钴公司绩效管理方案(模板).docx
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1、钴公司绩效管理方案xxx(集团)有限公司目录第一章 项目简介4一、 项目单位4二、 项目建设地点4三、 建设规模4四、 项目建设进度4五、 建设投资估算4六、 项目主要技术经济指标5第二章 项目背景分析7第三章 标杆管理10一、 标杆管理的缺陷10二、 标杆管理的实施12第四章 关键绩效指标15一、 确定关键绩效指标的原则15二、 KPI的实例分析17第五章 绩效反馈面谈19一、 绩效反馈面谈的目的与意义19二、 绩效反馈面谈过程中应注意的问题20第六章 绩效诊断与改进24一、 绩效诊断的过程24二、 绩效诊断的含义26第七章 市场薪酬调查27一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平27二、 薪酬调查的
2、目的27第八章 薪酬水平及其外部竞争性31一、 薪酬水平及其外部竞争性的作用31二、 薪酬水平及其外部竞争性的含义32第九章 薪酬制度设计概述37一、 薪酬制度体系设计的流程37二、 薪酬制度设计的依据40第十章 职位薪酬制度体系设计44一、 技能薪酬制度体系的实施条件44二、 技能薪酬制度体系的概念及特点47第十一章 员工福利设计与管理49一、 员工福利设计的流程49二、 员工福利管理53第十二章 员工福利概述57一、 员工福利的定义57二、 员工福利的特点57第一章 项目简介一、 项目单位项目单位:xxx(集团)有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xx(以选址意见书为准),占地面积约
3、20.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积13333.00(折合约20.00亩),预计场区规划总建筑面积22956.67。其中:主体工程14802.29,仓储工程4567.56,行政办公及生活服务设施2096.01,公共工程1490.81。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx(集团)有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总
4、投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资7327.81万元,其中:建设投资6100.92万元,占项目总投资的83.26%;建设期利息68.04万元,占项目总投资的0.93%;流动资金1158.85万元,占项目总投资的15.81%。(二)建设投资构成本期项目建设投资6100.92万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用5370.90万元,工程建设其他费用564.09万元,预备费165.93万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入13700.00万元,综合总成本费用11069.19万元,纳税总额124
5、8.08万元,净利润1924.36万元,财务内部收益率21.11%,财务净现值3830.81万元,全部投资回收期5.48年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积13333.00约20.00亩1.1总建筑面积22956.67容积率1.721.2基底面积8133.13建筑系数61.00%1.3投资强度万元/亩294.102总投资万元7327.812.1建设投资万元6100.922.1.1工程费用万元5370.902.1.2工程建设其他费用万元564.092.1.3预备费万元165.932.2建设期利息万元68.042.3流动资金万元1158.853资金筹措万元
6、7327.813.1自筹资金万元4550.743.2银行贷款万元2777.074营业收入万元13700.00正常运营年份5总成本费用万元11069.196利润总额万元2565.827净利润万元1924.368所得税万元641.469增值税万元541.6310税金及附加万元64.9911纳税总额万元1248.0812工业增加值万元4326.5813盈亏平衡点万元4972.80产值14回收期年5.48含建设期12个月15财务内部收益率21.11%所得税后16财务净现值万元3830.81所得税后第二章 项目背景分析钴是具有光泽的银白色金属,材质硬而脆,有铁磁性,在常温下不和水作用,在潮湿的空气中也很
7、稳定。钴是发展战略性新兴产业的重要矿产资源,在全国矿产资源规划(2016-2020年)中,钴已列为我国24种战略性矿产之一;美国、日本等国家也将钴矿产列入其关键矿产目录。钴具有良好的机械加工性能、热力学性、抗拉强度以及电化学性能,是制造电池、耐热合金、磁性合金、防腐合金、超级合金、催化剂以及各种钴盐的重要原料,在航天航空、高分子材料、新能源汽车、机械制造、消费电子以及军工等领域应用广泛。钴存在状态较多,矿石品位较低,通常以伴生钴的状态存在,我国钴资源紧缺,主要分布在甘肃、青海、山东、云南等地区。近年来,我国钴产量相对稳定,行业内主要生产企业包括盛屯矿业、洛阳钼业、寒锐钴业、华友钴业等。钴是锂电
8、子电池的核心材料之一,近年来,随着下游市场需求不断释放,全球钴消费量呈波动增长态势,其中中国是全球钴消费主要增长点,美欧日钴消费相对平稳。在我国,钴消费需求主要来源于3C消费电子和新能源汽车领域;欧美国家钴消费主要来源于超级合金、硬质合金等领域;日本钴消费主要来源于电池行业。2020年,我国钴需求量达到9.3万吨左右,我国是全球第一大钴资源消费国,由于国内钴资源不足,需求缺口主要源于进口,因此我国也是全球主要钴进口国。在中国制造2025、“十四五”规划纲要战略规划下,我国将逐渐从制造业大国向制造业强国转变,国内市场对高端制造材料的需求将大幅提升,例如航天航空、军工领域所用到的超级合金、硬质合金
9、等,这将进一步带动我国钴需求量的增长,预计2026年这一领域钴需求量将达到3.4万吨,由此可见,未来我国钴市场发展前景广阔。保持经济社会平稳较快发展,提高发展质量和效益,发展平衡性、包容性和可持续性不断增强,确保如期全面建成小康社会。到2017年,全区地区生产总值和城乡居民人均收入比2010年同口径翻一番;到2020年,全区地区生产总值迈上新台阶,城乡居民人均收入同步提升。产业支撑更加有力。“三大新兴产业”实现快速发展,传统产业进一步提质增效,初步构建起支撑区域发展的产业新体系。城市品质更加优良。进一步突出以人为本,城市综合功能进一步完善,环境质量不断提升,社会民生持续改善。人民生活更加美好。
10、就业、教育、文化、卫生、体育、社保、住房等公共服务体系更加健全,初步实现城乡基本公共服务均等化,人民群众生活质量、健康水平和文明素质不断提高,参与感、获得感、幸福感显著增强。第三章 标杆管理一、 标杆管理的缺陷如果我们仅仅指出实施标杆管理活动可以为组织带来多少好处,而不会出现任何问题,这显然是自欺欺人。事实上,任何组织在推行标杆管理活动时都应清醒地知道,在实际实施过程中可能存在许多“陷阱”,这些“陷阱”导致我们推行的标杆管理“形似神不似”。这些陷阱主要有以下五类(1)标杆主体选择缺陷。作为标杆的组织应在某一方面做得尤为出色,并因此形成竞争优势且实现持续增长。许多组织最初都会在本产业内寻找比较目
11、标,这一做法在某些情况下非常有效,但在多数情况下,理想的比较目标应是完全不同产业的组织,因为同一产业的组织除了信息难以获取外,也倾向于以同样的方式来做同样的工作,这样,产业内容容易出现“近亲繁殖”问题。因此,应当寻找产业外的组织作为比较对象,通常可以得到更新、更实用的信息。(2)标杆瞄准的缺陷。标杆瞄准是指系统地界定优秀的经营机制和制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动。在锁定标杆时,一个不可忽视的问题是,最佳实践往往隐藏在员工头脑、组织制度、组织机构甚至组织文化中,组织应重视这些因素的作用和影响,采取相应的措施挖掘隐性知识,并与自身的实际相结合。只有这样,实施标杆管理才可能取
12、得成功。(3)标杆瞄准执行成员选择的缺陷。参与标杆管理的团队成员应包括实际操作的人员,即业务流程的最直接参与者,因为他们最清楚组织的业务流程自始至终是怎样运作的.最清楚业务流程需要改进的地方。没有这些人的参与,以改进流程为目的的任何措施都不会成功。(4)过程调整的缺陷。对最佳实践的学习是一个渐进的过程,并不是一蹴而就的,需要谋求从高层领导到基层员工的各种支持,要向员工说明“怎样”和“为什么这样”工作,而且需要花费几个月的时间制定一整套关于招聘、培训和衡量客户反馈的合理的方法。(5)忽视创新性的缺陷。许多组织将标杆管理视为获取竞争优势的关键性工具,因为当前组织竞争的主题是创新速度,是如何确保自身
13、的创新速度超过竞争对手,而标杆管理恰恰围绕这个主题。在我国,有些组织在学习、运用标杆管理过程中往往忽视这一点。一些组织不顾实际,盲目攀高,只求形式,不求本质,把标杆管理简单地当成一种时髦的组织运动。有的组织甚至把摆脱经营困境寄托于某种成功模式,忽视情境对最佳实践的影响。标杆管理是真正意义上的“拿来主义”,组织实施标杆管理,必须抓住学习创新的关键环节,以适应组织自身特点并促进组织战略目标实现为原则,既有组织,又有创新,才能真正发挥标杆管理的价值。那些曲解标杆管理思想实质,只模仿不创新的错误做法,不仅与标杆管理的初衷背道而驰,而且不能从根本上提升组织的核心竞争力,只会使组织不可避免地陷入经营战略日
14、益趋同的误区。二、 标杆管理的实施标杆管理的规划实施有一套逻辑严密的实施步骤,通常可按照如下步骤进行(1)确定标杆管理的主题。标杆管理的主题可以是组织、行业甚至国家层次最为关心的问题或最关键的竞争力决定因素,如组织成本、组织供应链体系、组织人力资源管理模式。主题一般是在对自己状况进行比较深入细致研究的基础上确定的。对于所选择的标杆管理主题要能够带动或促进组织竞争力或工作效率的提高。(2)确定标杆管理的对象和内容。标杆管理对象应当是在同部门、同组织或同行业中业绩最佳、效率最高的少数有代表性的对象。标杆管理的内容应当是决定标杆管理对象主要表现业绩的作业流程、管理实践或关键要素。(3)组成工作小组,
15、确定工作计划。组建的工作小组要担当发起和管理整个标杆管理流程的责任,其组成人员通常由相关领域的专业人士组成。在许多大型组织中,该小组通常扩建为一个独立的部门,从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。标杆管理的工作计划主要包括:明确标杆管理的目标;通过对组织的衡量评估确定标杆项目;选择标杆伙伴;制订数据收集计划,如设置调查问卷,安排参观访问,充分了解标杆伙伴并及时沟通;开发测评方案,为标杆管理项目赋值以便于衡量比较等。(4)资料收集和调查。首先收集与相关主题、相关调查对象和调查内容有关的已有的研究报告、调查报告或相关信息,在研究这些已有资料的基础上,拟定实地调查提纲和调查问卷。在实地调
16、查之前,要对调查问卷和实地调查方法事先在内部进行检验,确定调查问卷和方法的有效性。在实地调查过程中,需要重点关注标杆对象形成差异的环节和方面。(5)分析比较,找出差距,确定最佳做法。在对调查所取得的资料进行分类、整理分析的基础上,对组织和标杆对象进行比较研究,确定出各个调查对象所存在的差异,明确差距形成的原因和过程,并确定出最佳做法。(6)明确改进方向,制定实施方案。在明确最佳做法的基础上,找出弥补自己和最佳实践之间差距的具体途径或改进机会,设计具体的实施方案,并进行实施方案的经济效益分析。实施方案要明确实施重点和难点,预测可能出现的困难和偏差,确定对实施情况的检查和考核标准。(7)沟通与完善
17、方案。利用各种途径,将拟定的方案、所要达到的目标前景同全体成员进行反复交流与沟通,征询意见,争取全体成员的理解和支持,并根据成员建议修正和完善方案,以统一成员思想,使全体成员在方案实施过程中目标和行动一致。(8)实施与监督。将方案付诸实施,并将实施情况不断和最佳做法进行比较,监督偏差的出现并采取有效的校正措施,以努力达到最佳实践水平,努力超过标杆对象。(9)总结经验。在完成了首次标杆管理活动之后,必须对实施效果进行合理的评判,并及时总结经验,对新的情况、新的发现进行进一步的分析。(10)再标杆。针对环境的新变化或新的管理需求,持续进行标杆管理活动,确保对“最佳实践”的“跟踪”。第四章 关键绩效
18、指标一、 确定关键绩效指标的原则确定关键绩效指标应坚持以下原则。1、目标导向原则所谓目标导向性是指根据组织的总体目标来设定部门目标以及个人目标,将组织的总体战略目标逐层分解,并从中提炼归纳出可操作的各种量化指标。KPI是对组织及其运作过程中实现战略的关键成功要素的提炼和归纳,是基于战略与流程制定的、对组织长远发展具有战略意义的指标体系,因此,设置KPI应该将组织远景和战略与部门、个人运作相连接与内外客户的价值相连接,以体现KP1对组织战略目标的支撑作用。2、二八原则所谓二八原则(即20/80原则),是指一个组织在价值创造过程中,每个部门和每一个员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的,
19、抓住20%的关键,就抓住了主体。绩效评价指标并不是越多越好,因为绩效管理是有成本的,指标越多,组织投入绩效管理的成本相应也越高。因此KPI必须要有数量限制,一般最多不要超过10个。二八原则这种集中测量“少而精”的关键行为的方法精简了不必要的绩效管理机构和管理流程,缓解了绩效管理的复杂性与绩效管理资源的稀缺性之间的矛盾,以有限的管理资源实现了最大化的绩效管理效益。3、SMART原则SMART原则是指确定KPI应符合明确具体的(specific)、可衡量的(measurable)、可达到的(attainable)、现实的(realistic)、有时限的(time-bound)五项标准。所谓“具体的
20、”,是指KPI要切中特定的工作目标,不是模糊笼统的,而是应该适度细化,并且随情境变化而发生变化。每项关键绩效指标的内涵和外延都应界定清楚,避免产生歧义;所谓“可衡量的”,就是指绩效指标或者是数量化的,或者是行为化的,验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的:所谓“可达到的”,是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标;所谓“现实的”,指的是绩效指标是实实在在的,可以证明和观察得到的,而并非假设的;所谓“有时限的”,是指在绩效指标中要使用一定的时间单位,即设定完成这些绩效指标的期限,这也是对效率的表现4、执行原则再好的战略都需要强有力的执行来支撑,同样地,再完善的KPI指标
21、体系,都需要各级领导及员工认真地贯彻执行,KPI评价能否成功关键在于执行。组织应该形成强有力的执行文化,不断消除在实施KPI评价过程中的各种困难和障碍,使KPI真正成为推动组织管理创新和提升组织整体绩效水平的有效手段。5、客户导向原则客户导向是指组织的各项工作都是以客户为中心,把满足客户需求作为一切工作展开的目标和方向。客户利益至上是市场经济条件下组织赖以生存的基础,“如何为客户创造价值”是组织的首要任务。坚持客户导向是组织对外界变化的一种反应,组织应把这种反应和客户目标转化为关键绩效指标,以体现组织的市场标准和最终成果责任。二、 KPI的实例分析某公司在过去几年的经营过程中,效益呈不断上升趋
22、势,可近来却发展缓慢,于是公司召开会议共同探讨如何有效地解决这一问题。会议认为,解决这一问题的关键是要找出导致发展缓慢的原因和主要影响因素,并将这些因素转化为可操作的衡量指标,即关键绩效指标。下面是该公司解决这一问题的操作过程。第一步:运用头脑风暴法收集相关信息,信息收集的结果汇总运用头脑风暴法的信息收集结果汇总表层影响企业效益的因素产品质量下降,生产技术与同行业领先水平相比。第二步:运用鱼骨图分析法寻找主要影响因素。将上述收集到的信息归纳为四个方面的因素,其中每一个因素又包含诸多子因素。并将这些因素(含子因素)用鱼骨图的形式表达出来,以便制订相应的行动计划。第三步:根据主要影响因素找出可衡量
23、的关键绩效指标,并制订具体的行动计划,也可将这些达到目标所要采取的相关行动列在具体行动计划的鱼骨分析图中。第五章 绩效反馈面谈一、 绩效反馈面谈的目的与意义所谓绩效反馈面谈,是指管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程,是管理者与员工之间共同针对绩效评价结果所做的检视与讨论。作为现代绩效管理区别于传统绩效评价的主要特征,绩效反馈面谈是各级主管人员阐明管理意志、调查员工思想、增进上下级感情的有效工具。绩效反馈面谈主要有以下4个目的:使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点,了解主管对自己工作的看法,促进员工改善绩效;对绩效评价的结果达成共识,分析原因
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