的生产时间提高对生产方式和生产流程的重

6、视程度提高对价值链、供应链和物流系统重要性的认识提高对相关环境问题的重视程度强调产品的设计要“便于用户使用”消费者调查创建研究与开发部门逆向工程并行工程平行设计产品与服务的设计流程【P34】 （需掌握每一部应考虑的问题及工作内容）准备设计摘要（需求或问题，成功设计的要点，设计师必须做的及其他限制） ；研究（现有的模型和解决方案，对竞争者产品的研究，收集有关顾客需求和要求的信息） ；初步设计（由各部门组成的设计团队共同制定，采用头脑风暴，价值分析和价值工程） ；较佳的设计挑选；样品的构建，测试和通过；生产；内部评估。2.3 环境敏感性设计产品与服务设计阶段充分考虑环境的影响【P39】提高材料、能

7、源及其他资源的使用效率，厉行节约；从选材上就将污染降到最低；减少产品使用对环境造成的长期损害；确保产品的计划寿命从环境条件上考虑起来是最适当的；确保充分考虑了产品的最终处理规定包装，使其能够便宜处理或再利用将恼人的因素，如噪声或气味等减到最少分析安全隐患并将此降到最低。2.4 采购与供应在产品与服务设计中的作用采购在此阶段发挥的作用【P36】 质量保证或“缺陷防范” 价值工程与价值分析 向设计部门提供有关材料可得性、供应商和成本的信息 在采购不到某种材料时签订其他备选材料的协议 与自制相比，采购和外包越来越重要，由此产生的问题减少垂直整合 与购买单一零部件相比，购买整体系统或组装件越来越重要精

8、选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业 对更便宜的可选材料进行评估 建立生产者与设计者的协调关系 通过设计和采购职能部门的共同参与创建一个信息中心可以应用的技术改进设计的工具主要有三个方法：标准化、价值分析、计算机辅助设计。标准化：就是反复使用的规范。产品、服务或流程的标准化可以大大的降低设计成本；模块化涉及大批量地设计和提供零部件与服务能够以较低的成本促进用户定制化；价值分析与价值工程，这涉及对零部件及组装件功能的考察； 价值分析：是一个系统化的程序，目的在于确保在不降低质量、可靠性、性能和交付性的条件下以最低成本达到必要的功能。这通常是生产后的活动。通常包含设计、生产、采购、营销、管理会

9、计各部门专业人员参与。 （以标准件替代定制件，以低成本料替代高成本料，降低零部件数量等）价值工程：是在生产前或设计阶段进行的价值分析；计算机辅助设计（CAD） ：用计算机图像来做产品设计。它的优点：1） 提高设计者的生产力；2）创建设计/制造数据库，提供产品图形、尺寸、公差或材料规格方面的信息；缺点：1） 有能力实现“按费用设计”-更好地控制设计成本、开发成本和制造成本；2）生成计算机辅助制造所需的数据和说明书，推动计算机基础制造。第三章运作网络的设计与管理3.1 运作网络确定运作网络所考虑的因素【P52】扩张多样化成本节约置换可选方案不可量化的问题整合、外包【P55】组织的设计与构成会受到其

10、核心运作的本质的重大影响。 整合：就是协调各种结果以达成共同目标。分为水平整合和垂直整合水平整合：指通过兼并、收购、接管等方式获得竞争对手所有权的战略；垂直整合：指获得对本供应商、分销商、竞争对手的控制权，有两种形式； 1） 后向整合：获得对供应商的所有权或对其加强控制的战略； 2） 前向整合：获得对分销商或零售商的所有权，或对其加强控制的战略；外包：是指一个组织将通常由自己组织内部提供的夫妇转为由另一家提供。通过外包，组织可以专心自己的核心运作，外包的范围从 IT 服务到配餐服务和保险服务。至于外包： 1） 强调该干什么，而不是如何干或让什么人干；2） 任务层次的管理工作由承包方负责；3）

11、工作在本公司内外开展均可； 4） 承包商提供资源 5） 承包商管理员工关系 6） 通常由正常绩效而非时间来作为衡量绩效的基础水平整合和垂直整合与网络化运作会引发两个基本的战略问题：水平整合和垂直整合与网络化运作会引发两个基本的战略问题：我们是是自己制造还是外包？ 要达到产品的目标产出，企业需要什么固定资本和运营资本？3.3 生产与服务行业的流程类型流程系统设计的关键问题【P66】特征项目型小批次型批量作业型大规模（组装线）型连续型一般顾客定制的品种众多的产品周期性批量生工 作 站 点加工几乎完全自精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业产品。 要求协调多种资源的小批量加工，要求对加工步骤安排

12、不同的顺序产的稳定产品的标准化小批次顺 次 排 开以 生 产 高度 相 似 的一组产品动化例子房屋建造， 船舶制造铸造厂，小印刷厂玻璃瓶、 大量印刷（书籍）汽车制造，洗衣机炼油厂，面粉厂，谷物加工厂设备布局固定位置加工生产生产生产产量低低中中高产品品种高高中中低设备灵活灵活中度灵活特殊目的特殊目的机械安装频率不定高中低低劳动技能高高中低低固定成本低到中低中到高高高可变成本高高低低低如上所述，数量与品种是流程设计中的两大关键问题，不仅要考虑流程制造的经济性还有其局限性、不确定性与技能要求。这有时还包括非经济性问题，如灵活性、质量、可靠性、适时性。制造流程设计的关键问题【P67】1）机械该流程如何

13、工作？出现了什么情况及为何出现？2）经济长期成本及短期成本各是多少？3）时间跨度制定需要多久？ 一经制定，完成单件需要多少时间？4）局限性不能做什么？在可接受的时间/成本框架内什么很难做？5）不确定性什么可能出错？大家担心什么？哪些是可预测的，哪些是不可预测的？6）技能什么无法自动完成？学习流程本身或管理该流程需要多长的时间？7）灵活性该流程对变化的反应度如何？哪3.4 流程布局与作业流【P69-P75】基本布局类型三种基本布局：固定位置布局、流程布局、产品布局固定位置布局：适用于易碎产品、超大体积产品或过重不易搬动产品的项目中。产品在固定位置进行制造或组装，机械按照要求围绕产品移动；优点：将

14、必须移动产品的次数减到最少；缺点：1机械、材料与工作人员必须转移到制造现场； 2 工作空间可能有限制； 3 现场保障要求高，以防止偷窃与破坏行为； 4环境条件、运输困难及排水、洪水或地基等意想不到的现场问题可能会影响计划。 要将这些困难减到最少，通常需将尽可能多的工作放到场外进行。流程布局： 就是根据需要制造或组装产品或提供服务的顺序，来安排各种活动。从根本上说，流程布局就是将执行类似作业的活动或机器按功能分组。特征：要求有相当的产品或人员流动。因此，设计流程布局的一个主要目标就是将流动性降到最低，所以，会导致区域间或部门间大量流动的工作场所或部门必须紧靠在一起。优点：1 工作流平顺、简单、有

15、序；2 产品或服务的处理可以预期、有系统、可以实现自动化；3 工作流的平顺使得流程控制相对简单；4 空间能高效利用；缺点：1高昂的处理与运输成本；2 由于被处理项并不总是按相同的方向流动，可能需要更复杂的控制体系； 3 流程间转换会造成延误； 4 对部分运作人员有更高的技能要求，必须能应对种种加工需求。 产品布局：也称为“装配线” ，适用于需求稳定，产量高的大批量生产或重复性运作。这种布局的自动化程度要高于流程布局。 装配线平衡：是产品布局设计中的一个重要因素。在装配线上，必须以固定的顺序完成一组固定的运作。每个动作都要求有精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业一个时间宽限，这可以从工作研

16、究与方法研究中得出。布局类型与流程类型的关系【P75】制造服务3.6 工作设计原则明确工作内容与方法设计原则：科学管理3.10 资产维护与更换预防维修与故障维修的区别【P137】a，预防维护是指通过润滑调整清洁检查和更换磨损器件等工序，减少故障的发生，是主动的。b，维修维护时指当故障和其他问题出现时对其进行处理，是被动的。c，在实际工作中，运作经理要努力在二者间寻求一种平衡，以使二者联合成本最小化。资产更换的合适时间【P139-P141】更换资产需要考虑的因素：资产的性质；过时；运作流程的变化。计算更换资产的合适时间每年的平均总成本（投资成本与运转维修成本）最低的时候第 4 章 资源计划与控制

17、4.3 需求与能力管理策略战略性能力计划【P165】长期战略性生产能力计划于资源的长期计划有关，长期的生产能力决策是重要的： 生产能力有效地限制了可能的产出率 生产单元的成本越高，运作那一单元的成本就越高 一旦长期的生产能力决策开始执行，主要成本就难以改变。当企业长期战略能力不够时，可采用以下策略增加生产能力： 分包生产精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业 外部采购 合伙、共有及合资 联盟 合并纵向或横向整合当企业中短期战术上或运作上的生产能力不够时，可采用以下策略增加生产能力： 增加预防维护来降低停机时间 对员工采用激励制度来提高生产率 提高机械化或自动化水平 采取分包生产或外部采购的

18、运作方式 改变产品组合或服务组合 采用加班或倒班的工作方式 增加产品产量 消除瓶颈 改进设计来减少运作4.4 运作系统的加载、排序与排程排程工作排程：就是在组织资源使用上的时间安排，它是所有组织资源内部都会发生的活动。 生产商必须对机器、材料和人力资源的配置进行安排，以便满足客户的要求。排程表还要对资源的使用设置优先权。服务机构中的排程在一些方面和生产中的排程是不同的，因为服务不能储存或保留在仓库中，而且对服务的需求常常是随机的和不可预知的。服务排程的主要目的是在整个机构中获得一个顺畅的用户“流” 。实现这一点通常要使服务用户的数量与服务机构的生产能力相匹配，一般采取某种形式的预约制度。从生产

19、的角度去考虑排程，则大大依赖于所制造的产品在特定机构中的制造方法。对排程系统如 MRP（物料需求计划） 、MRP（制造资源计划） 、ERP（企业资源计划） 。高产量系统的排程高产量-大规模（装配线）和连续生产系统装配线：产品是单个品项；连续流：从开始到结束原料流是连续的或几乎是连续的；两种高产量系统的共有特征： A 产品品种少； B 在制品数量低； 这两种形式的高产量系统中的排程是不同的。 对于连续流，除非从一个产品换到另一个产品，其他时间几乎不存在排程； 对于装配线，除了人力资源的方面，主要问题是生产线的平衡。 生产线平衡的目的是确保组成装配线的每个顺次的加工中心的生产能力是基本相近的，以便

20、使生产线最低停工时间和最少“瓶颈”获得想要的产量。 瓶颈：是指转配线中任何延误产品流动的工作中心。中产量系统的排程通常被称为成批排程，主要问题与确定批量大小有关。而确定批量，主要是要找到最佳周期-它可以使设置成本和库存成本最小化。Q=2DC0/(1-D/P)Cb CpQ最小批量D年需求量C0-设置成本（以占生产成本的百分数表示） P-年生产能力Cb库存持有成本（以占生产成本的百分数表示）Cp生产成本低产量系统的排程对低产量系统“小批量加工车间”系统中排程主要涉及两个基本议题：加载和排序加载：是将工作指派到工作中心。在这里工作中心可以是一个人、一台机器、一组机器或一整家工厂。 加载可以是有限制的

21、和无限制的。 有限制加载要考虑工作中心有限的生产能力； 相反， 无限制加载则不用考虑生产能力的限制。加载包含排序和排程。 排程就是为特定的任务指定开始和结束时间的工作过程。 排序就是确定任务进行的顺序。 前向排程：是从现在开始，在每个涉及的运作中安排每一项任务。 （在有限制加载中，可能会出现停工时间。 ） 后向排程：是从估测的完工日期开始，在整个运作的要求中从后往前安排排序就是确定正在进行中的任务的顺序优先规则精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业局部性的基于单一工作中心有关的信息整体性的基于多个工作中心有关的信息FCFSSPTDDCRS/OFCFS 先到先得，任务的处理根据任务到达工作中

22、心或机器的次序进行；SPT 最短处理时间，任务的提供根据任务在工作中心或机器上所花费的时间来进行-最短任务优先。DD 到期日，任务处理根据任务要完工的日期进行。-最早的优先；CR 关键比，任务的处理根据到期日与处理时间的最小比率来进行；S/O 每个运作的时间余量，任务处理根据平均富裕时间（完成日期前的时间-还可以用于处理的时间）来进行。计算方法就是用富裕时间除以包含正在进行的所有未完成的运作数。 任务的处理还可以根据紧急原则进行，将优先权赋予紧急的任务或首选的客户。 一项特定 的优先规则的有效性可以用一个或多个绩效指标来评估：4.6 预测需求预测技术【P184】独立需求（ABC 分析与订货方式

23、） 【P188-P191】ABC 分析法定量订货系统（EOQ 模型）定期订货系统相关需求（MRP、MRP） 【P191-P201】-MRP物料需求计划特点：A: 尤其适用于装配线运作；B:它是一项相关需求技术； C:它是一项以计算机为基础的信息系统；MRP 的目的是回答关于组成部件的三个问题：A 需要什么？ B 需要多少？ C 什么时候需要？MRP 的输入从最高层的主生产计划（MPS）开始（包含实际收到的订单，以及通常从预测技术中获得的需求预测） ，MRP 的输入信息还包括：材料清单（BOM）和库存档案 MRP 的输出的输出的输出的输出包括初级 二级和库存报告MRP 过程 ：1）分解；2）净值

24、或净需求量的确定 3）偏移 MRP 优点优点优点优点： ： ： ：A:降低库存水平；B 准确预计交货时间； C 准确追踪材料需要量； D 对情况变化做出更快的反应；E 有能力将材料交付与生产进度表联系起来。-MRP制造资源计划：计算机化的 MRP 延伸，它将生产计划与控制、工程设计、采购、营销、财务/成本会计和人力资源管理等职能联系到一起纳入一个完整的决策支持系统。-MRP的优点：协调各方努力获得共同的战略或业务计划，各方包括生产、工程设计、采购、营销和人力资源等部门；管理者能够分析他们的决定一旦不成功的潜在问题； 更好地使用营销、财务和除具体装置和设备外的人力资源在变化出现时，-MRP程序容

25、易将这些变化纳入系统；使用的资源和考虑使用的资源可以被转化成货币价值，因而有助于作预算和预算控制；协调生产与采购、营销和人力资源之间的关系，协调方法：为供给发货规划时间，利用销售预测决定主要预算，以及规划新员工招聘或人力的充分使用。4.7 准时制供应【P204-P209】JIT 的定义准时制生产：在客户需要的时候，使用最少的人力资源、材料和机器，按需要的量生产所需的产品。精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业“大准时制”或者“精益生产”集中于所有浪费的资源； “小准时制”或者“准时制生产”更狭窄，主要集中于计划产品存货并在需要时提供服务资源。JIT 原则JIT 目标零次品、零准备时间、零库

26、存、零搬运、零前置期、批量为一JIT 的实现方式JIT 的优势降低库存，不论是采购的供应品、在制品还是成品；提高产品质量，减少废料和返工；制造前置时间更短；更灵活的产品组合；因为迟交货和错误组件所造成的中断更少，所以物流更加通畅；和 MRP 系统整合的可能性；劳动力的参与更多；生产率更高；简化的空间关系；改善了与厂商的关系；第 5 章 资源计划与控制5.1 全面质量管理全面质量管理的定义【P244】全面质量管理是一种管理理念和方法，共同创建集中于客户满意、持续过程改进、雇员参与、团队协作、领导和认可的组织。全面质量管理整合了组织内所有的职能和过程，旨在持续改进产品和服务的质量。全面质量管理的原

27、则【P256】客户满意客户是驱动力持续的过程改进团队协作对所有有关的质量改进予以认可整合各种努力文化变动的重要性，使改进质量成为组织的规范全面质量管理的技术与工具a，传统工具：流程图（是使用图表示一个过程中涉及的所有的操作，移动，检查，延误，决策和存储活动。有三种基本类型职能流程图，过程流程图，流程描述图） ；记录表（是专门的数据收集表） ；帕累托图（重要的少数，所系的多数80/20 法则） ；柱状图（将一些列数据变量用图表形式总结出来） ；因果图；散点图；控制图。b，新工具：亲和图；相互关系图；树形图；矩阵图；矩阵数据分析；过程决策程序图；箭线图。全面质量管理的不同认识好处：提高客户满意度、

28、产品和服务质量提高、浪费和库存减少，成本降低、生产力提高、产品开发时间缩短、满足市场需求的灵活性提高、在制品减少、改善了客户服务和缩短了配送时间、人力资源优化批评：盲目追求全面质量管理也许会导致盲目关注内部绩效和技术描述，从而忽略了市场变化；全面质量管理关注最低标准客户认为确保零缺陷是理所当然的，他们对产品的期望远不止于此；全面质量管理产生严重的官僚机构，有大量与质量有关的委员会，管理机构和文件；全面质量管理把质量决策交付给专家，因为全面质量管理是一个复杂的实体，没有接受过专业技术培训的一般雇员很难理解的；精选优质文档-倾情为你奉上专心-专注-专业全面质量管理要求文化转变，这就是形成了一个文化

29、，使人感觉只有全员致力于全面质量管理才能拯救组织；5.3 精益绩效与世界级运作精益生产的关键要素【P269】目标：在正确的地点，正确的时间，以最快的速度得到正确的产品，同时将浪费最小化，并随时迎接挑战五大驱动要素：成本、质量、交货、安全、士气关键要素：消除浪费、连续单件生产、持续改进精益生产的好处减少 80%的浪费；减少 80%的生产成本；缩短生产周期时间；保证生产量的同时，减少 50%的劳动力成本；提高服务水平的同时，减少 80%的库存；减少在制品；生产力提高 50%；质量改进；利润增加；满足客户需求的灵活性提高；现金流动性提高；工作参与性和授权提高精益生产的缺陷精益企业比较脆弱，处理变化和波动的能力有限每一个人都意识到持续改进的重要性，这可以通过多种途径来实现，敬意生产要求组织下层的雇员有责任对薪资结构提出变动精益生产要求同一的每日生产计划对于要求不断改变布局和新机器的特殊物品，精益生产并不适用