黄酒项目绩效与薪酬管理手册参考.docx

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1、黄酒项目绩效与薪酬管理手册目录第一章 项目背景分析4第二章 项目基本情况9一、 项目承办单位9二、 项目实施的可行性10三、 项目建设选址11四、 建筑物建设规模11五、 项目总投资及资金构成11六、 资金筹措方案12七、 项目预期经济效益规划目标12八、 项目建设进度规划13第三章 绩效的内涵15一、 绩效的含义15二、 绩效的影响因素17第四章 绩效管理概述20一、 绩效管理的重要作用20二、 绩效管理的含义23第五章 目标管理26一、 目标管理的过程26二、 目标管理的含义27第六章 平衡计分卡29一、 平衡计分卡的特点与功能29二、 平衡计分卡的提出32第七章 绩效评价的流程35一、

2、绩效评价的原则35二、 绩效评价的目标38第八章 绩效评价的方法40一、 比较法40二、 绩效评价方法的分类与选择42第九章 绩效反馈面谈48一、 绩效反馈面谈的目的与意义48二、 绩效反馈面谈的步骤及过程49第十章 绩效诊断与改进56一、 绩效诊断的方法56二、 绩效评价结果的应用原则57第十一章 薪酬战略概述59一、 影响薪酬战略决策的因素59二、 薪酬战略的制定66第十二章 薪酬战略的演进与发展69一、 全面报酬战略69二、 传统的薪酬战略79第十三章 薪酬制度设计概述85一、 薪酬制度设计的依据85二、 薪酬制度的含义及其设计目标87第十四章 职位薪酬制度体系设计91一、 职位薪酬制度

3、体系的主要类型91二、 职位薪酬制度体系的实施条件94三、 技能薪酬制度体系的主要类型96第十五章 员工福利概述99一、 员工福利的特点99二、 员工福利的作用99第十六章 员工福利设计与管理103一、 非法定福利103二、 法定福利104第一章 项目背景分析黄酒行业为市场化程度较高的行业，具有较强的区域特征。目前黄酒行业的竞争主要集中在江浙沪等传统区域，市场竞争激烈。传统区域集中了众多大型黄酒企业。其中，浙江省集中了中国黄酒的主要生产企业，如古越龙山、会稽山、塔牌等企业，它们的产品主要为传统型黄酒;江苏省一些黄酒企业近几年来也取得了一定发展，并在产能、技术、影响力等指标上跃居前列，代表企业有

4、张家港酿酒和江苏丹阳酒厂，该类企业产品多为传统型黄酒;上海本地黄酒企业通过创新也取得了快速发展，最具代表性的企业为金枫酒业，该企业通过产品创新和改良，迅速赢得了上海市场。在传统区域市场竞争白热化的同时，非传统区域黄酒生产企业结合当地特色、实施差异化竞争，也逐渐在各自周边区域取得突破。胜景山河、安徽省宣城市宣丰酿造有限责任公司、福建省宏盛闽侯酒业有限公司、新华锦(青岛)即墨老酒有限公司等企业，都在当地市场取得了较高的占有率，有的甚至走出了当地市场，在北京、广州、深圳、成都、重庆、青岛、武汉等中心城市开始了销售市场的全国布局。目前，以古越龙山、会稽山为代表的浙派黄酒、以上海金枫酒业的和酒和石库门为

5、代表的海派黄酒在已经占有一定的优势，占黄酒行业前三名。但是从全国市场布局以及品牌影响力来看，目前，黄酒行业真正意义上的市场格局尚未建立，黄酒企业还缺乏真正意义上的全国性一线品牌、二线品牌以及区域性强势领导品牌等。当前，我国黄酒行业主要呈现出三大竞争派系，一是以古越龙山为代表的高端消费市场定位品牌，以会稽山为代表的文化和历史市场定位品牌，以及以金枫酒业为代表的区域文化市场定位品牌。从市场份额上看，当前，古越龙山、会稽山、金枫酒业是我国黄酒行业主要龙头企业，2020年，古越龙山黄酒业务营收达12.64亿元，占比全国黄酒行业市场规模的9.39%;其次为会稽山，市场份额占比为8.14%;金枫酒业市场份

6、额占比为4.42%，位居第三。长期以来，消费区域相对较为集中，其区域性特点抑制了行业的快速扩张，黄酒行业整体集中度显著偏低。黄酒行业的集中度低，低价同质化竞争明显是黄酒行业发展的一大制约。但是近年来，古越龙山收购女儿红、会稽山收购嘉善、石库门与和酒的合并，黄酒行业的集中度在进一步提升。黄酒行业经过数年的发展，已形成一定的规模，并涌现出几家居于行业领先地位的龙头企业，2016-2020年，我国黄酒行业CR3企业市场集中度(营收)整体小幅上升，2020年，黄酒行业CR3市场集中度为21.95%。从我国黄酒行业品牌布局上看，当前，我国主要黄酒生产企业均已形成企业特有的黄酒品牌，如古越龙山的“古越龙山

7、”“沈永和”“鉴湖”、会稽山的“会稽山”“西塘”“乌毡帽”等。从产能布局上看，古越龙山、会稽山、金枫酒业均建有多个黄酒生产工厂，三家上市企业黄酒业务收入占比均在95%以上，在整个黄酒行业中竞争力较强。从黄酒行业现有竞争者之间的竞争上看，我国黄酒行业企业规模大多偏小，大型企业数量较少，且自2017年以来，我国黄酒行业规上企业数量逐年下降，2020年仅为102家。从市场集中度看，长期以来，消费区域相对较为集中，其区域性特点抑制了行业的快速扩张，黄酒行业整体集中度显著偏低。2020年，黄酒行业CR3市场集中度为21.95%。另外，由于黄酒受众面小、市场局限性大等原因，在整个酒业市场份额上始终难以企及

8、白酒、啤酒、葡萄酒等品类消费的竞争，尤其经济新常态下，黄酒在酒类消费市场的竞争也将进一步加剧。整体来看，黄酒行业企业竞争较为激烈。从黄酒行业供应商议价能力上看，在黄酒产品中，直接材料成本占比较大，黄酒产品酿造主要原材料为糯米、大米、粳米等，其价格受产量、市场状况等因素的影响也较大，如供求情况发生变化或者价格上涨将给公司生产带来较大的成本压力。所以，总的来看，行业对上游议价能力较低。从黄酒行业消费者议价能力上看，黄酒行业下游主要为消费者，在普通黄酒市场，由于产品属于饮酒人士的生活必需品，企业在价格方面掌握较大的主动权。但是，由于消费者群体众多，黄酒种类众多，消费者买与不卖选择弹性较大。总的来看，

9、在普通黄酒市场，行业议价能力较弱。在中高档黄酒市场由于行业内企业大多掌握了特定的资源优势，而且中高档黄酒消费人群对价格的敏感度较低，因此中高档白酒企业议价能力较强。综合来看，行业下游议价能力一般。从黄酒行业潜在进入者上看，当前黄酒行业准入门槛较低企业规模大多偏小、且行业盈利能力偏低、市场推广和投入有限、消费者对黄酒品类的认知不深等诸多因素限制了黄酒行业发展，但在消费升级、国货崛起、追求健康等三重叠加的当下市场新趋势环境下，黄酒以其悠久辉煌的文化属性和低度养生的酒体属性，行业有望迎来向上发展的较大空间。整体来看，行业吸引力仍然较强，潜在进入者威胁仍然较大。从黄酒行业替代品风险上看，黄酒是中国独有

10、的酒种，近几年总量和发展较为稳定，纵观中国酒类市场格局，对比白酒、啤酒、葡萄酒等主流酒种，黄酒有一定体量的消费基础，但市场占比不高。总体来看，黄酒行业替代品风险较大。区域地区生产总值达xx亿元、增长xx%，全社会固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，城乡居民人均可支配收入分别增长xx%和xx%，居民消费价格上涨xx%，地方一般公共预算收入同口径增长xx%。区域经济总量、居民收入提前实现目标，全面建成小康社会取得决定性重大进展。我国经济发展的韧性和长期向好基本面没有改变，区域仍处于工业化和城镇化“双加速”阶段，基础设施建设和人民生活改善有着较大空间。提前实现“十三五”规划的“两个

11、翻番”目标：到xx年地区生产总值和城乡居民人均收入比xx年翻一番以上。xx年，区域地区生产总值为xx亿元，城乡居民人均收入分别为xx元、xx元。xx年，区域地区生产总值为xx亿元，城乡居民人均可支配收入分别为xx元、xx元，由此，区域经济总量、居民收入提前实现了“十三五”规划的“两个翻番”目标。第二章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xx（集团）有限公司（二）项目联系人董xx（三）项目建设单位概况公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行

12、了规范。 本公司秉承“顾客至上，锐意进取”的经营理念，坚持“客户第一”的原则为广大客户提供优质的服务。公司坚持“责任+爱心”的服务理念，将诚信经营、诚信服务作为企业立世之本，在服务社会、方便大众中赢得信誉、赢得市场。“满足社会和业主的需要，是我们不懈的追求”的企业观念，面对经济发展步入快车道的良好机遇，正以高昂的热情投身于建设宏伟大业。公司不断建设和完善企业信息化服务平台，实施“互联网+”企业专项行动，推广适合企业需求的信息化产品和服务，促进互联网和信息技术在企业经营管理各个环节中的应用，业通过信息化提高效率和效益。搭建信息化服务平台，培育产业链，打造创新链，提升价值链，促进带动产业链上下游企

13、业协同发展。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。二、 项目实施的可行性（一）不断提升技术研发实力是巩固行业地位的必要措施公司长期积累已取得了较丰富的研发成果。随着研究领域的不断扩大，公司产品不断往精密化、智能化方向发展，投资项目的建设，将支持公司在相关领域投入更多的人力、物力和财力，进一步提升公司研发实力，加快产品开发速度，持续优化产品结构，满足行业发展和市场竞争的需求，巩固并增强公司在行业内的优势竞争地位，为建设国际一流的研发平台提供充实保障。（二）公司行业地位突

14、出，项目具备实施基础公司自成立之日起就专注于行业领域，已形成了包括自主研发、品牌、质量、管理等在内的一系列核心竞争优势，行业地位突出，为项目的实施提供了良好的条件。在生产方面，公司拥有良好生产管理基础，并且拥有国际先进的生产、检测设备；在技术研发方面，公司系国家高新技术企业，拥有省级企业技术中心，并与科研院所、高校保持着长期的合作关系，已形成了完善的研发体系和创新机制，具备进一步升级改造的条件；在营销网络建设方面，公司通过多年发展已建立了良好的营销服务体系，营销网络拓展具备可复制性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约38.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越

15、，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积43322.59，其中：主体工程30432.85，仓储工程4319.27，行政办公及生活服务设施4965.83，公共工程3604.64。五、 项目总投资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资14037.47万元，其中：建设投资11508.12万元，占项目总投资的81.98%；建设期利息145.24万元，占项目总投资的1.03%；流动资金2384.11万元，占项目总投资的16.98%。（二）建设投资构成本期项目建

16、设投资11508.12万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用9527.88万元，工程建设其他费用1717.21万元，预备费263.03万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资14037.47万元，其中申请银行长期贷款5928.21万元，其余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：28000.00万元。2、综合总成本费用（TC）：22939.80万元。3、净利润（NP）：3695.56万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：5.78年。2、财务内部收益率：19.28%。3、财务净现值：4575.3

17、9万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划12个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积25333.00约38.00亩1.1总建筑面积43322.59容积率1.711.2基底面积15706.46建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩279.142总投资万元14037.472.1建设投资万元11508.122.1.1工程费用万元9527.882.1.2工程建设其他费用万元1717.212.1.3预备费万元263.032.2建设期利息万元145.242.3流动资金万元2384.113资金筹措万元

18、14037.473.1自筹资金万元8109.263.2银行贷款万元5928.214营业收入万元28000.00正常运营年份5总成本费用万元22939.806利润总额万元4927.417净利润万元3695.568所得税万元1231.859增值税万元1106.5410税金及附加万元132.7911纳税总额万元2471.1812工业增加值万元8233.2813盈亏平衡点万元12176.58产值14回收期年5.78含建设期12个月15财务内部收益率19.28%所得税后16财务净现值万元4575.39所得税后第三章 绩效的内涵一、 绩效的含义绩效（performance）在组织管理中是一个非常重要的概念

19、，也是一个含义非常丰富的概念。在不同情况下，有着不同的含义。应当说，要给绩效下一个明确的定义是非常困难的。牛津现代高级英汉词典中对英文“Performance”的解释是“执行、履行、表现、成绩”，这个界定本身就很不清晰。如果从字面上理解，绩效就是业绩与效率；业绩一般指组织的外部效率，效率则是指组织的内部运营水平。业绩与效率是互为补充的，如果缺乏内部效率，可能导致组织丧失外部效率的竞争力，外部效率的获得往往又依赖于内部效率的高水平。但是并不是在每个时期外部效率高都代表着合适的内部效率，也不是合适的内部效率都反映计外部效率的竞争力。另外，研究的学科视角不同，人们对绩效内涵的认识也是不同的。从管理学

20、的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效是建立在个人绩效实现的基础上，但个人绩效的实现并不一定能保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人上，只要每一个人都达到了组织的要求，组织的绩效就实现了。但是，组织战略的失误可能会造成个人绩效目标实现而组织失败的后果。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所做出的承诺。一个人进入组织，必须对组织所要求的绩效作出承诺，这是进入组织的前提条件。当员工完成了他对组织的承诺

21、时，组织就实现其对员工的承诺。这种对等承诺关系的本质体现了等价交换的原则，而等价交换的原则是市场的基本运行规则。从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担自己的那一份职责。自己的生存权利是由其他人的绩效保证的，而自己的绩效又保障其他人的生存权利。因此，出色地完成我们自己的绩效是我们作为社会成员的义务，我们受惠于社会就必须回馈社会。事实上，绩效本身是一种客观存在，但这种客观的绩效水平需要经过评判者的主观评价，形成绩效信息，才能对管理决策产生影响。因此，绩效应该是指组织期望的、为实现其目标而展现在不同层面上的经过评价的工作行为、方式及其结果，它反映了组织和员工在一定时间

22、内以某种方式实现某种结果的过程。绩效不仅要关注结果，也要关注实现结果的过程对于绩效结果，不仅要关注实际收益，还应关注预期收益；对于绩效过程，不仅要关注可以观察的外显行为，也要关注那些不易觉察的能力和态度。对员工个人而言，反映一个人工作绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。绩效工作能力（水平）工作结果（成果）工作态度（努力）反映绩效的工作能力、工作态度与工作结果的关系。二、 绩效的影响因素现代科学技术与心理学的研究表明，员工绩效的影响因素主要包括四个方面：技能（skill），激励（motivation）、环境（environment）和机会（opportunity）。1、技能技能是指员工的工

23、作技巧与能力水平，它取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等个人特点。员工的技能并不是一成不变的，组织可以通过各种方式来提高员工的整体技能水平：既可以通过招聘录用阶段的科学甄选提高组织中员工的整体技能水平，也可以通过组织学习和员工培训来提高其技能水平。2、激励激励作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、个性、感知、学习过程与价值观等因素，选择适当的激励手段和方式。3、环境影响工作绩效的环境因素主要包括组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。组织内部的客观环境因素一般包括：工作场所的布局与物理条件（如室温、通风

24、、噪声、照明等）、任务的性质、工作设计的质量、设备与原料的供应、上级的领导作风与监控方式、组织结构与规章政策、工资福利、组织文化等。组织外部的客观环境因素包括社会政治经济状况、市场竞争强度等。组织的内外环境都会通过影响员工的工作行为和态度来影响员工的工作绩效。4、机会机会也就是“运气”，它是一种偶然性因素，能够促进组织的创新和变革，给予员工学习、成长和发展的有利环境。在特定的情况下，员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，可能会使其达到在原有职位上无法实现的工作绩效。在机会的促使下，组织可以拓展新的发展领域，加速组织绩效的提升。对员工来讲，机会是偶然性的，是不可控的因素。不过，机会的偶然性也

25、是相对的，一个好的管理者应该善于为员工创造机会。在影响员工绩效的四个变量（技能、激励、环境、机会）中，技能和激励属于影响绩效的内因，环境和机会属于影响绩效的外因。在内因中，技能（能力）属于比较稳定的，而激励（努力水平）则属于不稳定的；在外因中，环境属于相对比较稳定的，而机会（运气）则属于不稳定的。第四章 绩效管理概述一、 绩效管理的重要作用（一）绩效管理对组织的贡献对一个组织而言，推行绩效管理对于提高组织效率、实现组织目标具有重要的作用和意义。具体而言，绩效管理对于组织具有以下作用。（1）强化完成工作的动力，提高员工胜任能力。绩效管理强调对员工的绩效反馈和帮助员工进行绩效改进。如果员工知道自己

26、过去做得怎么样，同时他在过去取得的绩效能够得到认可和重视，就会增强员工的自尊心，更清楚地看到自己的特定优势和不足，从而帮助其更好地制定自己的开发计划，设计未来的职业发展路径，使员工有更大的动力去实现未来的绩效。（2）增加管理者对下属的深入了解，使管理活动更加公平和适宜。员工的直接上级和负责对员工的绩效进行评价的其他管理人员，能够通过绩效管理过程对被评价者产生更新和更深入地了解，并能了解每一位员工对组织作出的贡献。同时，绩效管理系统提供的关于绩效的有效信息可以作为绩效加薪、晋升、转岗、解雇等管理活动的依据。建立在一套良好的绩效管理系统基础之上的各种管理决策，反过来又会促进组织内部人际关系的改善，

27、并且增进上下级之间的相互信任。（3）使组织目标更加清楚，工作内容及其需要达到的标准更加易于界定。绩效管理是基于组织战略和组织目标的，组织目标又会进一步分解为具有可操作性的部门和岗位目标有效的绩效管理系统能够使一个组织以及组织中的某个单位的目标、被评价者的工作内容和需要达到的标准变得更加清晰、更容易界定，从而使员工能够更好地理解他们的工作活动与组织的成功之间具有怎样的联系，把上级对员工绩效的看法更清楚地传递给员工。（4）便于及时区分绩效优良与绩效不佳的员工。绩效管理体系能够帮助一个组织有效地区分绩效优秀和绩效差的员工，同时，它还迫使管理者及时面对和处理各种绩效问题（5）使组织变革更加容易推动。绩

28、效管理可以成为推动组织变革的一个有效工具。比如一个组织决定要改变其企业文化，从而将产品质量和客户服务放到最重要的位置。一旦这种新的组织导向确定下来，就可以运用绩效管理使组织文化与组织目标联系在一起，从而使组织变革成为可能。事实上，文化变革是由绩效的改变推动的。（二）糟糕的绩效管理对组织带来的危害当一个组织的绩效管理体系并没有像预想的那样有效运转时，就会给组织带来不利后果和危害，这些不利后果和危害主要有削弱完成工作任务的动力。糟糕的绩效管理体系往往使那些优秀的绩效没有转化为有意义的有形报酬（如加薪）或无形报酬（如对个人工作的认可），这无疑将使员工的工作动力受到削弱。（1）使用错误的或者带有误导性

29、的信息。如果一个组织没有实施标准的绩效管理体系，就会有多种可能导致最终得出的员工绩效信息是不真实的。（2）损伤员工的自尊心，损害人际关系。如果不能以一种恰当而准确的方式向员工提供绩效反馈，员工的自尊心就有可能会受到损伤，也会导致涉及的各方之间的关系受到损害。（3）浪费时间和金钱，增加遭遇诉讼的风险。实施绩效管理体系需要花费大量的金钱和时间，当绩效管理体系设计不佳、实施不良时，这些资源就被浪费掉了。同时，当员工感受到了不公平的绩效评价时，组织就有可能遭遇代价昂贵的诉讼。（4）员工生产工作倦怠感，工作满意度下降，流动率上升。当员工认为绩效评价根据并不有效，绩效管理体系也不公平时，他们的工作倦怠感和

30、对工作的不满程度就会增加。在这种情况下，员工会变得越来越容易被激怒。这些缺陷也会使他们感到不安，甚至离刀组织。他们可能选择身体上的离开（如辞职），也可能选择心理上的离开（如努力程度降至最低）。（5）绩效标准和评价结果不稳定、不公平，绩效评价等级体系不清楚。在糟糕的绩效管理体系中，不同部门之间以及各部门内部，绩效评价的标准以及对员工个人的绩效评价结果都是不同的，同时也是不公平的。此外，由于缺乏有效的沟通，员工可能并不知道他们的绩效评价结果是如何产生的，也不清楚他们的绩效评价结果将会怎样转化为相应的报酬。二、 绩效管理的含义（一）绩效管理的概念绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程

31、，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人作出有利于目标达成的行为。绩效管理作为一个完整的系统，是对绩效实现过程各要素的管理，是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续过程。在这个过程中，管理者和员工一道获得绩效和提高绩效。提高员工的绩效是管理者的责任，获得绩效是员工和管理者共同的任务。需要指出的是，绩效管理不是简单的任务管理。任务管理的目的只是围绕着实现当期的某个任务目标；而绩效管理则是根据整个组织的战略目标，为了实现一系列中长期的组织目标而对员工的绩效进行的管理，它对于组织的成长与发展具有重要的战略意义。（二）绩效管理的特点绩效管理以组织战略为

32、导向，是综合管理组织、团队和员工绩效的过程。绩效管理是通过在员工和管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解的基础上使组织、团队和个人共同取得好的工作结果的一种管理过程。在这一过程中，绩效管理始终与组织战略目标保持一致，并使组织目标分解为各部门或团队的目标，部门或团队目标再进一步落实为各岗位目标，确保员工的工作活动和产出与团队及组织的目标保持一致，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织目标之间建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清楚。（1）绩效管理是提高工作绩效的有力工具。绩效管理包括绩效计划、绩效执行、绩效评价和绩效反馈四个环节，这四

33、个环节都是围绕着提高组织工作绩效这个目的服务的。绩效管理的目的并不是要把员工的绩效分出上下高低，或仅仅为奖惩措施寻找依据，而是针对员工绩效实施过程中存在的问题，采取恰当的措施，提高员工的绩效，从而保证组织目标的实现。（2）绩效管理是促进员工能力开发的重要手段。绩效管理是人力资源开发与管理体系的核心。通过完善的绩效管理人力资源开发职能的实现，已成为人力资源开发与管理的核心任务之一。绩效管理通过强调绩效沟通与辅导的过程以实现它的开发目的，它不是迫使员工工作的棍棒，不是权力的炫耀。实际上，各种方式的沟通辅导贯穿于整个绩效管理系统之中。通过绩效沟通与绩效评价，不仅可以发现员工工作过程中存在的问题，如知

34、识能力方面的不足之处，进而通过有针对性地培训措施及时加以弥补；更为重要的是，通过绩效管理还可以了解员工的潜力，从而为人事调整及员工的职业发展提供依据，以达到把最合适的人放到最合适的岗位上的目的。（3）绩效管理是一个持续性过程，是一个包括若干个环节的完整系统。绩效管理是持续性的，它包括从设定目标和任务、观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。绩效管理也是一个包括若干个环节的系统，通过这个系统在一定绩效周期中的运行实现绩效管理系统的各个目的。绩效管理不仅强调绩效的结果，而且注重达到绩效目标的过程。绩效管理不是一年一次的填表工作，也不仅仅是最后的绩效评价，而是强调通过控制整个绩效周

35、期中员工的绩效情况来达到绩效管理的目的。第五章 目标管理一、 目标管理的过程从程序上看，目标管理的过程一般可分为三个阶段：第一阶段为目标设置；第二阶段为目标执行；第三阶段为目标评价与奖惩。（一）目标设置阶段目标设置阶段是制定组织总目标、分解总目标以及协调目标体系和组织体系的过程。制定组织总目标是推行目标管理的出发点，只有总目标确定了，组织才能对其进行层层分解并予以实施。对目标的协商与分解就是管理者和目标执行者在共同参与和平等协商的基础上，将组织总体目标层层分解，形成每个部门、每个小组以及每个员工工作目标的过程，其结果是组织的总体目标被分解成一个方向一致的目标体系。在此过程中，不管是采取自上而下

36、还是自下而上的分解方法，目标执行者的参与和平等协商都是必须坚持的原则。目标评价与奖惩阶段是在目标实施过程结束后，评价主体将目标执行者所取得的工作成就与原先确定的标准进行比较，确定目标执行者的绩效水平，并以此为依据对组织成员进行适当的奖励和惩罚的过程。在这个阶段需要完成目标结果评价、反馈总结和奖惩三项任务。目标结果的评价通常首先由目标执行者进行自我评价，然后提交直接主管评价，而对执行者和直接主管无法达成一致的内容则需要由评价仲裁人员来协助完成。在这个过程中，以目标执行者的自评为主，直接主管的评价次之，仲裁人员考评为辅，这突出反映了目标管理自我管理、自我激励的理念。反馈总结是指管理者和员工双方分别

37、对自己在目标管理过程中的经验和教训进行总结和反思，制订下一步的改进计划，并在平等的基础上进行沟通、交换意见，然后就下一个目标管理循环中的授权、协作、指导和协调等事宜达成一致。这样做一方面可以帮助员工了解自己的优点和不足，为下一步的改进提高奠定基础；另一方面可以帮助管理者改善目标管理技能，提高管理水平。奖惩主要是根据绩效评价结果来进行，包括对员工薪酬、职务等进行调整，满足员工对物质、职业发展等方面的需求。是一张基于目标管理的员工岗位绩效考核样表。二、 目标管理的含义管理学大师彼得德鲁克在1954年出版的管理实践一书中，这样阐述目标管理：“只有这样的目标考核，才会激发起管理人员的积极性：不是因为有

38、人叫他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务的目标需要做某些事（岗位职责）；他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做他像一个自由人那样行事。”德鲁克认为，古典管理学偏重于以工作为中心，忽视人性的一面；行为科学又偏重于以人为中心，忽视与工作相结合。而目标管理则综合了对工作的兴趣和人的价值，从工作中满足其社会需求，企业的目标也同时实现，这样就可以把工作和人的需要两者统一起来。目标管理正是一种以“员工”为中心、以“人性”为本位的管理方法，其本质就是以“民主”代替“集权”，以“沟通”代替“命令”，使组织成员充分而切实地参与决策，并采用自我控制、自我指导的方式，从而把个

39、人目标与组织目标结合起来。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成每个更小的目标后才能够实现。德鲁克的学生乔治欧迪伦（GeorgeOdiorne）对目标管理理论作出了重大贡献，他在目标管理一书中给目标管理下了这样一个定义：“目标管理可以描述为如下一个过程：一个组织中的上级和下级一起制定共同的目标；同每一个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围；并用这些措施作为经营一个单位和评价其每一个成员的贡献的指导。”由此可见，所谓目标管理是指一种程序或过程，它使组织中的上下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组

40、织经营、评估和奖励的标准。“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝说：“那要看你想去哪里。”猫说“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。那么走哪条路也就无所谓了。”第六章 平衡计分卡一、 平衡计分卡的特点与功能（一）平衡计分卡的特点平衡计分卡的主要特点可以概括为三点：始终以战略为核心、重视协调一致以及强调有效平衡。（1）始终以战略为核心。平衡计分卡以组织战略为基础，将组织远景、组织使命和组织发展战略与组织的绩效评价系统联系起来，并把组织使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现战略和绩效的有机结合。同时，平衡计分卡以提升战略执行力为出发点，结合时代背景和环境特征先后探讨了如何对战略进行管理、描述、协同以及如

41、何实现战略管理与运营管理的有效结合。（2）重视协调一致。为了实现把战略转化为具体行动，平衡计分卡非常重视协调一致。协同不仅是创造企业衍生价值的根本途径，也是实现客户价值主张的必要保障。因此，必须从逻辑上明晰协同思路，从体系上整合协同主体，从机制上保障协同效果。（3）强调有效平衡。平衡计分卡非常强调平衡的重要性，但这种平衡不是平均主义，不是为了平衡而平衡，而是一种有效的平衡。在这里，“有效平衡”是指在战略的指导下，通过平衡计分卡各层面内部以及各层面之间的目标组合和目标因果关系链，合理设计和组合财务与非财务、长期与短期、内部群体与外部群体、客观与主观判断、前置与滞后等不同类型的目标和指标，实现组织

42、内外部各方力量和利益的有效平衡。乎平衡计分卡（BSC）就像飞机座舱中的标度盘，它使管理者一眼就能发现复杂的信息。（二）平衡计分卡的功能定位平衡计分卡的功能总体上会随着平衡计分卡理论体系本身的不断发展和完善而发生变化。就目前平衡计分卡的应用而言，主要有以下几种功能定位。1、绩效管理工具卡普兰和诺顿最早提出平衡计分卡的初衷就是为了克服以财务指标为主体的传统绩效评价体系的缺陷和不足。当时，人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的，企业界迫切需要寻求新的绩效评价方法以突破传统财务指标评价的局限性。由此可见，平衡计分卡首先是作为绩效管理工具而存在的。平衡计分卡作为一种新的绩效管理工具

43、，不仅克服了传统财务绩效衡量模式的片面性和滞后性，而且相对于目标管理、关键绩效指标等绩效管理工具在目标制定、行为引导、绩效提升等方面具有明显的管理优势，能够为组织绩效目标的达成提供有力的保证2、战略管理工具平衡计分卡自提出和发展以来，对战略管理至少有三个方面的突破性贡献：一是开发出了战略地图这一管理工具，从而实现了对战略的可视化描述。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，是一个用以描述和沟通战略的管理工具。二是通过战略地图和平衡计分卡建立了战略协同的机制。协同效应是战略构成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地满足组织追求协同效应的需求。平衡计分卡将协同视为经济价值的来源，构建

44、了一个逻辑严密、体系完整和机制健全的协调机制。可以说，以战略为中心实现密切合作和协同作战，填补了传统战略管理过程中战略规划和战略实施之间的模糊地带。三是尝试通过战略地图、平衡计分卡以及仪表盘等工具将战略和运营进行连接，这是平衡计分卡的最新理论成果，尽管还有待完善，但实现战略与运营无缝连接的取向是将战略转化为员工的日常行为的必然选择。从上述贡献可见，平衡计分卡是一种真正意义上的战略管理工具。3、管理沟通工具传统的评价系统强调控制，而平衡计分卡则被视为一个用于传播、宣讲和学习的系统，从而使管理者和员工真正了解组织战略和愿景。平衡计分卡为管理者和员工更好地制定描述、协同、评价、管理战略提供了一个有效

45、的管理沟通平台。战略地图的提出实现了我们对战略的可视化描述，战略协同机制的建立则使我们澄清了传统的战略规划和战略实施之间的模糊地带，将战略和运营进行无缝连接则为我们把战略转化为员工的日常行为提供了可能，所有这些任务和目标都是通过用平衡计分卡所搭建的沟通平台才能完成和实现的，由此可见，平衡计分卡也是一个非常有效的管理沟通工具。二、 平衡计分卡的提出20世纪90年代初，哈佛大学会计学教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维.P.诺顿两人共同主持一项对12家公司进行的研究计划，以寻求新的绩效评价方法，这项研究的起因是人们越来越相信绩效评价的财务指标对于现代企业组织而言是无效的。经过

46、多次研究和讨论，并在总结了苹果电脑、杜邦等12家大型企业经销管理系统成功经验的基础上，卡普兰和诺顿于1992年在哈佛商业评论上发表了“平衡计分卡驱动绩效的衡量体系”一文，提出了一套综合平衡企业财务指标和非财务指标的评价体系平衡计分卡，第一次把平衡计分卡引入了绩效评价领域，并于1996年又出版了专著平衡计分卡化战略为行动，代表着平衡计分卡已经从作为绩效考核的理念和工具转化为战略管理的重要工具。平衡计分卡的提出与当时组织对知识资本和无形资产的重视和关注不无关系。20世纪90年代以来，知识资本的地位日益凸显，企业无形资产的开发与利用能力已经成为企业塑造核心能力和创造持续竞争优势的决定因素。卡普兰和诺

47、顿总结了无形资产与有形资产的区别：无形资产的价值创造是间接的。像知识、技术这样的无形资产很少能直接影响财务结果，而是通过因果关系链来影响财务成果的。无形资产的价值是潜在的。无形资产与战略环境有关，其价值取决于它与战略的协调程度。资产是相互配套的。无形资产与有形资产及企业战略协调一致，价值最大化才能被创造出来。在这种背景下，平衡计分卡的出现适应了管理实践的要求，弥补了传统财务评价系统的不足，它有效地反映了无形资产如何转化为企业价值，迫使组织思考战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标作出贡献。平衡计分卡是以信息为基础，系统考虑组织绩效驱动因素，多维度平衡评价的一种新型的组织绩效评价系统，平衡计分卡同时也是一种将组织战略目标与组织绩效驱动因素相结合，动态实施组织战略的战略管理系统。平衡计分卡的基本原理是根据组织战略从财务、客户、内部流程、学习与成长四个角度定义组织绩效目标，每个角度包括战略目标、绩效指标测量指标以及实现目标所需的行动方案，从而大大改进了以往