丰田的市场竞争战略选择.pdf

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1、马寅杰企业战略是一种过程, 处在不同时期的企业,对外部环境和企业内部资源、 能力会有不同的认知, 不同的战略选择是与企业当时的市场环境紧密联系的。在卖方经济中,大多数行业的产品供不应求, 企业 只 要 能 生 产 出 来 产 品 它 便 能 生 存 、 发展,顾客关注的是产品的数量而非质量,使用价值而非价值, 因此可以说, 卖方经济中的企业是不需要竞争的。在买方经济中, 随着人们收入和生活水平的提高,社会财富的不断增加,人们追求产品或服务的多样化和个性化,更加注重产品或服务提供的价值,企业之间的竞争日益激烈, 要想在这样的环境中生存下来,企业就不得不考虑竞争,制定有效的竞争战略。丰田公司就是成

2、功运用市场竞争战略的少数企业之一,丰田公司能从一个小小的自动织机生产厂发展成日本优良企业的代名词和世界汽车巨头, 不得不说是得益于其卓越的市场竞争战略。本文将以丰田公司的市场竞争战略为出发点, 探求其成功的原因和必然, 为买方经济中的企业生存和发展提供一定的参考和建议。一、 成本领先战略1 .全球一体化的制造体系丰田独特的管理和销售系统是它取得成功的重要条件。美国通用和福特汽车公司是采用广泛分布在全美各州的生产供应商模式, 而丰田集团对于汽车的生产和供应, 则集中于以丰田为中心, 半径为1 0 k m的范围内。围绕着丰田汽车公司约有3 0 0家制造汽车零件、 铸模和工具的承包商, 在这3 0

3、0家承包商周围, 又有数不清的小工厂承包制造更小的零件, 形成一个汽车生产辐射网。丰田又提出让丰田像耐克制鞋那样来生产汽车鞋底在某一国家制造, 鞋面由邻近国家制造, 再由第三国将其缝制在一起。主张包括设计、 部件生产和组装活动的纵向一体化的战略。通过寻求外部资源, 将东道国的区位优势转化为跨国公司的经营优势, 把 “当地生产” 变成国际生产经营的一部分。母公司通过对子公司的所 有 权 或 通 过 与 当 地 公 司 的 非 股 权 安排分包制造合同,来控制外源化生产。丰田的这种模式提高了生产效率, 减少了运输环节, 大大降低了成本, 被世界汽车制造业视为较为理想的生产方式。2 .全球一体化的研

4、发体系丰田在全球主要有三个研发中心: 分别设在日本、 比利时和北美地区。1 9 8 7年丰田欧洲技术中心落户在比利时, 它主要负责欧洲市场的研究开发工作, 以满足欧丰田的市场竞争战略选择的竞争地位。因此, 业务外包既孕育成本节约的优势, 同时也隐藏着成本增长潜在的风险。比如将图书馆信息系统建设承包给专业的外包商, 长此以往图书馆将丧失硬件维护、 软件开发、 数据库建设等信息系统方面的技能, 其结果造成了专业外包商对此业务的垄断地位, 就有可能提高此业务的作业成本, 图书馆的地位也将由主动变被动。三、 完善图书馆业务外包的建议图书馆在进行业务外包时要尽量做到降低风险, 争取外包的最大效益。因此针

5、对图书馆外包存在的问题, 为了使图书馆业务外包工作日益完善, 应从以下几个方面采取措施。1 .采取联合参与的外包形式为了避免图书馆过分依赖业务外包而使员工失去在工作中学习的机会, 图书馆可采取让内部相关工作人员参与到业务外包中, 或者采取变全部外包为部分外包的方式。这样可以使图书馆员工在业务外包中边实践边学习, 由被动变为主动。2 .选择合适的外包商选择合适的外包商非常重要, 外包商不一定非选大公司, 只要具有一定规模化的优势, 能够提供符合图书馆要求的相当程度的技术产品和高质量的服务就行。也就是说外包商是否有足够的能力解决问题 , 及外包商的财务、 信 用 、 服 务 状 况 如何, 是应该

6、重点考虑的问题。3 .加强外包协议管理外包协议要详细说明双方的职责范围、 工作目标及预期效益、 运作方式、 最后的评估指标、 所有权的归属、 业务完成的期限、外包的价格和评测性能的尺度、 付款方式及违约的处罚赔偿等问题。图书馆要明确并不是把业务外包出去后就万事大吉了, 相反, 应密切注意并配合外包商进行的各项活动。业务外包并不表示某项业务工作的结束, 而是意味着另一种管理的开始。通过签订合同, 使得承包商明确外包的任务以及全部任务的目的和指标,以便其更好地实施外包业务。最后, 图书馆还应对外包商的业绩状况进行定期检查, 制定标准对其业绩进行考核, 最终再根据合同中规定的若干质量标准进行验收,

7、严把质量关。4 .以诚信为导向建立双赢的合作关系图书馆与外包商的关系是互相依靠、互惠互利的双赢关系。双方在充分地沟通与相互理解的基础上,加强合作与协调。图书馆在业务实施的过程中既要使外包商的盈利目的得到适当满足, 又要兼顾自身未来的发展, 因此有必要及早建立一个和外包商的交流计划, 使双方在不断交流的过程对合作的收益和责任达成共识。5 .业务外包的创新与控制结合一方面,图书馆要不断创新外包形式、 外包内容、 外包业务管理方式, 引导、推动受包方不断更新图书业务知识与技能, 创新工作方法。另一方面, 图书馆对外包业务的绩效考核标准既应立足实际, 同时要有可操作性。年终考核, 承包商良好的工作业绩

8、应受到肯定并视优秀程度给予相应的奖励,以增强自豪感和自信心,共同把图书馆工作做得更好。!D I G E S TO FM A N A G E M E N TS C I E N C E管理中国化 管理论坛管理科学文摘7洲市场的特殊需求。而在日本本土的设计中心 (现为丰田设计和研究实验室) 则承担全球范围内产品研发活动。另外, 还约有1 5 %的研发工作在北美进行。这种采用同一技术服务于全球的一体化研发体系可以整合全球研发资源,解决技术人员、资金短缺问题并有效降低开发费用, 使单位产品的成本得到控制。3 .战略联盟一般而言,本国企业进入到其它国家, 会因为不熟悉当地的文化、 法律、 市场而不利于业务

9、的有效开展, 如果能在当地找到战略联盟伙伴, 利用他们的当地化优势, 便会大大减小市场的不确定性和降低风险。在2 0世纪6 07 0年代, 丰田公司凭借产品的节能实惠、 外型小巧迅速占据了美国汽车市场的半壁江山, 对美国的汽车产业造成了严重的威胁。由此而导致的日美贸易摩擦愈演愈烈, 美国对丰田汽车的产品采取关税壁垒惩罚和配额限制等政策。针对这种情况, 丰田公司提出了战略联盟的策略, 随后在美国和通用公司合作成立合资公司, 选择在当地建厂, 用当地生产的方式替代了原有的出口, 又一次成功进入美国市场。丰田的战略联盟策略有效地遏制了由高昂贸易摩擦费用而带来的市场开拓不经济, 有效地降低了产品市场费

10、用。二、 差异化战略1 .“三优” 战略在2 0世纪6 0年代丰田公司开始进军美国市场, 其主要采用差异化战略改变以前日本产品 “质次价低” 的形象, 具体策略主要是质量优、 价格优和服务优。首先是质量优。丰田轿车造型优美, 内部装饰精致典雅, 舒适的座椅, 柔色的玻璃, 发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍,甚至连汽车扶手的长度和腿部 活 动 的 空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味,花冠车一进入美国市场, 很快就建立起较高的质量信誉。此外,在生产中广泛开展的合理化运动和 “Q C” 小组活动, 也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户, 丰田在进入市场的早期采用

11、了低价策略,“光冠” 定价在2 0 0 0美元以下,“花冠” 为1 8 0 0美元以下, 比同类车型的美国车和德国车都低得多,连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略, 加上质量高、性能好、 批量大和维修费用低, 产生一种滚雪球效应, 为丰田车树立起物美价廉的良好形象,使美国厂商既无还手之力, 又无招架之功, 大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、 售后服务和零配件供应一体化, 以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑, 从而在售后服务上给丰田车的客户吃了 “定心丸” 。2 .精益化生产丰田公司在福特汽车大批量流水作业的基础上

12、,创造性地提出了精益化生产, 既实现了规模经济的低成本又实现了满足不同客户需求的差异化, 可以说是在低成本基础上的差异化舞蹈。上世纪中叶,当美国的汽车工业处于发展的顶峰时, 以大野耐一为代表的丰田人对美国的大量生产方式进行了彻底的分析, 得出了两条结论: (1) 大量生产方式在削减成本方面的潜力要远远超过其规模效应所带来的好处; (2) 大量生产方式的纵向泰勒式组织体制不利于企业对市场的适应和职工积极性、 智慧和创造力的发挥。基于这两点认识,丰田公司根据自身面临需求不足、 技术落后、 资金短缺等严重困难的特点, 同时结合日本独特的文化背景,逐步创立了一种全新的多品种、小批量、高效益和低消耗的生

13、产方式。这种生产方式在1 9 7 3年的石油危机中体现了巨大的优越性,并成为上世纪8 0年代日本在汽车市场竞争中战胜美国的法宝, 从而促使美国花费5 0 0万美元和5年时间对日本的生产方式进行考察和研究, 并把这种生产 方 式 重 新 命 名 为 精 益 生 产( L E A NP R O D U C T I O N )。精益生产的核心是消除一切无效劳动和浪费,它把目标确定在尽善尽美上,通过不断地降低成本、 提高质量、 增强生产灵活性、 实现无废品和零库存等手段确保企业在市场竞争中的优势, 同时, 精益生产把责任下放到组织结构的各个层次,采用小组工作法, 充分调动全体职工的积极性和聪明才智,

14、把缺陷和浪费及时地消灭在每一个岗位。精益生产方式的优越性不仅体现在生产制造系统, 同样也体现在产品开发、 协作配套、 营销网络以及经营管理等各个方面,它将成为2 1世纪标准的全球生产体系。与单件生产方式和大量生产方式相比, 精益生产方式既综合了单件生产方式品种多和大量生产方式成本低的优点, 又避免了单件生产方式生产效率低和大量生产方式僵化的缺点, 是生产方式的又一次革命性飞跃。三、 当地化战略1 .人力资源当地化丰田公司在美国市场采用了人力资源当地化的策略, 为转移母公司的生产技术和经营诀窍,塑造特定的企业文化, 母公司从日本本部派出专业技术人员, 在现场传授技术。同时, 把世界各国子公司的骨

15、干人员请到日本工厂里学习,内容包括学习轿车生产方法等基础知识,而且让他们彻底领会质量第一的思想,以及降低成本、提高生产率的日本式经营要领。逐渐将很多职位让给当地人, 充分发挥当地人员的才智, 从而保证丰田在美国的经营成功。2 .企业文化本土化跨国公司置身于东道国的文化环境中, 必须有针对性地调整经营宗旨和管理方式,使之与当地的社会文化相适应, 减少文化冲突。丰田公司在世界各地的子公司当地大力宣传丰田特有的经营理念和管理方式, 使当地的员工认同、 遵守并将其转化为内在的信念, 注意人与文化的融合。同时, 注重当地员工自身的民族传统、民族信仰, 而不是用母公司文化强压给子公司的员工, 而是寻求员工

16、的当地文化和母公司文化的有效融合, 努力减小潜在矛盾发生的可能性。近些年来, 日本经济持续低迷, 而丰田公司却一枝独秀, 已然成了日本经济的代名词和日本企业的象征。通过本文的分析,我们可以看到丰田能取得今日的成就依赖于其在不断变化的市场环境中竞争战略的正确调整和应用。纵观其战略竞争具有以下特点: 执着而不乏创新,卓越而不乏柔性, 开拓而不乏敏锐。丰田不断观察周围变化的市场环境,能从变化中提炼出思维,从而设计出可行的方案和找到实现的方法,不断加深对竞争的理解和感悟。丰田人一直本着经营一个国家的理念经营着这个愈加壮大的企业, 看着其走过的竞争战略路径, 耐人寻味。管理论坛 管理中国化D I G E S TO FM A N A G E M E N TS C I E N C E管理科学文摘8