蔬菜泥公司人力资源管理手册模板.docx

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1、蔬菜泥公司人力资源管理手册目录第一章 项目基本情况3一、 项目承办单位3二、 项目实施的可行性4三、 项目建设选址4四、 建筑物建设规模5五、 项目总投资及资金构成5六、 资金筹措方案5七、 项目预期经济效益规划目标6八、 项目建设进度规划6第二章 项目背景分析8第三章 企业应聘人员的初步甄选11一、 利用笔试甄选应聘人员的方法11二、 笔试的适用范围12第四章 人力资源的空间配置13一、 加强现场管理的5S活动13二、 企业劳动协作17第五章 企业员工培训与开发课程21一、 实施培训教学活动的注意事项21第六章 职业生涯发展规划准备工作23一、 职业生涯发展的基本理论23二、 个入职业生涯规

2、划的含义24第七章 绩效考评系统26一、 绩效考评周期及其影响因素26二、 绩效考评主体的分类和比较29第八章 绩效考评方法38一、 绩效考评方法的比较38二、 绩效考评方法的应用策略38第九章 专项薪酬管理制度的起草40一、 薪酬管理制度的类别40第十章 岗位评价数据的处理42一、 岗位评价结果误差的调整42第十一章 劳动争议的协商与调解分析45一、 调解委员会调解的程序45第十二章 集体合同管理分析49一、 集体合同的形式和期限49二、 集体合同概述50第一章 项目基本情况一、 项目承办单位（一）项目承办单位名称xxx有限责任公司（二）项目联系人谢xx（三）项目建设单位概况公司以负责任的方

3、式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中，综合考虑其对消费者的影响，确保产品安全。积极与消费者沟通，向消费者公开产品安全风险评估结果，努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度，持续推进产品升级，为行业提供先进适用的解决方案，为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念，以“市场为导向、顾

4、客为中心”的企业服务宗旨，竭诚为国内外客户提供优质产品和一流服务，欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。公司自成立以来，坚持“品牌化、规模化、专业化”的发展道路。以人为本，强调服务，一直秉承“追求客户最大满意度”的原则。多年来公司坚持不懈推进战略转型和管理变革，实现了企业持续、健康、快速发展。未来我司将继续以“客户第一，质量第一，信誉第一”为原则，在产品质量上精益求精，追求完美，对客户以诚相待，互动双赢。二、 项目实施的可行性（一）长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基础。（二）国家政策支持国内产业的

5、发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约73.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积95079.88，其中：主体工程61866.19，仓储工程22741.12，行政办公及生活服务设施7428.94，公共工程3043.63。五、 项目总投

6、资及资金构成（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资31553.43万元，其中：建设投资25984.42万元，占项目总投资的82.35%；建设期利息544.77万元，占项目总投资的1.73%；流动资金5024.24万元，占项目总投资的15.92%。（二）建设投资构成本期项目建设投资25984.42万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用22715.72万元，工程建设其他费用2527.78万元，预备费740.92万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资31553.43万元，其中申请银行长期贷款11117.69万元，其

7、余部分由企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标（一）经济效益目标值（正常经营年份）1、营业收入（SP）：55900.00万元。2、综合总成本费用（TC）：47586.13万元。3、净利润（NP）：6050.64万元。（二）经济效益评价目标1、全部投资回收期（Pt）：7.18年。2、财务内部收益率：11.68%。3、财务净现值：-385.15万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设，本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积48667.00约73.00亩1.1总建筑面积95079.88容积率1

8、.951.2基底面积28713.53建筑系数59.00%1.3投资强度万元/亩352.672总投资万元31553.432.1建设投资万元25984.422.1.1工程费用万元22715.722.1.2工程建设其他费用万元2527.782.1.3预备费万元740.922.2建设期利息万元544.772.3流动资金万元5024.243资金筹措万元31553.433.1自筹资金万元20435.743.2银行贷款万元11117.694营业收入万元55900.00正常运营年份5总成本费用万元47586.136利润总额万元8067.527净利润万元6050.648所得税万元2016.889增值税万元205

9、2.8610税金及附加万元246.3511纳税总额万元4316.0912工业增加值万元15140.2513盈亏平衡点万元27753.51产值14回收期年7.18含建设期24个月15财务内部收益率11.68%所得税后16财务净现值万元-385.15所得税后第二章 项目背景分析蔬菜泥指的是泥状流体形态的蔬菜，主要是以牛奶、绿色蔬菜、玉米粉等为原材料，经过研磨，压制，混合或过筛得到的一种接近蔬菜营养的泥状食物。蔬菜泥口味鲜美，口感软烂，可以加入其他辅食或者直接使用。由于蔬菜泥食用方便、营养丰富，有利于身体的生长、通便等作用，因此备受年轻妈妈的青睐，主要用于婴幼儿饮食。蔬菜泥种类繁多，较为常见的有胡萝

10、卜、甜菜、南瓜、豌豆、菠菜，随着现代居民对于口感、口味要求提升，部分蔬菜泥也会加入果汁、酸奶等成分。随着蔬菜泥的益处得到居民的认可，以及口感、口味逐渐升级，蔬菜泥应用人群也在不断扩大，市场需求随之增长，在2020年全球蔬菜泥市场规模约为3.4亿元，预计到2025年将达到4.2亿元左右，复合年增长率为4.3%。发达国家蔬菜泥行业起步较早，且对于婴幼儿辅食重视度较高，市场需求也相对较高，在2020年欧洲蔬菜泥销售市场份额为35%左右，其次是美国，占比为30%。中国蔬菜泥消费市场占比相对较小，但增长速度相对较快，未来市场发展潜力较大。我国辅食行业起步较晚，且前期发展缓慢，近几年随着人均收入的增长，辅

11、食市场渗透率得到提升，在2020年婴儿辅食渗透率约为52%左右。蔬菜泥作为辅食中的一种，近几年市场增长速度较快。蔬菜泥市场发展潜力较大，吸引众多企业布局，当前我国蔬菜泥市场较为分散，但大多市场被外企占据，在2020年我国蔬菜泥销售TOP10中有七家外国企业，本土企业市场占比较小。目前国内市场中的品牌主要有品牌名小皮、亨氏、EllasKitchen、嘉宝、Natureland、安宝乐、贝拉米、方广、小鹿蓝蓝、禧贝、美林等企业。当前全球中，蔬菜泥高端产品生产企业主要集中在美国和西欧地区，而大规模生产企业则主要分布在印度。蔬菜泥主要作为婴儿辅食使用，我国辅食行业起步较晚，当前市场渗透率较低，未来仍有

12、较大提升空间，蔬菜泥作为辅食的一种未来市场发展潜力较大。在市场竞争方面，进口产品凭借品质、口味、品牌等优势，在我国市场占比较高，本土品牌不具有竞争力，未来实现蔬菜泥国产化的空间较大。预计全市地区生产总值增长7%，提前实现比2010年翻一番目标。一般公共预算收入增长2.4%，其中税收收入占比达84%。规上工业增加值增长7.8%，保持全省前列。社会消费品零售总额增长8.8%，位居全省第一。新增社会融资规模2200亿元，其中新增贷款1437亿元、创十年来最好水平。适应发展进入新阶段、社会主要矛盾发生变化的必然要求，突出系统思维、辩证思维、创新思维、底线思维，把注意力集中到解决各种不平衡不充分问题上，

13、集中到打基础、谋长远的大事要事上，使创新、协调、绿色、开放、共享五大理念成为引领高质量发展最强大的动力。主动把无锡发展放在更高的坐标系中进行审视，对标学习上海、深圳、雄安等先进地区，善于跟最好的学，敢于跟最强的争，努力在瞄准标杆、追赶标杆、超越标杆中争做他人的标杆。综合各方面因素，今年全市经济社会发展的主要预期目标是：地区生产总值增长6.5%7%，一般公共预算收入增长4.5%以上，规上工业增加值增长7.5%以上，规上固定资产投资增长6%左右，社会消费品零售总额增长8%8.5%，外贸进出口稳中提质，实际使用外资36亿美元左右，全社会研发经费支出占地区生产总值比重达到2.95%以上，居民消费价格涨

14、幅控制在3.5%以内，城乡居民人均可支配收入与经济增长同步，城镇登记失业率控制在4%以内，单位地区生产总值能耗降低3%左右。第三章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用笔试甄选应聘人员的方法由于人员资格审查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息，以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就是选择方法之（一）提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是

15、以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难、过易都会影响其效果。（二）确定评阅计分规则各个考题的分值，应与其考核内容的重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，（三）阅卷及成绩复核在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等。二、 笔试的适用范围笔试是一种最古老而又最基本的选择方法，它是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解答的正确程度予以评定成

16、绩的一种选择方法。这种方法主要通过测试应聘者的基础知识和素质能力，判断该应聘者对招聘岗位的适应性。对基础知识和素质能力的测试，一般包括两个层次即一般知识和能力与专业知识和能力。一般知识和能力是指一个人的社会文化知识、智商、语言理解能力、数字才能、推理能力、理解速度和记忆能力等。专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如财务会计知识、管理知识、人际关系能力、观察能力等。现在有些企业也通过笔试来测试应聘者的性格和兴趣，但性格和兴趣通常要运用心理测试的专门技术来测试仅靠笔试中的一部分题目很难得出准确的结论。第四章 人力资源的空间配置一、 加强现场管理的5S活动（一）5S活动的具体方法1、整理。

17、整理是开展5S活动的第一步，其目的是：改善和增加作业面积；使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存量，节约资金；改变作风，提高工作情绪。（1）确定现场需要什么物品，需要多少数量。（2）将现场物品区分为需要的和不需要的，将不需要的物品清理出现场。现场不需要的典型物品包括工业垃圾、废品、多余的工具、报废的设备、用剩的材料、多余的半成品、切下的料头、切屑、个人生活用品等。2整顿。整顿是指对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放，即把要用的东西按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理，以便用最快的速度取得所需之物，以最

18、简捷的流程完成作业。生产现场物品的合理摆放有利于提高工作效率和产品质量，保障生产安全。（3）物品摆放要有固定的地点和区域，便于寻找。（4）物品摆放方式方法要规范化、条理化，提高工作效率。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些（如放在作业区内）偶尔使用或不常使用的东西则应放得远些（如集中放在车间某处）。（5）物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标识加以区别。（6）要求做到现场整齐、紧凑、协调。2、清扫。清扫是指在进行清洁工作的同时进行自我检查。生产过程中会产生灰尘、油污、铁屑、垃圾等，从而使现场变脏。脏的现场会使设备精度降低，故障多发，影响

19、产品质量；脏的现场更会影响人们的工作情绪，造成安全事故。因此要细心检查、日常清理以及采取恰当的预防措施，使工作场地保持最佳状态。清扫活动的具体要求如下。（1）自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，不要依赖他人，不增加专门的清扫工。（2）在清扫的过程中，检查物品、设备有无异常，定期对设备进行维护保养。（3）在清扫的过程中发现问题，要查明原因，并采取措施加以改进。3、清洁。清洁是指对整理、整顿、清扫成果的巩固和维持，使之制度化。整理、整顿和清扫是短期行为，可以一鼓作气，做出成绩，但这些只是5S的起步，还要开展清洁活动。（1）现场环境整齐、清洁、美观，有利于员工健康。（2）用具、设备干净，无烟

20、尘、噪声。（3）员工着装干净、整洁，展现积极向上的精神面貌。4、素养。素养即教养，是指努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查，这是5S活动的核心。（1）继续推动前述活动。（2）建立共同遵守的规章制度。（3）将各种规章制度目视化。（4）实施各种教育培训。（5）对违反规章制度的要及时给予纠正。（6）受批评指责者应立即改正。（二）5S的内在联系五个s间有着内在的逻辑关系。前三个s直接针对现场，其要点分别是：整理，将不用物品从现场清除；整顿，将有用物品定置存放；清扫，对现场清扫检查保持清洁。后两个s则从规范化和人的素养高度巩固5S活动效果。（三）5S

21、活动的目标1、工作变换时，寻找工具、物品的时间为零。2、整顿现场时，不良品为零。3、努力降低成本，减少消耗，浪费为零。4、缩短生产时间，交货延期为零。5、无泄漏、危害，安全整齐，事故为零。6、各员工积极工作，彼此间团结友爱，不良行为为零。（四）5S活动的进一步拓展在5S活动的过程中，有的企业提出了6S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的基础上增加了“安全（Safety）”，即重视员工的安全教育，要求各个员工每时每刻都树立安全第一观念，防患于未然，目的是建立起安全生产的环境，所有的工作都要在安全的前提下进行。在此之后，有的企业又提出了5S管理活动，即在“整理、整顿、清扫、清洁、素养、

22、安全”的基础上增加了“节约（Saving）”这一项新的要求。没过多久，有的企业根据自己的管理实践活动，在5S的基础上，又增加了“学习（Study）”，即认为创建学习型组织、实施知识管理（Know.LedgeManagement）是推进5S的重要保证，故而出现了所谓8S管理模式。之后又出现了所谓9S管理新模式，即整理、整顿、清扫、清洁、节约、安全、服务（Service）、满意（Satisfication）和素养。9S管理模式是将8S管理模式中的“学习（Sudy）”要素去掉，采用“服务（Service）”和“满意（Satisfication）”两个要素取而代之。总而言之，从5S到9S的现场管理模式

23、，无论如何延续、开拓和发展其实质是一致的，就是要采用一切现代化的技术、设备、工具和手段，最大限度地实现人力资源的优化配置，以推动企业生产经营活动高效率运转。二、 企业劳动协作企业的劳动协作，就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来，共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出：企业有分工，就要有协作。协作是分工不可缺少的条件，分工越细，越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力，而且可以创造出一种新的生产力，这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提，而分工又以协作为条件，在分工的基础上协作，在协作的原则下进行分工。分工和协作是不可分割的整体。（一）企业劳动协作的基本形式

24、劳动协作分为简单协作和复杂协作两种，以简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工，只是一起协力完成一项工作，如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动，它使劳动者摆脱了个人局限性，从而创造了一种新的社会劳动生产力，它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围，缩短完成工作的时间，并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢，使生产资料聚集，容纳较多的劳动者，从而节约劳动资料，降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过程中的各种操作分解并交给若干人，每人只负责一种操作，全部操作由若

25、干操作者同时进行，成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中，每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化，在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化，更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式，一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看，有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。（二）企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作，一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组，是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体。它是企业里最基本的劳动组织形式，体现了工人之间空间上最基本的协

26、作关系，即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成，与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看，一个班组往往包含几个生产组，有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看，生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看，企业重视班组的设置和管理，是为了更有利于对基层生产经营活动的管理，有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看，组织生产组有利于劳动分工协作；从心理学的角度来看，它对于加强集体意识，激励工人的劳动积极性，满足工人的安全感、归属感、荣誉感等，也是非常必要的。（三）企业内部劳动协作的要求1、尽

27、可能固定各种协作关系，并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法，以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同，保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作，借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段，保证协作关系的实现。第五章 企业员工培训与开发课程一、 实施培训教学活动的注意事项在实施培训教学活动时，有些关键步骤是不可忽视的，否则将影响培训的效果。（一）做好充分准备永远不要低估准备的重要性，细心计划总是会避免更多的问题。准备工作包括培训材料的确定和选择、培训方法的选择、培训教师和学员的选择后勤保障（如时间、地点的安排

28、，教学辅助用具的准备）等。（二）讲究授课效果有时培训者就是培训师，实施中关键的一环就是要提高授课效率，调动学员的积极性。作为一个优秀培训师，要充满激情，精心设计每一堂课，授课时注意与学员的沟通交流，充分调动学员的主观能动性，集中学员的注意力，避免照本宣科或漠视学员。（三）动员学员参与在培训过程中调动学员参与的积极性，是培训工作取得成功的关键。当个成人学员全身心投入学习的时候，学习过程就开始了。学员的参与程度越高，学习效果就越好。调动学员参与的方法有很多，包括：提问；进行体验性操练，开展角色扮演；记住每一位学员的姓名并使用它们；在培训中提供信息反馈；让学员参与讲授；让学员示范操作；结合课程做一些

29、书面练习；签订学习合同；利用专项测评表更深入地了解学员，进行个别访谈；用实时、实干的方式进行培训等。（四）预设培训考核没有系统的、科学的和严格的考核制度，就无法检验培训工作的成效。培训考核有两种方式。1、培训结束时考核。对于学习的课程进行逐科考试或考查，结合学员平时的表现作出总的评价。也可要求每位学员写出培训小结，总结自己在思想、知识、技能、作风上的进步，与培训成绩一起放进人事档案。对于业务操作和技术技能方面的培训，则可将学员培训前后的水平进行比较，以确定培训有无成效及成效多大。2、培训结束后工作评价。学习的目的在于应用，回到工作岗位后的工作表现是检验培训效果更直接的证明。回到工作岗位后工作考

30、核的主要内容是思想上有无进步，对企业文化的认同感有无增加，工作态度和作风有无改变，业务能力有无提高，工作效率有无增进。最后综合起来判断培训目标是否已达到。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理

31、论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认

32、为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。二、 个入职业生涯规划的含义个入职业生涯规划是指员工在主观条件和客观环境分析的基础上，确立自己的职业发展目标，选择实现这一目标的职业，制订相应的工作、培训和教育计划，并按照一定的时间安排，采取必要的行动实现职业生涯目标的过程。个入职业生涯规划在员工的职业决策过程中必不可少，它有助于员工发现自己的人生目标，平衡家庭与朋友、工作与个人爱好之间的需求，为人生事业成功提供科学的技术和基本的操作方法，并能

33、使组织与员工实现双赢，因而对员工的职业生涯发展及组织发展都具有重要的意义和作用。1、对个人而言，以既有的成就为基础，明确个人的职业方向；准确评价个人特点和强项，发现新的职业机遇；评估个人目标和现状的差距，增强职业竞争力；平衡个人、事业与家庭之间的关系。2、对企业而言，通过深入了解员工的兴趣、潜质、职业理想，为员工提供相应的职业培训，使其感受到来自企业的重视；可以根据员工的潜质，为员工提供相应的职业机会，使员工看到自己在组织中的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的；可以根据员工的特长和优势，引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和组织目标相互统一，发挥更大的作用。第七章 绩效考评系统一、

34、绩效考评周期及其影响因素（一）绩效考评周期绩效考评是一项周期性的工作，因此对于考评周期的界定至关重要。要想合理界定绩效考评周期，就必须厘清绩效考评的概念，将绩效考评周期与绩效管理周期、数据收集频率等概念区别开来。1、绩效考评周期与绩效管理周期。在实际操作过程中，绩效考评周期与绩效管理周期是经常容易被混淆的两个概念，如果不能有效区分，就会影响绩效考评的合理性。绩效考评周期是用于界定“多长时间评价一次”的问题，针对不同的指标和管理特点会有不同的考评周期。例如，有些指标可能需要每月评价一次，而有些指标则需要每年评价一次，因此绩效考评周期不能一概而论，应该根据具体的实际情况合理设置。而绩效管理周期则是

35、指从绩效计划、绩效监控、绩效考评一直到绩效结果的应用与反馈这一系列过程的时间汇总，是一个相对比较稳定的概念。大多数组织通常以一年作为绩效管理周期的时限。2、绩效考评周期与数据收集频率。容易与绩效考评周期混淆的概念还有数据收集频率，它是指多长时间收集一次数据，数据收集的最终目的是用于绩效考评。同考评周期一样，不同指标的数据收集频率也不尽相同，有的指标数据需要每天收集，有的数据则一年收集一次即可。但是数据收集频率并不等同于考评周期。通常一次或多次收集的数据会用作一次考评的计量因此数据收集频率往往是短于或等于考评周期。区分这两个概念的意义在于，在实施绩效考评时，不应该一直到考评环节才去收集数据，而应

36、根据指标特点等因素，实时对相关数据进行收集，这样才能确保绩效考评结果的客观准确。（二）绩效考评周期的影响因素一般来说，绩效考评周期与绩效指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关，因此在绩效考评周期决策时需要重点考虑这些内容。1、绩效指标与考评周期。绩效指标形态和内容各异，在考评时不能概而论，而要根据指标的实际特点合理确定，每种类别指标的考评周期也不尽相同。有的指标需要实时监控，有的指标则要经过很长时间才能显现结果，因此绩效指标是影响考评周期设置的重要变量。2、企业所在行业与考评周期。绩效考评周期与企业所处行业也有一定的关系，不同行业、不同产品的生产周期不同，会导致企

37、业以及员工绩效的周期性，因此考评周期必然受企业绩效周期的影响，应该与企业绩效周期相符。3、职位层级与考评周期。中高层管理者更多是对企业战略的把控，对中高层管理者的考评旨在促使中高层管理人员厘清思路，抓住企业发展的战略重点，并使其承担起实施战略的责任。其考评过程实际上就是对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统考评的过程，而这些战略实施和改进计划都不是短期内就会取得成果的。因此，管理人员的考评周期必然要适当放长。而基层人员的工作往往是程序化和周期性的，因此其绩效考评周期要更短。4、职位类型与考评周期。对于不同的职位，其工作的内容是不同的因此绩效考评周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易

38、考评考评周期相对要短一些，如生产类岗位。另外，考评周期与各类职位的工作周期、服务周期、产品周期和研发周期也具有一定的关联性，需要在设置时统筹考虑。5、绩效管理实施的时间与考评周期。绩效管理的实施要经历由初始的摸索期到后来的成熟期几个阶段，绩效管理系统的完善不是一蹴而就的，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从前面绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。因此，刚开始实施绩效管理时，考评周期不能过长。因为如果绩效周期过长，绩效管理系统中的问题需要很长时间才能暴露出来，就会影响绩效管理系统的有效性和稳定性。随着绩效管理实施时间的推进，实施绩效管理的经验越来越丰富，绩效考评周期可以适当延长，即按照前面所讲

39、的各类人员以及各类指标的不同确定考评周期。二、 绩效考评主体的分类和比较（一）绩效考评主体的含义和分类1、考评主体的含义。绩效考评主体有广义与狭义之分。广义上的绩效考评主体既包括组织内部被考评者的上级、同级和下属，以及被考评者自己，也包括外部客户及利益相关者。特别是在采用360度考评模式时，被考评者也以考评者的身份对自己进行考评，从这一意义上看，被考评者也是绩效考评主体之一。狭义上的绩效考评主体是指对考评对象作出评价的人，可分为组织内部的考评者与组织外部的考评者。内部考评者包括被考评者的上级、同级和下级，外部考评者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。在绩效管理体系设计与运行的过程中，绩效考评

40、主体的选择和确定，就是要回答“谁负责考评谁”的问题，即根据企业绩效管理的要求，正确界定谁是考评者、谁是被考评者。2、绩效考评的分类。绩效考评根据所选择的考评主体不同，可以作出以下区分。（1）上级考评。在大多数组织中，上级考评是最常用的考评方式。研究表明，目前大约有98%的组织将绩效考评视为员工的直接上级的责任。这是由于员工的直接上级通常是最熟悉下属工作情况的人，而且比较熟悉考评的内容。同时对于直接上级而言，绩效考评作为绩效管理的一个重要环节，为他们提供了一种监督和引导员工行为的手段，从而可以帮助他们促进部门或团队工作的顺利开展。如果直接上级没有进行绩效考评的权力，将会削弱他们对下属的控制力。另

41、外，绩效管理的开发目的与员工的上级对其进行培训与技能开发的工作是一致的，员工的上级能够帮助人力资源管理部门更好地将绩效管理与培训制度相结合，从而充分发挥这两种人力资源管理制度的行为引导作用。总之，直接上级在观察和考评其下属人员的工作绩效方面占据着最有利的位置，同时也承担了更多的管理责任。因此，对于管理者的考评者培训往往成为人力资源管理部门一个非常重要的工作。（2）同级考评。同级考评是由被考评者的同级对其进行考评，这里的同级不仅包括考评对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。这些人员一般与考评对象处于组织命令链的同一层次，并且与考评对象经常有工作联系。研究表明，同级考评的信度与效果都很高

42、，同时同级考评还是工作绩效的有效预测因子。另外，一位员工的同事对他的考评可以有效预测出此人将来能否在管理方面获得成功。这是由于同级经常以一种与上级不同的眼光来看待他人的工作绩效。例如，他们会更加注重相互之间在工作中的合作情况。而且，上级与员工接触的时间毕竟有限，员工总是会在上级面前显示他最优秀的方面，而他的同事却总能看到他真实的表现，这是同级考评最有意义的地方。此外，使用同级作为考评主体来补充上级考评，有助于形成关于个人绩效的综合意见，并且帮助人们消除偏见，促使考评对象更好地接受绩效考评的结果，以及整个绩效考评系统和绩效管理系统。但是，反对同级考评的人指出，使用同级考评可能会出现一些特殊的问题

43、。例如，布雷夫认为，同级考评有效的环境并没有经过系统研究，他特别对同级考评结果用于奖励（如晋升）提出了疑问。同时，当绩效考评的结果与薪酬和晋升等激励机制结合得十分紧密时，同级之间会产生某种利益上的冲突，从而影响业已形成的良好工作氛围。另外，同级之间的个人关系也可能影响绩效考评的可信程度，人们经常担心给别人评分过低会影响他们之间的友谊而受到报复；一些人对与其私交较差的同事进行绩效考评时，往往会不考虑其绩效而给予较低的考评；同级考评中可能会存在相互标榜的问题，即所有同事都串通起来，相互将对方的工作绩效考评为较高的等级（3）本人考评。有些企业在进行工作绩效考评时，还采用员工自我考评法（通常是与上级考

44、评结合起来使用）。自我考评的理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我目标设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。该理论认为，许多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改进的，如果给他们机会，他们就会客观地对自己的工作业绩进行考评，并采取必要的措施进行改进。另外，提倡自我考评的员工会在自我工作技能开发等方面变得更加积极和主动，重视员工参与和发展的管理者认同并欢迎自我考评。但是，大多数研究都表明，员工对他们自己的工作绩效作出的考评一般总是比他们的上级或同事对他们所作出的绩效考评等级要高。例如，一项研究显示，当员工被要求对自己的工作绩效进行考评时，所有各种类型员工中有40%的人

45、将他们自己放入绩效最好的10%（“最好者之一”）之中；剩下的人要么将自己放入前25%（“大大超出一般水平”）之中，要么将自己放入前50%（“超出一般水平”）之中。通常情况下，只有不到1%或2%的人将自己列入低绩效等级范围，而那些总是将自己列入高绩效等级的员工，在很多时候往往是低于一般绩效水平的。由直接上级和员工自己同时进行工作绩效考评的做法有可能会导致矛盾的出现，这种情况应该得到管理者的重视。即使企业没有正式要求员工进行自我绩效考评，在工作绩效考评面谈的过程中，员工本人也同样对自己的工作有自己的考评，而且员工的自我考评往往比上级主管所给予他们的考评等级要高。自我考评与上级考评之间的矛盾是所有管

46、理者必须面对和解决的问题。如果能够充分辨析产生考评结果差异的原因，管理者就能够更好地理解考评对象的行为并实行更有针对性的行为引导。例如，可以通过本人考评找出下级与上级之间意见不一致的地方，鼓励员工反映出他们的优缺点，帮助上级进行更有建设性的绩效面谈，并促使员工更好地理解上级给予的绩效建议。（4）下级考评。下级考评给管理者提供了一个了解员工对其管理风格看法的机会，实际上这种自下而上的绩效反馈更多的是基于强调管理者提高管理技能的考虑。很多管理者担心他们的一些不受欢迎但是必要的行为（如批评员工）会导致下属在对他们进行考评时实施报复，这也就是为什么现在搞的民主评议削弱了组织管理的原因所在。下属由于不承

47、担管理工作而不了解管理者工作的必要性，因此很难对“事”进行考评，其考评的结果信度通常会较低由于下级考评与传统的自上而下的管理方式相背，同时担心下属考评会削弱管理者的权力，因而真正采用这种考评方式的组织不多。如果企业想把下级考评导入绩效考评系统，充分发挥下级考评的积极作用，要注意三个方面，即参与管理、考评者匿名以及具体的考评内容。让员工参与考评其主管的工作实际上是让其对管理提出自己看法的过程，员工观察某些行为指标的能力往往比管理者强，因此下级考评不仅是对管理者的考评，更重要的是可以听到员工的声音，从而在决策时考虑这种意见。匿名考评是下级考评时要特别注意的。下属在对主管进行考评时，必然会想到这种考评对他们的威胁，他们担心对主管的低绩效进行诚实考评会受到主管的谴责和报复。在这种情绪下，仅仅匿名仍然不够，下属还应感到“人数上是安全的”。也就是说，小团体不适合采用下属考评的方法；只有、数超过一定数量时，人们才会认为讲真话是安全的