电动汽车项目工程质量管理方案.docx

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1、电动汽车项目工程质量管理方案目录第一章 项目概况4一、 项目概述4二、 项目总投资及资金构成6三、 资金筹措方案6四、 项目预期经济效益规划目标7五、 项目建设进度规划7第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 工程项目管理的知识体系10一、 国际上常用的工程项目管理知识体系10第四章 工程项目周期15一、 工程项目周期及阶段划分15二、 工程项目各阶段主要工作内容15第五章 组积计划19一、 组织计划制订的方法与工具19二、 组织计划制订的方法与工具19三、 制定组织计划要注意的问题20第六章 项目管理组织结构的确定23一、 项目管理组织的基本原理23第七章 工程

2、项目货物招标投标39一、 货物招标的特别规定39第八章 工程项目咨询服务招标投标46一、 国际工程咨询服务投标46第九章 工程项目咨询服务合同管理55一、 设计合同的主要内容55二、 勘察合同的主要内容57第十章 工程项目施工合同管理66一、 施工合同订立66第十一章 工程项目进度计划制定74一、 制定进度计划的方法74第十二章 工程项目进度控制76一、 项目进度控制方法76第十三章 工程项目总投资组成与计算87一、 工程项目总投资组成87第十四章 工程项目施工阶段的投资控制90一、 投资偏差分析90二、 合同价款支付95第十五章 工程项目安全管理100一、 应急预案和事故处理100第十六章

3、工程项目环境管理104一、 工程项目环境管理的含义104二、 绿色设计105第一章 项目概况一、 项目概述（一）项目基本情况1、承办单位名称：xxx投资管理公司2、项目性质：扩建3、项目建设地点：xxx（以最终选址方案为准）4、项目联系人：罗xx（二）主办单位基本情况当前，国内外经济发展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，发展阶段的转变使经济发展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力从物质要素投入为主转向创新驱动为主。

4、新常态对经济发展带来新挑战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济发展新环境，公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素成本持续维持高位。公司发展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化，新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“大众创业、万众创新”、中国制造2025、“互联网+”、“一带一路”等重大战略举措的加速实施，企业发展基本面向好的势头更加巩固。公司将把握国内外发展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发展机遇，转变发展方式，提高发展质量，依靠创业创新开辟发展新路径，赢得发展主动权，实现发展新突破。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础

5、上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用，建立了工会组织，并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度，进一步规范厂务公开的内容、程序、形式，企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展，以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心，坚持战略导向、问题导

6、向和需求导向，持续深化教育培训改革，精准实施培训，努力实现员工成长与公司发展的良性互动。经过多年的发展，公司拥有雄厚的技术实力，丰富的生产经营管理经验和可靠的产品质量保证体系，综合实力进一步增强。公司将继续提升供应链构建与管理、新技术新工艺新材料应用研发。集团成立至今，始终坚持以人为本、质量第一、自主创新、持续改进，以技术领先求发展的方针。（三）项目建设选址及用地规模本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约67.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。二、 项目总投资及资金构成本期项目总投资包括建设投资、建

7、设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资34779.24万元，其中：建设投资27380.34万元，占项目总投资的78.73%；建设期利息299.59万元，占项目总投资的0.86%；流动资金7099.31万元，占项目总投资的20.41%。三、 资金筹措方案（一）项目资本金筹措方案项目总投资34779.24万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）22551.27万元。（二）申请银行借款方案根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12227.97万元。四、 项目预期经济效益规划目标1、项目达产年预期营业收入（SP）：62800.00万元。2、年综合总成本费用（T

8、C）：53422.59万元。3、项目达产年净利润（NP）：6838.47万元。4、财务内部收益率（FIRR）：12.63%。5、全部投资回收期（Pt）：6.77年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：28488.24万元（产值）。五、 项目建设进度规划项目计划从可行性研究报告的编制到工程竣工验收、投产运营共需12个月的时间。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx投资管理公司2、法定代表人：罗xx3、注册资本：1150万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2011-12-167、营业期限：2011-12

9、-16至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额14236.7111389.3710677.53负债总额8446.676757.346335.00股东权益合计5790.044632.034342.53表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入32890.4626312.3724667.85营业利润5468.744374.994101.56利润总额4614.513691.613460.88净利润3460.882699.492491.83归属于母公

10、司所有者的净利润3460.882699.492491.83第三章 工程项目管理的知识体系一、 国际上常用的工程项目管理知识体系项目管理知识体系是由权威组织总结提出，并得到广泛认可的由项目管理知识、项目管理工作内容和项目管理工作流程标准化文件构成的项目管理知识整体。项目管理知识体系确立了项目管理领域的知识基础，规范了项目管理领域的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台，并且是项目管理专业组织开展项目管理专业人员资格认证活动的依据。目前国际上广为流行的项目管理知识体系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Bod

11、y of Knowledge的缩写，即项目管理知识体系，是美国项目管理协会（Project Management Institute，简称PMI)为全球项目管理专业人士制定的行业标准。PMBOK的主要目的在于系统的定义和描述项目管理知识体系中那些已被普遍接受的知识体系，另一个目的是希望提供一个项目管理专业通用的词典，以便对项目管理进行讨论，并为对项目管理专业有兴趣的人员提供一个基本参考书。PMI项目管理知识体系对项目管理学科的最大贡献是它首次提出了项目管理知识体系的概念，首次为项目管理学科建立了理论和实践的标准、规范。PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas)的概念，将项目

12、管理需要的知识分为10个相对独立的部分：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。上述每个知识领域包含若干过程（Processes)，这些知识领域以及过程组成整个项目管理知识体系框架的一个方面;另一个方面就是项目管理的管理过程，包括启动（Initiating)、计划（Planning)、执行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控环境下的项目）的简

13、称。PRINCE2描述了以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤对项目进行管理的方法。它不是一种工具也不是一种技巧，而是结构化的项目管理流程。20世纪70年代，英国政府就要求所有政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。PRINCE2最初是为IT行业开发的，现在已发展成为通用于各个领域、各种项目的管理方法。PRINCE2中涉及8类管理要素（component)、8个管理过程（process)以及4种管理技术（technology)。管理要素包括组织（Organization)、计划（Plans)、控制（Controls)、项目阶段（Stages)、风险管理（Management of

14、Risk)、在项目环境中的质量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及变化控制（Change Control)等。8类管理要素是PRINCE2管理的主要内容，其管理贯穿于8个管理过程中。PRINCE2提供从项目开始到项目结束覆盖整个项目生命周期的基于过程（processbased)的结构化的项目管理方法，共包括8个过程，每个过程描述了项目为何重要（Why)、项目的预期目标何在(What)、项目活动由谁负责（Who)以及这些活动何时被执行（When)。这8个过程是：指导项目Directing a Pro

15、ject(DP)、开始项目Starting up a Project(SU)、启动项目Initiating a Project(IP)、管理项目阶段边线Managing Stage Boundaries(SB)、控制一个阶段Controlling a Stage(CS)、管理产品交付Managing Product Delivery(MP)、结束项目Closing a Project(CP)、计划Planning(PL)。其中，DP和PL过程贯穿于项目始终，支持其他6个过程。项目管理过程中常用到的一些技术主要有基于产品的计划（Productbased planning)、变化控制方法（Chan

16、ge Control approach)、质量评审技术（Quality Review technique)以及项目文档化技术（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence Baseline，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA)建立的知识体系。IPMA委员会在1987年7月14日Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB)的概念。ICB说明了对项目经理、大型项目计划经理

17、、项目群经理及项目管理人员的知识与经验的要求，包括在一个成功的项目管理理论与实践中所运用得到的基础术语、任务、实践、技能、功能、管理过程、方法、技术与工具等，以及在具体环境中应用专业知识与经验进行恰当的、创造性的、先进的实践活动。IPMA于2015年发布了ICB的最新版本ICB4.0,作为一个全球范围内所有成员国认证机构的通用基础，该版本允许各成员国有一定的空间，通过结合本国特色，制定本国认证国际项目管理专业能力素质的国家标准(NCB)。为了评价项目管理人员在实践中应用项目管理的总体专业能力，ICB3.0将项目管理专业能力基准要素分为技术能力、行为能力和环境能力，其中技术能力要素20个，涉及专

18、业人员从事项目管理所进行的工作内容：行为能力要素15个，涉及管理项目、大型项目和项目组合中个人以及团体之间的人际关系；环境能力要素11个，涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织间的交互作用。ICB4.0则将项目管理的能力要素压缩至29个，分为人（people)、实践（practice)、洞察力（perspective)三个维度。人这一维度涵盖个体与人际层面能力，包括：自我反思与自我管理，正直与可靠，沟通，关系与参与，领导力，团队精神，冲突与危机，智谋，谈判，结果导向等10个能力要素。实践这一维度涵盖项目实施过程中所需要的特殊方法、工具与技术，包括：设计，要求、目标与利益，范围，时间，组织与信

19、息，质量，财务，资源，采购与合作，计划与控制，风险与机会，利益相关者，变化与变革，选择与均衡等14个能力要素。洞察力这一维度涵盖个体与项目环境的交互，以引导相关人员、组织和社会对项目成功提供支付，包括：战略，治理、结构与过程，遵从、标准与规章，权力与利益，文化与价值共5个能力要素。第四章 工程项目周期一、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期，是指从提出投资设想，经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设，通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段，以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度

20、，取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常，工程项目周期可划分为四个阶段：前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。二、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段，由于工作内容和要求不同，管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括：投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性，以及何时投资、在何地建设、如何

21、实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少，但对项目效益影响大，前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性，可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行，涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证，提出指标性目标，并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备，工程招标并与承包人签订承包合同，获得相关工程建设行政许可，货物采购等。本阶段是战略决策的具体化，为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划，在很大

22、程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件，以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合，形成工程实物形态，实现投资决策目标。在这一阶段，通过施工、采购等活动，在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括：工程项目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不

23、同于上述三个阶段，主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目，如高速公路、垃圾处理厂等，其运营阶段工作较为复杂，包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目，如住宅地产等，运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动，保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴，但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题，因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角

24、度看，在项目运营期间，主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析，一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解。第五章 组积计划一、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订

25、的方法和工具有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。二、 组织计划制订的方法与工具常用的组织计划制订的方法和工具

26、有模板和人力资源管理实践。(一）模板虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。(二）人力资源管理实践很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。三、 制定组织计划要注意的问题在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几

27、个方面的问题：(一）项目界面(1)组织界面。组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。在项目组织计划中，要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。(2)技术界面。技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目

28、阶段之间。例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。(3)人际关系界面。人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。在项目工作当中，正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。(二）人员配备计划要与需求一致人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。在进行计划的制定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、

29、数量等方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。(三）约束条件这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：（1）项目的组织结构。不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。（2）共同达成的有关协议。在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。（3）项目管理层的偏

30、好。对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。（4）预期的人员安排。在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。第六章 项目管理组织结构的确定一、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：组织结构、组织规模、部

31、门设置、管理幅度与管理层次。(一）组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重

32、要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。(3)部门职能与部门划分的关系。部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合

33、理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的

34、一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有：可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有：管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题

35、，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等)很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就

36、可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。层次内信息传递效率如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。管理的组织机构之间工作职能的相似性如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质

37、有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。组织机构在空间上的分散程度管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。得到协助的有力程度管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。经营形势和发展阶段。管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。在组织的初始阶段，管

38、理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。(3)管理幅度的定量分析以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出

39、了一套定量分析方法。主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数。洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。管理层次管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。管理层次多少是指管理分级的层次数量。整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体

40、任务的阶层。由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。管理居次与管理幅度的关系一般地说

41、，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。组织形态的纵向层次组织的层次设置，为组织管理者提供通

42、过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。(1)高架式组织髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构。在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。传统的

43、组织结构大多是高架式的。高架式结构的优点主要有：1)组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；2)组织成员职责分明，分工明确；3)上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4)组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。高架式结构容易产生的问题主要有：1)层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；2)管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；3)信息交流不畅且易失真。各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；4)整个组织的决策民主化程度不容易高。下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服

44、从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；5）管理工作的效率也会降低。管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。(2)扁平型组织与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”。现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。扁平型组织的主要优点是：1)扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；2)扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与

45、基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3)随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；4)下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5)纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。扁平型组织主要的不足之处是：1)随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，

46、使之精力分散，对下属的管理可能松懈；2)各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力相对较高；3）下属容易会自觉或不自觉地突出他们的特权，建立起他们自己的附属部门和势力范围，破坏组织的统一性，因此下属人员要有较强的自觉性和自律性。在扁平结构中，上级领导者要特别注意放权的艺术，既要敢于放权、善于放权，还要拥有必要的权威性。 总之，高耸型结构与扁平型结构都是相对的，在适宜的环境下，都可能成为有效的结构形态。随着信息技术的发展和信息系统在组织内的应用，将促成组织向扁平型结构发展。(二)部门划分的方法

47、组织中常用的部门划分方法有人数划分法（如军队中各级作战单位的设置等）、时间划分法（如生产企业中早、中、晚班的设置等)等多种方法。但工程项目组织管理中常用的部门划分方法主要有职能划分法、程序划分法、业务划分法、区域划分法等。在工程项目管理当中，既有单一的项目管理，也有多项目管理的情况。部门划分方法往往既存在于单一的项目管理，也可能存在于多项目管理。职能划分法职能划分法就是以组织中的主要职能为划分基础，将相同性质的职能置于同一部门内，由该部门负责组织内这一职能的执行。例如，内设经营部、财务部、行政部、技术经济部、基础设施部等。职能划分法有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养。对于单一项目的项目公司，其内部可以按职能划分法来进行管理，对于一个大型公司管理不同的项目有时也会按这种划分法来设置部门。程序划分法程序划分法就是以组织内的主要工作程序为划分基础，将程序划分成可识别的若干个阶段，每个部门负责完成一个或几个阶段的工作。例如工程项目管理公司部门划分：市场开发部、项目设计部、施工管理部、维修检查部等。程序划分法有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织。业务划分法业务划分法就是按业务序列进行部门划分，即把完成