员工提案改善案例.pdf

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1、为什么提案 （合理化建议） 活动的持续力会不强呢？笔者认为首先要解决的是观念问题。笔者曾经为深圳市一家港资企业做培训，笔者建议董事长要在企业内搞提案活动、 qcc活动、甚至是tpm 活动，这位董事长十分诧异地问笔者， “工作没做好，干部员工理所当然要做改善，这是他们本身的职责， 为什么还要搞活动呢？企业已经给干部员工发工资了， 为什么搞了活动还要发奖金呢？”笔者询问这位董事长， “假如员工不搞改善企业是否会少发员工的工资呢”？他告诉笔者说不会， 笔者又继续问他， “假如员工不做改善工资不会少那么员工又为什么要做改善呢”？这位董事长听后严肃地说， “员工做事要有责任心， 我们企业不欢迎没有责任心

2、的员工”由于董事长观念的迂腐，这家企业竞争力逐渐下降，导致该企业形成“老板天天忙基层，员工天天谈战略”的滑稽局面。笔者曾经担任深圳市一家台资家具制造型企业的咨询顾问， 这家拥有数千人的大型企业内有一支数十人的“合理化”队伍， 他们专门为这支队伍成立了一个部门叫“合理化课 （部） ”。笔者觉得他们这种做法很特别，一次，询问他们的管理干部，“合理化课（部）这个叫法很好，请问这些人每天在忙些什么呢？”这几位经理一听就笑了起来说， “我们老总很崇拜台塑集团的王永庆，他听说台塑集团有个合理化部门， 做得很出色，便在我们企业内成立了这个部门”。笔者笑着问他们，“那么你们企业的 tpm 活动与 qcc 活动

3、一定做得很不错了”？“什么 tpm 与 qcc，我们企业内的合理化课（部）不搞这些，他们的职责就是灭火，哪里起火他们就在哪里灭火”后来， 笔者向这家企业的老总详细介绍了台塑集团合理化改善的做法， 并向他赠送了一本向台塑学合理化，老总对此很感兴趣，立即要求合理化课角色转型，他们开始在企业内部建立了规范的提案管理制度（提案改善提交流程、提案改善评分标准、提案改善奖励标准、提案改善活动效果金额折算标准等）、 qcc 活动推行流程，每年举办两次大型的合理化改善成果发表会， 在企业内部营造了浓厚的改善氛围， 记得提案改善活动推行的第一个月，白身车间一名员工提出了节约砂纸的提案，一年内便能为公司节约100

4、多万人民币的材料成本。这位老总开始将员工自主改善当做一项很重要的工作来抓， 他经常在公司内部的会议上引用王永庆经常讲的一句话“企业今天的成长和业绩，可以说百分之九十五都是来自内部管理的改善，我们要追求点点滴滴合理化，追根究底的改善精神”。正是因为这种向改善要效益的精神，使得这家企业在家具行业反倾销 严重不景气的 2004 年，赢得了生存和发展。日本的富士施乐公司人均提案件数达到每人每月3 件多。这家公司将提案制度变成员工入厂教育的一个环节， 在最开始的时候将提案作为每一个员工的一项职责， 通过制度保障提案活动的持续开展，让员工意识到提案非做不可， 逐步培养员工的改善意识， 最终成为习惯。而当提案改善在一个企业内形成了习惯，这势必会创建积极进取持续改善的企业文化，最终使企业利润倍增。