推行精益生产管理模式、建立低成本高效率的运作管理体系.pdf

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1、管理学家2014.1推行精益生 产管理模 式、建立 低成本高效 率的运作 管理体系杜 明 / 宁波继明电器有限公司，浙江 宁波 315324【摘要】推行精益生产是建立低成本高效率运作管理体系的一种重要方法。制造型企业推行精益生产应做好价值流分析；现场改造、试探能否合并生产；做准生产计划、做好进度控制、实现拉动生产；抓好供应商选择与管理；抓好制造管理；抓好IE工业工程等九项工作。【关键词】精益生产；精益管理；降低成本；提高效率沃尔沃被吉利收购，就质量来说沃迩沃的安全性能全球汽车行业里排老大，就品牌来说，了解汽车的人应该都知道有一个沃尔沃汽车。为什么他会被一家汽车行业没发展几年的民营企业所收购呢？

2、还有全球汽车行业老大美国通用汽车破产重组，全球第一的位置被日本的丰田所替代，最近美国通用汽车又传又要破产，说全球老大奥巴马也不改救了。飞利浦为什么关闭自己的工厂，把订单转给他的供应商待加工呢，这些公司为什么会落到这种境况，原因肯定很多，但有一个原因是确定的，就是经营成本太高，工厂不能赚钱。一个制造型企业分三大块：制造、研发、营销；一般一个制造型企业发展也有三个阶段：以贴牌代加工为主的 OEM生产经营阶段、以拥有核心自主知识产权为主的 ODM 经营阶段、以拥有自主知名品牌为主导的品牌营销经营阶段。目前我们公司主要还处在以贴牌代加工为主的 OEM生产经营阶段，在逐步的向第二阶段以ODM发展。在这个

3、阶段我们树立一些代加工优秀的企业为标杆，比如象“富士康” 、 “台达”之类代加工优秀的企业有几点管理经验值得我们学习借鉴：1 、成本控制：产品成本低，产品才有竞争力；2 、制造也需要技术，也是高科技；从“制造”到“智造” ；3 、 “速度”是第一竞争力；速度本身就是成本；以速度赢得客户 。我们公司目前主要还处在粗放式管理阶段，还在以怎样能把产品做出来，质量不出大的问题为目标。怎样能在保障客户需求的质量前提下，低成本、短交期的把产品做出来，考虑得比较少。如果长期下去，是必会被后起的小公司所赶超呢。建立“推行精益生产管理模式，建立一套低成本高效率的运作管理体系”的核心思想是“缩短交货期、降低库存”

4、 。其意义：缩短交货期1、可挣取更多订单；2、可提高效率，节省生产资源，在相同的人力、设备可多产出产量；降低库存节省资金，如果企业存货资金 2000万元，如果降低20% 库存量，可节省资金400 万元。所以我们要推行精益生产管理模式，建立一套低成本高效率的运作管理体系，将作为今后一到两年的主要管理工作来抓。如何推行精益生产管理模式？我认为首先树立总目标，比如平均交货期由原来的30- 40天， 缩短到15-20天， 第一阶段交货期20天， 第二阶段交货期15天；库存（包括，原材料、半成品、成品）金额缩减20%，折算管理指标，原材料平均库存期限缩短到 3- 5天，第一阶段为5天，第二阶段为3 天。

5、二、落实好三个企业文化1、快速反应：瞬息万变的市场竞争要求我们必须具备快速反应的能力，长期保持运作的高效率，在竞争中抢得先机、占据有利地位。在管理中我们不仅要慎于思，更要敏于行，强调执行力。围绕满足客户的需求为主线，工厂每个环节、每个工序、都要树立快速反应的时间观念，决不拖拖拉拉。工作任务到了每一个环节，必须快速完成，迅速传递到下一个环节；比如，营销部与客户签订合同后，把任务书迅速传递到生产科，生产科又要迅速编制BOM单，并做 MRP 运算将物料需求迅速传递给采购人员、采购人员迅速编制采购订单发给供应商生产，供应商来料后待检处要迅速检验，完成后迅速入库，仓库要迅速配料等直到成品装上集装箱为止。

6、以结果为导向的执行文化。执行力比能力更重要，反对眼高手低，反对借口；上级下达任务按期完成，工作计划按期完成等。团队精神。企业管理没有绝对的对和错，大不了反个愚公移山的错误。一个企业或组织存在团队合作，心往一处想、劲往一处使，没有办不成的事。三、抓好两项基础管理工作5S管理和质量管理，一个企业比作一个人，5S就象一个人的外观整洁；质量就象一个人的健康。如果一个人的衣作破烂，外观脏乱，身患重病，他就不可能去追求更高质量的生活。质量管理的目标： （1）满足客户需求，即订单要求的质量，杜绝批质量事故。 （2）自制品不要有批质量事故，及时做好首检、巡检和出厂检； （3）把好来料检验关；外协外购质量管理要

7、延伸到供应商厂家， 要到供应商工厂验货合格后才能发货。 （4） 把好新产品试产关，杜绝带问题量产。四、做好价值流分析，对三条价值流逐一分析，确定哪些工作有创造价值，哪些工作没有创造价值，对没有创造价值的工作试探能否取消，以减少浪费。五、现场改造，试探能否合并生产比如线路板车间的短脚作业。插件、过波峰焊后直接调试出半成品，不再插件、过波峰后，切脚、再过波峰、再调试出半成品。减少车间中间环节的产品积压，同时缩短制造周期；再比如，变压器生产采用流水线作业，减少中间过程半成品积压，同时缩短制造 周期。六、做准生产计划、做好进度控制、实现拉动生产。生产科生产计划必须编制准确，一是依据客户交货期编制总装生

8、产计划，根据总装计划编制各半成品计划，确保交货期与总装计划密切，总装成品库存期限平均 2 天；确保成品计划与半成品计划密切，半成品库存平均 2 天。早生产造成半成品库存积压、晚生产影响总装生产。各车间严格按计划生产，采购人员严格按计划时间提前 3- 5天到料。晚到料影响总装生产、早到料影响库存积压。七、抓好供应商选择与管理。我们对这块工作的重视程度还不够，要等同于营销，采购也在创造利润。80%物料来自采购，外协质量和交货及时性直接影响公司内部的正常开展。1、可以网上公开发布招标，寻找门当户对的供应商2、抓好供应商的评估及绩效考核管理，供应商的评估和考核由三个部门共同完成，成本中心对供应商供货产

9、品的价格进行考核；品管部对供应商供货产品的质量进行考核；PMC 部对供应商供货产品的交期及时性进行考核。按总的成绩排列进行分类管理，决定采购比例和现场查看比例。质量经常出问题的、交货期不及时的要到供应商生产现场检验合格后才能发货。3、对价格便宜，服务好的供应商给予培养。八、抓好制造管理1、抓好快速切换线、切换模工作。伸理、 5S1、2、异常问题快速反馈和解决：需要外部人员才能解决的异常问题 5-10 分钟内必须到达现场解决，上班时间 5分钟内到达异常位置。车间内部自己能解决的问题 2-5 分钟内开始解决。3、做好生产设备的维护保养，确保生产时不出故障。九、抓好 I E 工业工程工作1、要针对每

10、个产品逐个轮流核查看材料能否节省、工序能否改善、工装夹具能否添置，甚至一个凳子的高低是否合适。最后形成标准作业指导书指导生产。2、从“制造”到“智造” ，推广应用自动焊锡机；推广应用自动螺丝机。IE工作人员要不断研究生产工序、生产物流能否用智能设备替代传统手工劳动和传统机械设备，要抱着“不怕做不到，就怕想不到”的精神工作。我们要把“推行精益生产管理模式、建立低成本高效率的运作管理体系”作为公司重要的管理系统来实施，通过降低库存、缩短交货期为主线，实现企业低成本高效率的运营。有句老话叫“酒香不怕巷子深” ，随着广告营销的兴起改成了 “酒香也怕巷子深” ，我觉得管他巷子深还是不深，首先还是要酒香，要产品质量好并且成本低” 。89