集成电路公司绩效管理工具分析(模板).docx
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1、集成电路公司绩效管理工具分析目录第一章 平衡计分卡3一、 平衡计分卡系统及其战略地图3二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题7第二章 项目背景分析12第三章 目标管理15一、 目标管理的优势与不足15二、 目标管理的含义19第四章 项目基本情况21一、 项目概况21二、 结论分析21第五章24一、 优势分析(S)24二、 劣势分析(W)25三、 机会分析(O)26四、 威胁分析(T)27第六章33一、 人力资源配置33二、 员工技能培训33第七章36一、 项目风险分析36二、 项目风险对策38第八章41一、 项目进度安排41二、 项目实施保障措施42第一章 平衡计分卡一、 平衡计分卡系统及其
2、战略地图(一)平衡计分卡系统的内容平衡计分卡系统主要由财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习和成长层面四个相互联系、相互影响的子系统构成,而这四个子系统又都受制于组织愿景和战略1、财务层面对于企业而言,平衡计分卡财务层面的最终目标是实现股东价值的持续提升。对不同的企业,财务指标因其所处的生命周期、市场环境的不同而不同。企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善:收入增长和生产率改进。收入增长即“开源”,可通过两种途径实现,一是增加收入机会.二是提高客户价值;生产率改进即“节流”,主要通过改善成本结构和提高资产利用率两个途径来实现。2、客户层面客户财务指标的实现,必须建立在客户满意的基础上,并
3、以此赢得客户、留住客户,最终提高获利能力,取得市场份额。客户层面一方面包括衡量客户成功的滞后指标,如客户满意度、客户保持率、客户增长率等,另一方面还涉及目标客户的价值主张。卡普兰和诺顿总结了四种通用的客户价值主张(即竞争战略):总成本最低战略。主要为客户提供高竞争性价格与稳定的质量、快速购买和良好的产品选择。产品领先战略。着重强调产品创新和产品领先,提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能。全面客户解决方案。强调建立与客户的长期关系,为客户提供最好的全面解决方案,提供满足客户需要的产品和服务。系统锁定战略。主要为客户创造了较高的转换成本,使竞争者无法模仿核心产品,从而产生了长期的可持续性价值
4、。3、内部业务流程层面流程是指一系列活动的组合,这一组合接受各种投入要素,包括信息、资金、人员、技术等,最后产生客户所期望的结果,包括产品、服务或某种决策结果。实现企业财务方面的目标,必须让客户满意,而要让客户满意,则必须要有关键的产品和服务流程,这样才能为客户提供优质产品与服务。内部业务流程层面阐述了创造价值的少数关键业务流程,这些流程驱动着组织的两个关键的战略要素,即向客户生产和传递价值主张,降低并改善成本以实现生产率改进。根据创造价值的时间长短,内部业务流程可以分为运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程。运营管理流程是指生产和交付产品/服务的流程;客户管理流程是指建立并利
5、用客户关系以提高客户价值的流程,它反映了组织选择、获得、保留和培育目标客户的能力;创新流程是指开发新产品、新服务、新关系的流程,也包括流程本身的优化创新过程;法规与社会流程主要是指改善社区和环境的流程,如环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资等。4、学习与成长层面前三个层面的目标实现都离不开员工的成长与能力提升,员工的学习与发展能力是前67面三个方面取得出色成果的基础。学习与成长层面主要描述了组织的无形资产及其在战略中的作用,其目标确定了需要利用哪些资源(人力资本).哪些系统(信息资本)和哪种氛围(组织资本)来支持创造价值的内部流程。卡普兰和诺顿把无形资产分为三种类型,即人力资本、信息资
6、本和组织资本。人力资本执行战略所需的知识、技能和才干;信息资本支持战略所需的信息系统、数据库、网络和技术基础设施:组织资本则执行战略所需的动员和维持变革流程的组织能力,组织资本有文化、领导力、协调一致和团队工作四个组织部分。(二)平衡计分卡系统的因果关系平衡计分卡的主体思想是在财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面取得平衡,但实际上这四个层面的目标不是孤立存在的,而是相互联系和相互影响的,彼此之间有着明确的因果逻辑关系。平衡计分卡系统中的各个层面的内在联系表现为:组织长期盈利水平的提高、良好的财务效益以及股东价值的增长更多地来源于客户的满意程度,而组织只有提高和改善其内部运作的效率,以更
7、快更好的速度满足顾客的需求,使得顾客的满意度上升,才能为客户提供更大的价值,而组织内部运作效率的提升则要以学习与成长为基础。因此,平衡计分卡系统中各个层面的衡量指标不是孤立的存在,而是组织战略因果关系链中的一部分,并最终以某种直接或间接的形式与财务结果相关联。平衡计分卡系统的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四类指标之间的相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹。(三)战略地图战略地图(strategymaps)是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法,它是以平衡计分卡的财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的目标为核心,通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的组织战略
8、因果关系图。战略地图是平衡计分卡的发展和升华,是一种用以描述和沟通战略的有效管理工具。战略地图的核心内容包括:组织通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产(学习与成长层面),才能创新和建立战略优势和效率(内部业务流程层面),进而使组织把特定价值带给市场(客户层面),从而实现股东价值(财务层面)。平衡计分卡四个层面之间的目标关系,再加上每个层面内部的因果关系,就构成了战略地图的基本框架。如果把战略地图比作一座四层楼房,则房顶部分由使命、核心价值观、愿景和战略构成,房子的主体部分从最高层到最底层依次是:财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。其中财务层面包括收入增长战略和生产率
9、提升战略;客户层面包括总成本最低战略、产品领先战略、全面客户解决方案和系统锁定战略:内部业务流程层面包括运营管理流程、客户管理流程、创新流程以及法规与社会流程:学习与成长层面包括三种无形资产,即人力资本、信息资本和组织资本。把使命、核心价值观、愿景、战略四个层面及其构成要素通过逻辑关系整合起来所形成的框架,就是卡普兰和诺顿提出的战略地图的通用模板,它主要适合以营利为目的的企业组织。二、 平衡计分卡在应用过程中应注意的问题平衡计分卡是20世纪90年代以来企业管理理论发展历程中重要的里程碑之一。既可以作为衡量组织绩效的工具,又可以作为战略管理工具,使得平衡计分卡对各类组织无疑具有很强的吸引力。因此
10、,很多国内外企业近年来都在管理中引入了平衡计分卡,但在应用过程中,由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深,在执行过程中出现偏差,严重影响了平衡计分卡的实施效果,甚至适得其反,对企业的正常运转产生消极影响。面对企业界的质疑,平衡计分卡的创始人卡普兰教授于2003年对平衡计分卡的得失做了诠释。他指出,没有一种工具是完美的,平衡计分卡也不例外,这正是许多企业在使用平衡计分卡后对这个工具产生的质疑。问题并非出在工具上,而是出在实施和执行方面,导致平衡计分卡应用失败或者没有达到应有效果的主要原因往往是由于企业内部流程的不科学造成的,而并不是平衡计分卡本身的设计不科学。卡普兰教授总结了企业运用平衡计
11、分卡不够成功的主要因素有六大类型:高层管理人员对平衡计分卡作为一种战略管理工具缺乏认可:在平衡计分卡的实施过程中,组织成员的参与度不够高:平衡计分卡只在高层推行;流程开发耗费时间太长,将平衡计分卡视为一次性测评项目;将平衡计分卡视为一个系统工具而不是管理工具;对平衡计分卡的诠释仅仅限于补偿作用。基于在应用过程中存在的上述问题和误区,我们在组织管理中应用平衡计分卡应注意把握好以下几个方面:(1)树立管理工具随环境变化而变化的观点。现代企业和组织处在一个多变、动态、复杂的外部环境中,当组织内外环境发生变化时,一些管理工具的应用基础就会发生改变。作为管理者应当适时地调整和完善由于环境变化给管理工具带
12、来的影响,平衡计分卡也不例外。因此,当环境发生变化时,就需要对运用平衡计分卡建立起来的绩效评价体系加以重新审视,检查它是否依然符合客观环境、符合我们提高组织管理的要求。(2)平衡计分卡的运用必须获得高层管理者的支持。平衡计分卡是一套战略管理工具,它的构建是自上而下的。所以,要想成功实施平衡计分卡,必须得到高层主管们的重视和全力支持,高层管理者的支持是成功实施平衡计分卡的必要条件。另外,通过面对面的沟通,高层的决心可以大大提高企业全体员工的积极性,使他们在面对实施的困难时勇于迎难而上,以坚定的决心来推动平衡计分卡的实施。(3)平衡计分卡的实施结果要与企业激励制度相结合。平衡计分卡会使分工不同的每
13、个人都清楚企业的战略方向,帮助大家群策群力,也可以使每个人的工作更具方向性,从而增强每个人的工作能力和效率。为使平衡计分卡达到完满的效果,将其实施结果与激励制度挂钩是必需的,这样可以促使组织成员将全部精力和注意力放在平衡计分卡的目标实现上,同时强化企业战略的协调一致以及员工的责任归属感。另外,要注意对员工的短期激励,不要只注重企业的长期利益。(4)要加强组织内部的交流与沟通。平衡计分卡的设计与实施需要全体员工的参与和支持,必须始终不断地与员工交流和沟通,让每个员工都了解自己的工作内容和中心。一个不能让指标承担者理解的平衡计分卡,无论多么科学合理也没有任何实用价值。企业可以通过诸如谈话、宣传材料
14、、会议、培训等形式加强交流,让企业内部有充分的交流与沟通,以此促进平衡计分卡的实施。(5)提高对企业管理信息质量的要求。绩效信息反馈是绩效管理能否取得成效的关键一步,但恰恰这一步是不少企业最薄弱的环节。绩效信息的反馈不仅局限于信息的传递,更重要的是企业的绩效管理可以为员工进一步改善和维持组织所期望的行为提供有益的指导和支持。信息的精细度与质量的要求度不够,会严重影响企业实施平衡计分卡的效果,如导致所设计与推行的评价指标过于粗糙,或不真实准确,无法有效衡量组织绩效。此外,由于无法正常发挥平衡计分卡应有的作用,还可能会挫伤企业对其应用的积极性。总之,平衡计分卡是对传统业绩评价体系的改进与发展,是以
15、战略为目标、因果链为工具、价值链为主线的一种综合业绩评价体系,也是一种充满活力的、有效的战略管理体系。它反映的是一种由传统的利润最大化导向向塑造企业核心竞争力转变的管理思想。正确理解平衡计分卡的基本理念是正确使用它的前提。只有澄清使用中的误区,才能正确识别平衡计分卡设计上的缺陷,探索适合自身发展的绩效评价系统和战略管理系统,更好地实现企业的战略目标。第二章 项目背景分析集成电路是20世纪50年代后期到60年代发展起来的一种新型半导体器件。它是经过氧化、光刻、扩散、外延、蒸铝等半导体制造工艺,把构成具有一定功能的电路所需的半导体、电阻、电容等元件及它们之间的连接导线全部集成在一小块硅片上,然后焊
16、接封装在一个管壳内的电子器件。2021年,全国规模以上电子信息制造业增加值比上年增长15.7%,在41个大类行业中,排名第6,增速创下近十年新高,较上年加快8.0个百分点;增速比同期规模以上工业增加值增速高6.1个百分点,差距较2020年有所扩大,但较高技术制造业增加值增速低2.5个百分点;两年平均增长11.6%,比工业增加值两年平均增速高5.5个百分点,对工业生产拉动作用明显。据国家统计局数据显示,2020年中国集成电路累计产量达到了2614.2亿块,同比增长29.53%。2021年中国集成电路累计产量达到了3594亿块,同比增长37.48%。在全球集成电路制造产能持续紧张背景下,近两年我国
17、集成电路相关领域投资活跃,实现半导体器件设备、电子元件及电子专用材料制造投资额的大幅增长,带动电子信息制造业固定资产投资两年平均增长17.3%,远高于制造业两年平均的5.8%。2021年,规模以上电子信息制造业企业出口交货值比上年增长12.7%,增速较上年加快6.3个百分点,但比同期规模以上工业企业出口交货值增速低5个百分点。两年平均增长9.5%,较工业两年平均增速高1.2个百分点。据中国海关总署统计数据显示,2020年全年中国集成电路出口量累计达到了2598亿个,累计增长18.79%。2021年我国出口集成电路3107亿个,同比增长19.59%。据中国海关总署统计数据显示,2020年全年中国
18、集成电路进口量累计达到了5435亿个,同比增长19.42%。2021年,中国进口集成电路6354.8亿个,同比增长16.92%。2021年中国进口集成电路数量远大于出口数量,集成电路需求量巨大。(一)增强经济动力和活力充分发挥投资的关键作用、消费的基础作用和出口的促进作用,优化劳动力、资本、土地、技术、管理等要素配置,增强经济增长的均衡性、协同性和可持续性。(二)培育壮大新兴产业把握产业发展新方向,落实中国制造2025,以集群化、信息化、智能化发展为路径,加快发展以节能环保产业为重点的先进制造业,以信息服务业为重点的新兴生产性服务业,以文化休闲旅游业为重点的新兴生活性服务业。(三)推动传统产业
19、转型升级推动区内具有优势的装备制造、材料工业、食品工业以及生产性服务业、生活性服务业围绕生产技术、商业模式、供求趋势的变化,满足新需求,采用新技术、新模式,实现优化升级。(四)提升创新驱动能力加快推进创新发展,以企业为创新主体,逐步完善政策、人才和市场环境,形成创新支撑经济发展的格局。第三章 目标管理一、 目标管理的优势与不足目标管理作为一种系统性的管理方法,已经在营利性和非营利性组织中被大量采用,并且确实产生了积极的结果。正如德鲁克所言,目标管理既是对目标进行管理,也是依据目标进行管理。因此,进行目标管理不仅可以保障目标的实现和绩效的提升,还可以带来员工能力提升、促使员工态度转变、增强组织沟
20、通以及提高士气等。但是,目标管理方法也并非完美无瑕,在具体实施中也有一些缺陷。因此,必须客观地分析目标管理的优势和不足,扬长避短,才能收到实效。(一)目标管理的优势目标管理具有以下优势(1)明确了各自的工作目标和任务。目标管理使组织各级主管及成员都明确了组织的总目标、组织的结构体系、组织的分工与合作以及各自的工作目标和任务,同时又赋予他们相应的权限、责任。有了明确的目标和清晰的权、责、利关系,部门和员工就有了一致的努力方向。为了实现这些目标和任务,大家必然会努力工作,想方设法地促成目标和任务的完成,一改以往按领导安排开展工作的被动局面,因此工作效率会有很大提高,员工也受到很大的激励。(2)促进
21、组织沟通,改善组织内部的人际关系。通过实施目标管理可以增强员工之间、组织领导之间以及领导与员工之间的相互沟通,培育组织的团队意识,减少相互猜疑和相互间的不信任,大大改善组织内部的人际关系,为组织目标的实现和任务的完成创造良好的组织人际氛围。(3)激发员工的潜能,提高员工士气。目标一般具有前瞻性,能否实现目标本身也是对员工工作能力的一种考验。如果激励措施得力,完成目标对员工同时也具有诱惑力,可以将员工的潜力调动起来,鼓舞员工的士气。因为当目标成为组织的每个层次、每个部门和每个成员自己未来一定时期内想达成的结果,且实现的可能性相当大时,目标就是成为组织成员的内在激励,尤其当这种结果实现时组织还有相
22、应的报酬,目标的激励效用就更大(4)消除部门的本位主义,扫除集权控制。目标管理的实施,要求组织内各部门必须紧密围绕组织目标的实现来开展工作,而不是各自为政、追求部门利益的最大化。当部门目标与组织目标发生冲突时,部门必须无条件地服从组织目标的要求,有时甚至要牺牲部门的利益,因此目标管理加强了部门之间的合作,对本位主义是一种冲击。(5)使绩效评价具体可行。传统的管理方式对于部门及人员的评价主要采用主观的评价方法,多是按照员工的个性或其工作习惯来评价员工。在这种评价方式下,员工的个人努力程度很难表现出来,也容易造成员工的不满。而目标管理方法允许员工参与目标的制定和成果的鉴定,因此,可以通过目标的实际
23、完成情况与目标计划之间的比较来鉴定员工的绩效,从而保障绩效评价的客观性。(二)目标管理的不足目标管理在实施过程中也存在以下不足:(1)目标管理的哲学假设不一定普遍存在。目标管理理论是建立在“Y理论”的人性假设基础上的,而“Y理论”对于人类的动机作了过分乐观的假设,实际上人是有“机会主义本性”的,尤其在监督不力的情况下。在多数情况下,目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。因此,目标管理对组织内员工的素质、知识和能力提出了更高的要求。(2)目标难以确定。目标管理的目标必须是可分解、可考核的。但是由于组织面临的内外环境随时都有可能发生变化,这就使得真正用来考核的目标很难确定,尤其是一些具有弹
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