2022企业管理方案例文2.docx

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1、2022企业管理方案有关企业管理方案汇编八篇为确保事情或工作顺当开展，经常须要提前进行细致的方案打算工作，方案的内容和形式都要围围着主题来绽开，最终达到预期的效果和意义。那么问题来了，方案应当怎么写？下面是我整理的企业管理方案8篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有须要的挚友。企业管理方案 篇1 为顺当实施榆林斗山战略管理，走特许经营之路，实现榆林斗山雄伟的新三年发展目标，公司必需加强基础管理工作，向管理要效益。依据公司目前的经营管理状况，非常突出的问题在于管理基础工作非常薄弱，人才非常缺乏，与事业发展的要求不相适应。解决的方法只有一个，就是强力推动企业管理的规范化。企业管理规范化是企业绕不过去

2、的发展阶段，是企业走向辉煌的必由之路，是促进企业升级的巨大变革。 企业管理规范化具有非常丰富的内容，它包括六大系统：企业发展战略规划系统；企业业务流程与表格设计系统；企业组织结构系统；企业部门及岗位描述系统；企业规章制度设计系统；企业管理限制系统。六大系统就是企业管理的六根地基桩，只有把这六根桩深深打入企业的地基，在此基础上经营管理企业，企业的大厦才能稳定。为此，制订本实施方案。一、规范化管理的工作内容：（一）企业发展战略规划明确榆林斗山发展的战略目标；明确企业成立的社会意义；明确企业经营的服务宗旨；明确员工须要遵循的企业文化，然后把它们渗透到员工、市场和社会上去。（二）企业业务流程与表格设计

3、工作流程的作用是：把企业日常工作的过程做一个良好的设计，使常规性的工作能够有条不紊；使突发性的工作能够有备无患。表格设计的作用是：把企业日常工作做得更加清楚、规范，表格设计做到简明好用、程序配套。为企业的信息化和数字化管理打下基础。一个现代化企业是先考虑流程后考虑部门的，流程比部门更重要，流程大于部门。（三）企业组织结构构建依据企业发展目标来设计、调整、优化、改革组织结构，因为结构会影响行为。企业的发展战略规划确定之后，年度的工作规划就必需明确；年度工作规划明确以后，企业的核心业务流程必需明确；核心业务流程确定之后，才能推算企业须要怎样的组织结构才能支持企业战略规划的实现；组织结构确定之后，再

4、明确每个功能模块的职责。（四）企业部门及岗位权责描述对部门和岗位权责、员工的任职资格进行精确、好用和规范地描述，并在工作考评中体现它的重要作用。传统人治方法已不能适应企业的人力资源管理需求。企业的持续发展必需靠法制的管理系统，靠任职资格来规范员工、管理者的任用和考核标准。企业的岗位描述具有良好的授权的功能；任职资格描述对员工工作实力具有推断的功能；岗位价值分析对员工工作所产生的贡献具有检验、评价的功能。（五）企业规章制度设计企业的规章制度是指全体员工都需遵守的嬉戏规则。公司规章制度不是越多越好，而是越少越好。精而少才能以理服人。制度不能有随意性，要保持坚持性与执行性。重要地是，制定了的制度就要

5、坚决执行。（六）企业管理限制管理者必需思路清楚，谋定而后动。实现谋定而后动的唯一方法，是在企业里真正有效地建立起一个管理的限制系统和决策的支持系统。这个系统对于企业，尤其是企业的各级管理者来说是特别有价值的。以上六项，称之为企业管理规范化的六大硬系统，在规范化的工作中，同时还要建立企业管理的五大软系统：有效沟通系统；有效授权系统；信息管理系统；问题的分析与决策系统；企业文化和团队建设系统。二、规范化管理工作的原则：规范化管理工作应坚持全员原则、简明原则和好用原则。（一）、全员原则规范化管理设计要来自于全员，也应用于全员。激励企业全员对系统进行检讨，对授权进行监控。系统的建立健全，从企业最末层的

6、岗位起先，把全体员工投入到这项工作中去，从上到下，从下到上反复进行检讨和设计。（二）简明原则简明原则的内涵包括：流程肯定要看得懂；流程肯定要分得清；流程肯定要学得会；流程肯定要用的着；流程肯定要走得通。（三）好用原则一切从实际动身，实事求是，突出重点，有易到难，重在好用。避开闭门造车、华而不实。三、管理规范化工作安排支配管理规范化工作是企业管理升级的一项系统工程，是企业经营管理的一场大变革，也是企业应当常抓不懈的工作内容。企业管理方案 篇2摘要标准件公司在国内制造企业中还存在缺乏整体性和有机联系等弊端。本文通过对汽车标准件公司选购物流、生产物流和销售物流的现状分析，指出了它们各自存在的问题，并

7、就这些问题的成因做了探讨，并从整体的角度对汽车标准件公司改进内部物流管理提出了相应的解决方案。关键词标准件公司；企业内部物流；解决方案物流可分为社会物流和企业内部物流，良好的企业内部物流管理对整个企业运作具有指挥协调等作用，也有助于物流社会化的顺当进行。目前国内企业对于内部物流管理普遍未赐予足够的重视，企业内部物流已成为中国物流发展的瓶颈，成为制约物流业发展的关键。对于汽车标准件公司而言，也同样存在严峻的内部物流管理不足的问题。针对汽车标准件企业内部物流管理这个薄弱环节，分析存在问题，找出解决方法。一、标准公司内部物流管理存在的问题及成因1、标准件公司内部物流管理存在的问题从目前标准件公司的内

8、部物流现状和职能安排上，可以看出其内部物流管理存在肯定的问题，详细如下：(l)在选购物流管理系统中，选购物资品质不良、选购周期长、到货不刚好、选购安排的紧急追加减，造成选购成本较高。(2)标准件公司协调沟通成本较高、工作效率较低；在标准件公司，虽然有较清楚的流程，但受着市场和研发的影响，再加上缺料缺工装频繁，事实上安排链常常会处于混乱和无序的状态。并且由于资金流不好，并且因材料到货不刚好造成的材料临时改制代用等无形中增加了生产成本。(3)由于生产排程规划不当、流程连接不顺、生产线不均衡，导致存货或在制品过多，存货周转率较低，不良品过高，占用了大量的流淌资金。(4)在选购、生产和销售物流系统中，

9、库房较多，功能单一，储区空间利用效率低，不便于集中管理，导致人工成本较高，增加了仓储及运输费用，物料摆放混乱，存取不易，无法实现先进先出，增加了返工成本和包装成本。(5)在标准件公司各物流系统中，现在各种数据仍旧采纳手工录入方式，数据录入工作变的繁重和重复，增大了数据录入错误的风险，奢侈人力和物力，提高了生产成本，降低了生产效率。(6)标准件公司的各项规章制度都很完善，并执行的却不好，大家在工作中的主动性并不高，形成了事情推着人走而不是人推动事情走的状况，大大降低了工作效率。(7)标准件公司现有的工位器具种类太多，如：大斗子、热前兰子、磷皂化筐、塑料盒和纸箱都各有好几种，并且还有一些专用的工位

10、器具，可以说是五花八门，流淌起来极不便利，增加了产品的装卸搬运次数。(8)标准件公司在选购和销售物流系统中，现在常常存在货物发出以后，就无法进行跟踪，只能知道大致什么时间到，无法知道精确时间，因此，常常存在由于到货不刚好，而导致公司实行一些迂回措施进行生产，增加了成本。2、标准件公司内部物流管理存在问题的成因分析了标准件公司内部物流管理所涉及到的部门各自存在的一些问题，现将造成标准件公司目前问题的缘由总结归纳如下：(1)标准件公司在物流的数量管理、质量管理、时间管理、成本管理和信息管理等基本方面做得还不够细致、不够全面，所以才会存在数量不准、不良品率高、存货多、占用资金高、效率低等问题。(2)

11、缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控。(3)管理水平跟不上企业发展的步伐。(4)由于现有供应商的质量保证实力、生产实力和供应商比较分散、资源不足造成选购物资品质、选购周期等极其不稳定，并且由于大部分主要供应商都在江、浙一带，距离公司较远，因此，所带来的选购运费较高。(5)各部门协作度不高，本位思想严峻。(6)由于标准件公司的物流器具标准不配套，物流包装标准与设施标准之间缺乏有效连接，致使物品在运输、装卸、仓储环节中难以实现一体化，所以导致标准件公司库房较多，反复装卸拆包等现象较严峻。(7)标准件公司之所以存在对货物不能做到实时跟踪，是因为公司本身和供应商都没有采纳专业的信息管理系统和第三方物流

12、公司，只是托付给一些个人进行运输，并且有的还是个人配货，这也就必定导致货物到达不刚好的状况。二、标准件公司物流管理系统的改进建议标准件公司之所以存在以上诸多问题，是由于物流理念尚未在公司得到普及，缺乏战略探讨和发展的总体规划，缺乏对物流的整体性和综合性的指挥调控，条块分割的管理体制造成物流资源的严峻奢侈，缺乏物流成本的独立核算，企业还未发觉降低物流成本是提高企业利润的第三源泉，从而导致成本居高不下。为进一步提高企业的竞争力，对标准件公司物流管理系统进行优化，从整体的.角度来综合分析并提出一些改进的建议。1、强化物流的数量管理物流数量管理在物流中是第一位的，是物流管理最基础的工作。其一，增加数量

13、的精确度，其二、强化物流数量的分析功能。其三，明确数量管理的重点。其四，强化废旧物品的数量管理。最终，物流的数量管理必需建立一系列的规章制度，并且各级物流管理职能部门必需严格根据规章制度进行操作。2、加强物流的质量管理物流的质量管理主要是指各种物资和产成品在运输、存储、搬运、待加工、包装保养过程中的质量管理。目前标准件公司在这个过程中的质量管理基本上属于盲区，只在仓库管理和工人操作规范上有少量涉及，并未赐予足够的重视。有鉴于此，必需将物流的质量管理纳入物流管理部门的工作范畴，并由专人负责统一管理并监督考核。 首先由物流管理部门制定物流质量管理规范，其次，要做好物流质量分析。物流管理人员应学会和

14、运用质量因素分析的管理技术，在进行数量统计的同时进行质量统计，对统计出的残次废品，采纳质量分析因素法进行质量分析，若属工艺质量问题，提交质量保证部处理；若属材质问题，提交选购部处理，若属物流中的问题，由物流管理部门负责处理。对于严峻的质量问题，做出责任分析，提交总经理。3、加强物流的时间管理首先作好库存时间管理。其次，由物流管理部门下辖的物流分析小组会同工艺部门对生产物流时间中的加工制造时间和非加工制造时间的比例进行具体的探讨，削减非加工制造时间比例。4、加强物流的成本管理现行的企业成本财务管理中，没有物流成本项目。在标准件公司，谈到物流的成本也只是把它作为一个方向性的东西，没有形成一个量化的

15、管理。物流成本管理的首要任务是把物流成本从其它成本中分别出来，正确划分企业物流成本会计项目，即明确物流的运输成本、库存成本、搬运成本、配送成本、包装保养成本、选购销售成本等。标准件公司可对现行会计核算方法进行必要的更改，根据现行财务会计制度规定进行核算，但在核算的同时另外设置管理睬计记录簿，并在记录簿中按物流成本项目归集物流成本，以便进行物流成本的分析与考核，有利于物流成本的管理与限制。标准件公司物流成本的单独集中核算可以采纳ABC法：企业通过物流成本核算可以帮助企业决策物流活动是否须要外包，既物流活动是否选择第三方物流服务。5、加强物流的信息管理物流信息的管理要通过Internet网与社会物

16、流信息连接起来，力求精确驾驭中转库的品种数量，便于进行产销平衡分析，不但有利于本厂产品的销售，同时也有利于开展电子商务，为进一步融人社会物流网络开展供应链一体化管理奠定基础。标准件公司现在就有必要结合ERP信息管理系统的要求构建自己的信息管理系统，以便为将来与集团公司信息系统的搭接做好打算，避开重复劳动，适应整个集团的发展须要。6、强化物流学问的培训和物流人才的培育标准件公司要想建立符合企业发展水平的现代化物流管理系统，就必需要加强对物流人才的培育和物流从业人员的学问和技能水平的提高，必需要形成一支具有专业素养水平的物流管理人员队伍。7、加快产品结构调整针对目前标准件公司多品种小批量现状，标准

17、件公司要从产品发展方向、用户群、产品盈利实力多方面人手，对那些年批量小、产值低的产品实行不供货或向其它企业扩散的方法。并且标准件公司要变更现有的价格制订策略，依据产品的生命周期和批量大小来制订产品的销售价格，从而可以促运用户实行批量选购，这样标准件公司才能削减现在每月所生产的品种，从而可削减设备换件频次、降低材料、工具、在制品和产成品的储备资金占用，提高了劳动生产率，增加企业竞争的实力。8、加快建设物流自动化、标准化、专业化工作标准件公司业内部应依据自身的生产特点，以供应链的眼光来相识、定性定量地分析企业内部的物料流向，借助物流信息化对物流设施从最基本的物流容器单元化、 集装化、标准化、通用化

18、到物流机械化和自动化，逐步实行技术改造，提高物流活动的高效顺畅。物流器具标准的配套和包装、托盘、装卸搬运标准化的有效推行将极大的提高物流的效率。虽然前期投人大些，但对于满意用户，提高服务水平和工作效率，降低物流成本是很有帮助的。9、充分发挥“第三方物流”作用标准件公司在优化内部物流的过程中，必定涉及到以下环节：内部物流流程的改造；物流基础设施的改造；物流信息系统的改造；物流操作的执行和质量限制；依据标准件公司目前的现状自身还没有精力和实力进行上述大而全小而全的开发，标准件公司若想开发“第三利润源”，进一步降低成本，运用社会资源是最经济、最科学的方式，这也是唯一的选择。在企业内部物流的设计与改造

19、上，第三方与第四方物流服务商具有更专业的阅历与履行实力。比如专业的物流设施投资商：美国普洛斯、和记黄埔、中外运物流投资公司，还有众多的正在修建或已建的现代化区域物流中心、保税物流中心、空港物流园等。信息系统的投资类似烧钱，但有实力的第三方物流公司却拥有专业的信息系统和投资实力。困难、苛刻、繁重的物流操作企业本身难以胜任，但却是第三方物流公司的专长。所以，对于标准件公司来说就应当将精力集中在自己的核心业务上，在不需多大投资的状况下，整合内部物流，把外部物流交由第三方去做，但不是交给现在的那些只拥有一台车就跑运输的个人来运输和配送，而是要托付给那些有专业实力的能供应一体化物流服务的，能依据客户需求

20、，供应从订单处理、运输、配送、到库存管理、流通加工、信息服务、代收货款，为客户供应实物流、信息流和资金流“三流合一”的供应链管理服务的物流公司，这样才会获得更好的效果，充分发挥“第三方物流”的作用。企业管理方案 篇3一、考核周期对企业管理部经理的考核，实行季度考核与年度考核相结合的方法。二、考核实施小组1、总经理全面负责考核的组织与领导工作。2、人力资源部经理负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发事务。3、小组成员（由相关职能部门经理组成）负责对被考核者实施考核。三、考核方法1、考核实行自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法。2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级领导。四

21、、考核内容（一）任务绩效考核（55%）任务绩效考核主要是针对企业管理部经理本职工作的完成状况进行的检验，其考核内容如下表所示。任务绩效考核内容考核内容考核标准部门工作的安排性上级领导审核发觉所制订的安排中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过_项部门工作安排完成率达到100%部门费用预算的限制部门实际费用与预算费用之间的差异限制在_%以内质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过_项方案和建议的有效性所提出的合理化建议被接受并实施的数量不得低于_条部门培训安排完成率达到100%工作报告提交的刚好性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门（二）工作看法考核（10%）对工作

22、看法的考核，主要从工作主动性、工作责任感、工作协作性等方面进行考核。（三）工作实力考核（35%）专业学问。安排组织实力。领导实力。分析决策实力。其他职位说明书上所要求具备的实力。五、考核结果应用（一）考核结果划分1、A优秀，工作成果优异，有创新成果。2、B良好，工作成果达到企业要求且成果突出。3、C好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。4、D合格，工作成果达到企业要求。5、E较差，工作成果不能达到企业要求。（二）考核结果应用1、薪资调整。2、员工培训。3、岗位调整。4、人事变动。5、其他相关人事政策。企业管理方案 篇4为了提高员工和管理人员的素养，提高公司的管理水平，保证公司可持续性发展

23、;必需进行有效的培训，做好培训的基础是要有可行完整好用的培训安排，现将今年的培训工作安排如下:一、建立集团公司、下属各分公司和车间班组的三级培训教化体系一级培训是集团公司负责集团大政方针、公司文化、发展战略、员工心态、规章制度、管理技能、新技术、新学问等前瞻性教化和培训。培训对象为集团公司中层以上管理人员和集团全体管理人员。组织部门为人力资源部，每月至少进行一次，每次不少于一个半小时。二级培训是各分公司负责对本单位班组长以上和管理人员的培训，主要内容是公司企业文化教化、本单位规章制度及平安操作规程;负责人为各分公司总经理。每月一次，每次不少于一个半小时。三级培训是各车间班组负责对所管辖的全体员

24、工的培训，主要内容是岗位职责、操作规程、平安操作规程、岗位工作流程和工艺技能专业学问、作业指导书等，负责人是各车间班组的负责人。培训时间是每周不少于一次，每次不少于一小时。利用每天的班前会班后会，反复学习本岗位职责和平安操作规程。二、各分公司专业业务技能学问的培训，主要内容是三个方面:一是工艺技术学问的培训，二是机械设备维护和保养学问的培训，三是生产管理学问的培训;每周一次，每次不少于一小时。三、各部门(如销售、财务、选购、人力资源、国际贸易、办公室)专业学问的培训由部门负责人组织进行，主要内容就是本部门相关专业学问的系统培训，结合工作实际运行中出现的专业问题，进行探讨培训沟通，教会下属如何去

25、做好工作，提高下属的专业技能，每周一次，每次不少于一小时。培训形式多种多样，目的就是提高人员素养和工作质量、产品质量。四、新员工的岗前培训:新员工集中聘请八人以上者由公司人力资源部组织培训，不得少于三天，主要内容是公司简介、发展历程、战略目标、公司文化、产品介绍、通用规章制度和通用平安操作规程，新员工到车间后(或班组)进行岗位职责和操作规程的培训，第一个月内在车间实际培训不得少于6小时，使每个员工到岗后明确本岗位的工作职责范围，本岗应知、应会，应做什么，不能做什么;本岗位工作做到什么标准，明确本岗位操作规程和平安操作规程。新员工在上岗二个月后要有书面考试，考试成果纳入试用期转正的考核评定中。对

26、于平常补充聘请到岗的新员工人力资源部每月集中进行一次岗前培训。五、培训的考核和评估，培训安排的有效运行要有组织上的保证，并要用制度的形式确定下来，对培训结果要跟踪。建立管理人员培训档案，把管理人员参与培训、培训作业上交等状况纳入档案管理和全年的考核之中。考核是两个方面，一是对培训组织者的考核，二是对员工参训后的评价和考核;要保证培训工作落实到位。使培训工作真正成为公司的基础工作，培训真正起到作用，有效地提高管理人员和员工的素养，并使之能科学、扎实而又有效地开展起来，变员工要我培训为我要培训，以适应公司的转型和高速发展，塑造学习型组织，体现公司和个人的价值。六、要求:各分公司各部门拟定本单位的年

27、度培训安排，培训年度工作安排于一月十日前报主管领导;培训安排要仔细去做，细化到每个月进行几次，培训安排中要明确培训的组织者、责任人，培训时间，培训主题及内容，培训形式，参训人员，培训主讲，培训要有记录，对培训结果要进行评估和跟踪;培训形式可多种多样，严格按培训安排执行;人力资源部每月至少进行一次检查指导。企业管理方案 篇5摘要：本文试就集团企业的现金池系统管理方案的构建作出初步探讨，首先分析网上银行的主要功能与特点，对现金池对集团企业资金管理的好处进行阐述，并对基于网上银行系统的集团企业现金池管理方案构建进行实例分析，旨在促进集团企业资金管理水平的提高，以供其他同行借鉴参考。关键词：集团企业；

28、网上银行系统；现金池；资金管理；收支两条线资金集中管理是集团企业财务管理的重要内容,通过对资金的集中管理, 可以加强集团企业各个业务单元之间的联系; 可以使集团总部更好地管控下属子(分) 公司；可以更有效提高集团企业的资产运营效率。由于在管理要求、企业资本结构和集团限制力度等方面的差异，当前我国集团企业采纳的资金集中管理主要有资金结算中心、财务公司和资金收支两条线集中管理等模式。随着我国金融结算系统的不断改进，网银系统功能和平安性等方面已趋于完善，一种基于托付贷款模式的创新型资金管理技术“现金池”正在渐渐兴起，无论从管理层面还是技术层面，“现金池”业务都是对目前采纳的各种资金集中管理模式的进一

29、步优化。一、网银系统的主要功能与特点通过网银资金划拨，全国银行间账户转账、汇款，同城或异地可以瞬时实现资金的实时转账，网上银行可以足不出户，操作简洁，业务又可以批量处理，大大提高了财务人员特殊是出纳员的工作效率；客户可随时从网银系统上下载标准格式的对账单，干脆供本单位的会计核算软件进行对账处理，节约了大量的手工勾账工作；可以帮助集团企业理财，实施集团企业内部总（母）公司向分（子）公司资金收集、划转、调拨资金，查询分（子）公司账户信息，监控其资金运作；财务内控管理：代发工资、代发报销、分级操作、分权限管理；网上银行便利快捷：批量交易、定时交易、脱机操作；客户证书管理功能将依据客户的须要，对客户证

30、书设置各种权限，进行数字证书平安身份认证，查询、更新证书，帮助客户实现有效的内部事务管理。通过网上银行系统，集团企业资金管理可构建收支两条线、零余额管理、日间透支、日终清算”的集团账户体系管理模式。二、现金池对集团企业的有利之处集团企业引入现金池模式后，通过收支两条线集中管理手段，实现资金的集中管理，集中企业整体资金资源，可以改善和优化资金管控粗放型的局面。现金池对集团企业的好处是自不待言的：首先，改进了资金的流淌性管理。在现金池结构中，各子账户将保持最少的资金余额，以便充分提高整个集团的资金利用率和流淌性；在日终，盈余资金可以通过主账户的划转，来资助其他资金短缺的子公司，过剩的流淌资金可以得

31、到更好的利用。其次，削减了资金的利息成本。建立基于托付贷款模式的创新型资金管理的“现金池”后，自动化资金划转降低了集团整体的利息成本。第三，节约了资金的管理成本。维持较少的贷款，降低企业备付金的留存，可以削减企业对资金账户管理的成本。现金池整体上可以增加集团内部的协同效应，发挥资金头寸的最大化价值。三、基于网上银行系统的现金池管理方案的构建实例以某集团公司为例（一）集团账户体系的架构1.集团公司“收支合一”账户设置集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户，用于办理日常收付业务和资金归集下拨。2.子公司、分公司“收入专户”的设置集团公司在全省搭建集团公司、子公司、分公司三级收入账户体系，收入账

32、户只收不付，即只能收入营业收入和向集团公司指定账户进行资金上划，无法向其他账户实现对外支付结算业务。集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级收入专户”，子公司和分公司分别设立二级和三级收入专户。日终，收入专户资金按级次自下而上逐级归集，保持账户日终余额为零。若该账户向对应的上级账户以外的账户进行支付，银行系统会自动拒绝处3.子公司、分公司“支出专户”的设置集团公司在全省建立集团公司、子公司、分公司三级支出专户体系，支出账户只付不收,即只能接收对应上级账户的拨款并做日常支付结算，不能接受来款。集团公司在承办专用银行建立“收支合一”账户作为“一级支出专户”，子公司、分公司分别设立二级和

33、三级支出专户。其中二级和三级支出专户采纳“零余额管理、支付限额限制、日间透支、日终清算”的管理方式。各子公司和分公司每月可以在集团公司核定的账户支付额度内干脆透支运用资金，由各开户银行先行主动垫付资金，日终由网上银行自动实行逐级清算，保持账户日终余额为零，若该账户对应的上级账户以外的账户对该账户进行支付，系统将自动拒绝入账。日终子公司、分公司的二级和三级支出专户实际余额为零。（二）“支出专户”额度限制规则集团公司以及各级下属单位的“支出专户”体系均通过专用银行网上银行系统实现加强支付结算管理，网上银行系统供应双重“保障锁”实现额度限制管理，即“内部管理系统”和“主机系统”的双重保障互为制约。第

34、一把锁，“内部管理系统”设置“最大单笔支付限额”、“日累计支付限额”、“周期（月）累计支付限额”实现基础保障；其次把锁，“主机系统”设置“安排额度”实现延长保障。1.透支额度的确定由集团公司统一形成预算额度，并且汇总形成集团公司以及各级下属单位的安排透支额度。若下属单位约定周期未运用完的支付额度在当约定周期作废。2“. 支出专户”额度的传递每月月底之前由集团公司汇总上报各下属单位的支出账户透支额度安排表，交由承办的银行处理网银账户下月透支额度设置。3“. 支出专户”额度的管理规则（1）网银账户对最高额度设置的管理规则最大单笔支付限额：“支出专户”对外结算支付的单笔最大限额，若超过此限额，银行在

35、受理该账户对外支付业务时，系统将提示“超过账户最大单笔支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。日累计支付限额：“支出专户”日间累计对外结算支付限额的总和，若超过此限额，银行在受理该账户业务对外支付业务时，系统将提示“超过账户日累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。周期（月）累计支付限额：“支出专户”周期（月）累计对外结算支付限额的总和，若超过此限额，银行在受理该账户业务对外支付业务时，系统将提示“超过账户周期累计支付限额”并自动拒绝受理该笔业务。（2）支出账户透支额度安排管理规则安排额度：“支出专户”实现日间账户透支结算的额度限制，该额度通常要与“周期累计支付限额”保持一样，同时须要还可以针对该额度

36、的有效期进行设置，该有效期期限的设置通常与“周期累计支付限额”中的“周期”保持一样（即为月）。各级下属单位支出专户可在该额度有效期范围内进行账户日间透支结算。各级下属单位“支出专户”的日常支付结算业务均受以上“额度”的限制，为了保证各级下属单位日常支付结算业务的顺畅，集团公司在核定各分支机构“支出专户”运用额度时必需考虑周全，避开频繁变更各级下属单位“支出专户”的运用额度。4.下属单位临时调整额度的救济措施当月内，假如各级下属单位须要变更支付额度的，由集团公司汇总各级下属单位的相关额度申请状况，需办理网银账户最高额度设置申请、支出账户透支额度安排申请，传递到集团承办的银行，办理临时额度调整。（

37、三）“支出专户”发生退票时处理若各级下属单位“支出专户”由于票据上的收款账号或户名有问题产生退票时，退票的款项由账户当地开户行通过银行内部账户划入该发生退票的“支出专户”，日终由银行系统自动上划至该分支机构所对应的上级账户。由于支付的金额已占用了该账户的运用额度，故要复原原来运用额度，必需通知承办的银行在网银系统上进行复原额度调整。集团公司收支两条线账户管理模式，对各级分支机构账户进行了严格的收支限制，主要通过网上银行系统自动实现，有效避开了企业以收代支的状况。现金池内的收入户、支出户全部资金的划拨和归集，皆由网银系统自动完成，月末，各成员单位的收入账户和支出账户存款余额均为零。综上所述，基于

38、网上银行系统的现金池管理模式的构建在技术上已比较成熟，现金池已成为集团企业提高资金流淌性，低成本、集中化管理资金的首选工具，但是，现金池跨省资金调度在我国尚存在管理体制上的壁垒，须要围绕国家金融、税收法规的完善，以及理顺集团企业、成员企业和银行之间错综困难的资金配置和管控关系，并进行通盘设计和细心组织，才能使其更为健全。随着集团企业资金集约化管理趋势的增加，信任现金池业务肯定会具有良好的发展前景。参考文献：1王之君，杨文雅.集团资金管理模式探讨.中心财经高校学报，20xx（11）.2王丽萍.基于现金池管理模式的集团企业资金管理.财会税务，20xx（06）.3李有渔.集团资金集中管理的现金池模式

39、.财会月刊，20xx8（下）.企业管理方案 篇6一、指导思想：为了进一步落实集团生产中心“四不损害”的平安管理要求，使公司平安文化建设升级，提升全员参加平安管理的主动性和主动性。在生产系统内推行网格化平安管理，同步开展“我的地盘我负责、人人都是平安员”活动。促进当阳公司平安管理新模式，实行平安管理网格化、精细化、高效化、刚好全面覆盖，无平安管理盲区。二、工作目标：以部门为单位，以岗位网格为载体，以标准化平安管理为目标，进一步加强和创新平安管理，整合各部门管理职责资源，进网格、重心下移，细化管理区域，规范平安行为，落实平安绩效考核，全面建立起全天候、全人员、全过程的平安管理新机制，全面推行“我的

40、地盘我负责，人人都是平安员”三、实施方案：1、网格区域划分原则a将公司所属区域根据功能，依据部门以及职能的不同，划分为若干个一级网格部门单元。b部门网格根据作业区域、岗位、职责划分成若干个二级班组网络单元。c严格根据岗位职责，细化工作任务落实划分若干个三级详细网络单元(责任人)2、一级网格单元划分网格区域：滚筒一车间、滚筒二车间、滚筒三车间、滚筒四车间、高塔一车间、高塔二车间、生产部、行政部、设备部、储运部、平安环保部3、二级、三级网格分级详细划分(见附表1)四、成立平安监督小组：组长：李英龙副组长：王军伟组员：杨红梅、朱玉臣、张思杨、王振振、张为江、陈银朱小平、包宜平、陈先富平安监督小组下设

41、小组办公室，办公室设在平安环保部，陈先富任办公室主任，雍建华、杨千千、杨爱华、赵江荣任办公室成员，主要负责日常巡查、每周巡查、每月检查及检查结果汇总。五、责任追溯各网格区域内的责任人员担当本网格区域内的管理责任：网格区域的内部人员要相互监督，确保区域内每名成员遵章守纪，同时也有责任制止外来人员在责任网格内的违章，不制止外来人员违章，整个网格区域内的人员都要担当连带管理责任。1、检查机制：日巡查：平安环保部成员负责每日巡查;周抽查：监督小组办公室成员负责每周巡查;月检查：监督小组成员对全部范围网格进行每月检查。2、监督内容及考核细则：(见附表2)3、奖惩方法a、每月底对各级网格平安管理区域内的责

42、任人扣分状况汇总，依据扣分分别进行负激励，作为网格考核激励基金。b、每月底依据各级网格平安管理区域内的责任人评分状况，评比出平安管理标兵和平安管理差的部门各一个，用网格考核激励基金对平安管理标兵正激励300元，平安管理差的部门负激励300元。c、活动期间每月得出的优秀网格平安管理标兵，报至生产中心备案，作为年终评先表模的依据。企业管理方案 篇7中层管理培训分析中层干部管理者主要负责制定详细的安排及有关细微环节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和安排的人员。中层干部管理培训为您介绍中层干部管理者的工作特点，中层干部管理培训创新。中层干部管理者和高层管理者以及基层管理者的工作是有差异的，他有自

43、己独特的特征主要表现在：1、不是决策者企业中处在各层级的成员都有着不同的主体责任，不同层次的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。高层管理者主要是驾驭政策、把握方向、构筑愿景、策划战略，然后再把自己的想法传递各中层干部，所以企业的中层干部不是决策者，只是起到任务分解的作用。2、不是执行者上级有了决策，策略之后再传递个中层，中层再传递给基层领导，然后基层的领导才让下属的员工付诸实施，中层是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。3、是协调限制者中层干部是基层与高层之间的桥梁、纽带；发挥得不好，就是基层与高层之间的一堵墙。所以中层干部扮演者协调员的角色。管理过程中可能会由于沟通的失误、信息的失真等

44、问题造成高层管理者与基层员工之间的隔阂。而中层干部更接近员工，更能体会和理解员工，可以从中斡旋、协调，使大家能够同心协力共同实现组织的目标。中层管理培训创新中层干部管理培训是企业一项特别重要的工作，中层干部在企业所处的地位也是特别重要的，所以在培训的时候不能根据以前的方法进行培训有有所创新，详细要要做到：1、培训多样化中层改那不培训多样化不只是形式多样化，内容也要多样化，培训形式多样化就是要实行各种各样的培训，不能只让中层干部坐在屋里学习，要结合详细的状况进行演练；内容多样化是要公司的中层领导驾驭多种多样的学问，不管是管理实力，还有专业的技能、职业素养、心态等各方面的学问。2、培训目标化培训要

45、有一个目标，要确立一个目标，为了达到这个目标而培训。比如通过这次培训相识到公司的战略、策略、运营、人员的互动关系，学会如何相识到管理中的核心要则；通过下次培训驾驭员工管理中的识人、用人、育人、励人和留人的技巧；再一次培训能够运用员工激励技术，提升下属工作意愿等。3、考核详细化培训过后为了见效果还要进行考核，考核集自我评价、群众评价、专家评价、校领导评价四位一体。坚持单位目标考核结果与单位领导考核结果相结合，坚持定量考核与定性考核相结合，坚持管理岗位职责考核与专业技术岗位职责考核相结合，坚持纵向考核与横向考核相结合，坚持考核结果与干部任用和奖惩相结合等。企业管理方案 篇8针对员工适应实力、创新实

46、力、执行实力薄弱的现象，结合公司五年发展规划纲要和“十一五”总体发展战略，大力推动员工素养提升工程，突出高技能、高技术人才培育及专业技术力气储备培训，为公司建立具有永续竞争力的卓越企业供应合适的人力资源，全面提升公司员工的综合素养和业务实力，推动企业健康快速发展。一、总体目标1、加强公司高管人员的培训，提升经营者的经营理念，开阔思路，增加决策实力、战略开拓实力和现代经营管理实力。2、加强公司中层管理人员的培训，提高管理者的综合素养，完善学问结构，增加综合管理实力、创新实力和执行实力。3、加强公司专业技术人员的培训，提高技术理论水平和专业技能，增加科技研发、技术创新、技术改造实力。4、加强公司操作人员的技术等级培训，不断提升操作人员的业务水平和操作技能，增加严格履行岗位职责的实力。5、加强公司员工的学历培训，提升各层次人员的科学文化水平，增加员工队伍的整体文化素养。6、加强各级管理人员和行业人员执业资格的培训，加快持证上岗工作步伐，进一步规范管理。二、原则与要求1、