MBO、KPI与BSC联系区别.pdf

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1、MBO、KPI 与 BSC 的联系和区别随着经济全球化程度的不断深化， 企业间的竞争也日趋激烈。 在激烈的竞争中，越来越多的企业认识到人力资源优势在获取企业核心竞争力方面的作用， 人力资源管理也成为获取企业竞争优势的工具。 一个企业要想获得相对其对手的优势， 就必须创造出比其对手质量更好的产品或提供更加优质的服务， 提供其竞争对手不能提供的创新性的产品和服务， 或者这些产品或服务以更低的成本被提供，也就是区分度要高、成本要低。越来越多的研究表明， 人力资源管理的水平对竞争优势的获得有强烈的影响。人力资源能够提升企业价值， 它是一种能够通过增加投入而提高产出的资源， 人力资源管理也成为了一项以企

2、业战略为基础的管理活动。 企业战略的落地， 是要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施的， 在这一整体的人力资源管理过程中， 绩效管理就承担着具体的落地任务。绩效管理是指为了达成企业或组织的目标， 依据员工和他们的直接主管之间达成的协议， 通过持续开放的双向互动的沟通过程， 来提高组织员工的绩效和开发团队、 个人的潜能，形成组织目标所预期的利益和产出， 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为， 从而使组织不断获得成功的管理方法。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元， 并且分解到每个岗位，而岗位职责最终由员工来实现。因此，对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的绩效，

3、 使得企业的生产力和价值也随之提高， 企业的竞争优势也就因此而获得。 绩效管理对企业的持续发展至关重要， 绩效管理做得好， 才能不断提高和激励员工，从而不断提高公司绩效， 推进公司持续发展。 绩效管理在企业的人力资源管理中占据着核心地位。企业的绩效管理是实现企业的战略目标、培养核心竞争力的重要手段。而在整个绩效管理系统中， 绩效评价又是其中关键的环节。 如何恰当的绩效评价方法， 对于整个绩效管理系统成功开展乃至企业战略的顺利实现具有至关重要的意义。 绩效评价的方法很多，而目标管理法、关键绩效指标法和平衡计分卡作为三种新兴的绩效考核方法， 自其产生以来就受到了企业界的广泛应用。一、目标管理目标管

4、理（Management By Objectives,简称 MBO）是美国著名管理大师彼得?德鲁克于1954 年提出来的，最初的提法叫做“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反， 有了目标才能确定每个人的工作。所以， “企业的使命和任务必须转化为目标”。 如果组织中的每个人都能向着一个方向努力， 他们的力量就可以很好地整合在一起，不会存在隔阂、摩擦和浪费，这样组织将会更有效率，也会更加成功。而目标管理通过目标的沟通、分解和链接，能够使大家在对目标达成共识的基础上， 汇集组织中每个人的力量，向着共同的目标迈进。 因此，管理者应该通过目标对下级进行管理。当组织最高层管理

5、者确定了组织目标以后， 必须对其进行有效的分解， 转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者依据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。 目标管理提出以后，便在美国迅速流传， 到目前为止， 目标管理已成为企业管理的基础， 可以说， 有企业存在的地方，就有目标管理。 目标管理是结果取向的绩效评估方法， 其基本思想在于一个组织必须建立大的目标，以作为组织的方向，为达成大的目标，组织中的管理者必须设定基本单位的个别目标，而各项个别目标应与组织目标协调一致， 从而促成组织的团队建设， 并得以发挥整体的组织绩效。目标管理法的具体操作，可以分为以下四个步骤：1.绩效目标的设定。绩效目标是的设定，是目标管

6、理程序的第一步， 实际上是在企业战略目标的基础上， 明确上下级各个层次所要达到的绩效目标，建立绩效目标体系，包括组织层次的绩效目标、部门层次绩效目标、团队绩效目标以及个人绩效目标。目标的设定，要遵循SMART 原则，即：Specific：目标设定应该是具体明确的。绩效目标是被期望的具体结果， 而不是意图或希望，目标应该用容易理解的语言准确地描述出来；Measurable：即目标应该可以根据数量或质量的标准进行量度和证实，只要有可能，就应该予以量化。目标应可衡量，也需要被衡量；Achievable：即目标应该是具有挑战性，但也应该是可以实现的。 目标是在过去工作基础上的进步和提高， 具有一定的难

7、度， 但也必须是经过努力可以达到的， 而不应该是没有达成的可能性的； Result-oriented：即目标的设定应该是结果导向的；Time-based：即所设定目标的达成，必须有一定的时间限定。2.绩效指导。在机械厂目标确定以后，管理者就应该放手让下属根据预期绩效目标、时间进度独立自主地开展工作，提供工作所需要的资源、支持和帮助， 并根据预先安排对工作进度情况进行跟踪，对关键步骤加强控制和指导，随时发现问题并加以纠正，以保绩效目标的顺利实现。3.绩效检查。即管理者根据确定的绩效目标实现的日期、评价维度、要求达到的标准，检查下属在多大程度上完成了预期的绩效目标， 并根据检查情况实施相应的激励和

8、惩罚， 并分析评价目标完成情况背后的原因， 包括工作成功的经验和工作不利的原因分析，为将来改进工作提供依据。4.制定新的目标，实施新的目标管理循环。持续不断的目标修正与绩效提升1.绩效目标设定2.绩效指导3.绩效检查4.设定新的绩效目标明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标上下级共同确定各层级绩效目标上下级就绩效标准及如何测量达成共识?确定各项绩效目标的重要程度?确定各项绩效指标的重要程度?上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认?发现异常的绩效水平并分析产生的原因?上下级就绩效改进达成共识?制定解决办法和矫正方案?为目标修正提供反馈信息?根据组织战略及时评估结果，调整绩效目标?为新一轮绩

9、效循环设立标准?上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识图 1：目标管理法的实施程序目标管理在全世界被广泛应用， 作为一种绩效评估工具， 它的有效性得到了广泛的认可。 它使各级部门及员工知道他们要完成的目标是什么， 从而可以把时间和精力投入到最大程度地投入到实现这些目标的行为中去；同时， 目标管理强调自我控制、自我调节，它将个人利益合组织利益紧密联系起来， 有助于启发员工的自觉性， 调动员工是主动心、 积极性和创造性；目标管理强调在设定目标的过程中要注重上下级之间的沟通、 协商， 因此也有助于促进组织内部的意见交流和相互了解， 改善组织内部的人际关系。 当然，目标管理也存在一定的缺陷和

10、不足：首先， 由于组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织的不确定性越来越大，这就使得组织内的许多目标难以定量化、具体化；同时，由于环境的变化，也可能会导致组织当初所设定的目标变得不和时宜； 其次，目标管理只考虑结果，而不注重过程，对于很多工作来说，难以完全用工作产出结果来衡量；忽视过程、只重结果可能会纵容为达到目标而不择手段的行为， 损害组织形象。再次，目标管理倾向聚焦于短期目标， 即能在每年年度加以测量的目标， 这可能会导致组织了达成短期目标而忽略甚至牺牲长期目标。二、关键绩效指标关键绩效指标（Key Performance Indicator,简称 KPI

11、） ，20C50 年代，通用电气公司实施了一组平衡的绩效衡量标准。1961 年的研究表明，许多组织受到了一个普遍问题的困扰：缺少管理信息，随后，1979 年的一项研究描述了改进管理控制和信息系统的一种新方法，提出了一个被称为 CSF(关键成功因素)的新概念。对企业来说，如果结果令人满意，那么关键成功因素就是能够确保组织成功实现竞争性绩效的为数不多的几个因素。企业要想发展，就必须实现关键成功因素。 因此， 关键成功因素是指应该得到管理层的支持的密切关注的活动领域。这些关键成功因素经过不断的发展和提炼，称为一种新的绩效评价体系关键绩效指标。建立企业或组织的 KPI 体系，通常必须经过以下程序： 首

12、先，企业或组织的高级管理层必须充分了解本企业或组织的战略发展目标以及企业的组织结构和运行情况， 由企业的高级管理层和专家一起，找出企业的价值评估重点， 并找出这些关键业务领域的关键业绩指标， 从而建立企业级的 KPI；在确立了企业级KPI 以后，在专家的指导下，各部门的主管对相应部门的 KPI 进行分解，分解出各部门级的 KPI；然后各部门的主管和管理人员一起将部门级的KPI 进一步细分，分解为更细的KPI 及具体岗位（即个人）的绩效衡量指标。各级KPI 的建立，同样也应当遵循SMART 原则，通常可采取以下步骤：，详细描述部门和岗位的工作职责， 根据组织的战略目标与部门设置情况和部门间工作的

13、业务流程关系， 确定每一部门的工作职责；，提取工作要项。工作要项指各部门和各岗位的工作中所包含的重要职责，由管理者和被管理者通过商讨共同确定哪些工作作为工作要项。 ，建立关键绩效指标。每一个工作要项就是一个关键绩效指标。 ，确定不同指标的权重， 即确定不同方面的绩效指标在总体绩效中所占的比重。 ，确定绩效标准。关键绩效指标体现了每一部门或岗位对组织目标由增值作用的产出。 指标规定了从哪些方面对工作产出进行衡量和评价， 而标准则表明了在各个指标是分别应达到什么样的水平， 指标解决“评价什么”的问题， 标准则解决被考评者“做得怎样”、“完成多少”的问题。在企业中建立 KPI 体系，是对传统绩效评价

14、理念的一种创新，通过 KPI 体系的设计，可以将组织的战略目标有效地分解到各个企业部门和个人， 使个人目标、 部门目标与企业目标之间始终保持一致，从而齐心协力为共同目标努力，保持企业的持续发展； KPI 体系不仅成为员工行为的约束机制， 同时还发挥着战略导向的牵引作用， 能通过绩效管理过程有效地实施企业战略目标；同时，KPI 体系的建立，能为价值评价体系和价值分配体系提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因认为原因造成价值评价的差异，保证员工对立足于KPI 而建立的价值评价体系的认同，从而激励和约束员工的行为。再次，通过关键绩效指标的建立达成的承诺， 员工与管理人员可以进行工作期望、

15、工作表现和未来发展等方面的沟通，关键绩效指标是绩效沟通的基石。虽然， 关键绩效指标法是有很多的优越性， 但是， 它也存在着一些不足和缺陷， 主要表现在：首先， 关键绩效指标法针对每一项对战略有重要意义的工作产出提取相应的绩效指标， 导致指标体系过于庞杂。在当今多变的社会环境下， 战略也跟着改变，而这种应变性很差的指标体系很难跟上战略的变化， 从而给组织的发展带来不利影响。 其次，关键绩效指标法没有明确指标的设置如何具体从各个方位全面、 公正地平衡被考评者长期和短期的工作绩效， 并且各个指标是独立的， 指标之间没有明确的内在联系， 考核还是太多的定位在部门及其内部个体绩效结果， 而忽视了部门绩效

16、之间的内在逻辑与组织战略实施之间的关系。 因此这种考核还没能跨越其职能障碍， 在如何让组织成员了解并利用其中内在的多重相互关系， 发挥员工推动组织战略实施的整体优势， 使战略的导向牵引作用贯彻于员工的绩效考核与行为改进方面还没有取得突破。再次，绩效评估的结果并不总是很清晰。 对许多团队来说，绩效的结果是什么并不清楚，人们并不知道工作的产出是什么，也无从知道工作完成的好坏， 因此，更谈不上去确定关键绩效指标。在某些情况下，即使知道工作绩效应该从哪些方面进行衡量，也不知道该如何去衡量，因为并不是所有得事情都能够通过数字来衡量的。三、平衡计分卡1986 年，美国哈佛大学教授罗伯特?S?卡普兰在其发表

17、的著作失去关联性：管理会计的兴衰 中指出了传统的业绩考核体系只关注财务方面的指标， 而没有衡量驱动未来财务业绩的非财务指标，从而引出了作者考虑建立一种新的战略管理工具的思考。 为此，卡普兰和当时的美国复兴方案公司总裁戴维?P?诺顿，通过对 12 家在业绩评价方面处于领先地位的企业进行了为期一年的研究，提出了具有里程碑意义的平衡计分卡模型。平衡计分卡（Balanced Score Card,简称 BSC）是以企业的战略为基础，从财务、内部流程、客户和学习/成长四个维度来衡量企业或组织的绩效，将企业或组织的战略落实到具体的、可操作的目标、衡量指标和目标值上的一种战略实施工具。平衡计分卡包括四个维度

18、：财务、内部流程、客户和学习/成长，每一个维度包括目标、绩效指标、目标值和行动计划，其基本框架如下：愿景与战略客户目标、指标、目标值、行动方案财务维度目标、指标、目标值、行动方案学习/成长目标、指标、目标值、行动方案内部流程目标、指标、目标值、行动方案图 2：平衡计分卡的基本框架财务维度的指标主要衡量的是公司的成长和盈利能力， 通常包括营业额、净利润、资金回报率和负债情况等；内部流程维度主要衡量公司在关键领域改进业务流程， 以促进成长，增加盈利能力和提高客户满意度的能力； 客户维度主要体现的是公司从众多竞争对手中脱颖而出的战略以及赢得客户的价值定位，其主要指标包括市场份额、 客户保留率、客户满

19、意度、新客户开发率等。学习/成长维度反映了企业创新与发展员工的战略，鼓励员工学习 /成长、调整战略并改进战略实施的情况。学习/成长维度的指标包括新产品开发周期、新产品销售比率、流程改进效率等。平衡计分卡系统强调， 各绩效维度之间并不是孤立的， 而是强调对战略管理的因果关系进行假设和验证， 强调各项评估指标之间的因果联系和逻辑关系。 其逻辑关系可以用下图来表示：角度学习/成长内部流程客户财务指标员工培训优质服务客户满意度销售收入增长图 3：BSC 的逻辑关系图毕意文和孙永玲博士在总结多年平衡计分卡实施的经验后,对平衡计分卡的实施流程做了以下归纳:,战略分析,分析公司的业务状况,包括生命周期、优势

20、-劣势-机会-威胁的 SWOT分析和企业价值定位分析；，战略形成，基于以上分析确定公司的愿景与战略；，目标的确定，根据公司的战略，确定财务、客户、内部流程和学习 /成长四个维度的找了绩效目标；，分解目标， 即将战略传达到整个组织，分解公司目标到低一级的 业务单位，直至个人；， 把平衡计分卡与绩效管理、 能力发展和浮动薪酬挂钩， 并运用信息系统为高层提供便利，使之易于跟踪和检查，必要时可以及时调整战略以实现公司目标； ，链接平衡计分卡与业务流程改进/再造，对重要业务流程进行改进或重新设计；，汇报、分析和调整，定期汇报组织绩效结果，根据评估分析，对战略做相应调整，并重复上述流程。审视企业战略及竞争

21、目标设立绩效指标开发各级平衡计分卡设定各级指标的评估标准持续的循环与提高过程以平衡计分卡进行绩效评估分析评估结果修正指标及标准图 4：BSC 的实施步骤平衡计分卡打破了传统绩效评估方法财务指标一统天下的局面，从财务、内部流程、客户、学习/成长等角度来设计绩效评估体系，消除了单一评价指标的局限性，使得为增强企业竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中， 它可以帮组企业建立战略管理的基础架构，并为组织的绩效管理提供战略框架，使组织的战略落实为具体的行动方案；同时， 平衡计分卡强调财务指标与非财务指标、 企业内部与外部、 企业长期目标与短期目标、超前指标与滞后指标的平衡，很好地弥补了

22、目标管理与 KPI 体系的不足，是对目标管理和KPI 体系的发展与完善。平衡计分卡体系强调持续的沟通和平衡， 可以为协调组织和消除组织壁垒提供润滑剂和黏合剂。当然，世界上并没有十全十美的考核工具，平衡计分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，BSC 的工作量极大,实施难度也很大。平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略；高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿； 中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。 因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡， 必须先提高自己的管理水平， 才能循序渐进地引进平衡计分。其次，指标体系的建立较困难。 平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标， 克服

23、了单一依靠财务指标评价的局限性。 然而，如何建立非财务指标体系、 如何确立非财务指标的标准以及如何评价非财务指标， 却又成为了一个新的问题。财务指标的创立是比较容易的， 而其他三个方面的指标则比较难以收集， 需要企业长期探索和总结。而且不同的企业面临着不同的竞争环境，需要不同的战略，进而设定不同的目标，因此在运用平衡计分卡时， 要求企业的管理层根据企业的战略、 运营的主要业务和外部环境加以仔细斟酌。再次，指标数量过多，指标间的因果关系很难做到真实、明确。平衡计分卡涉及财务、顾客、内部业务流程、学习与成长四套业绩评价指标，按照卡普兰的说法，合适的指标数目是 20-25 个。如果指标之间不是呈完全

24、正相关的关系，我们在评价最终结果的时候，应该选择哪个指标作为评价的依据； 如果舍掉部分指标的话， 是不是会导致业绩评价的不完整性。 这些都是在应用平衡计分卡时要考虑的问题。 平衡计分卡对战略的贯彻基于各个指标间明确、真实的因果关系，但贯穿平衡计分卡的因果关系链很难做到真实、 可靠，就连它的创立者都认为“要想积累足够的数据去证明平衡计分卡各指标之间存在显著的相关关系和因果关系，可能需要很长的时间， 可能要几个月或者几年。 在短期内经理对战略影响的评价，不得不依靠主观的定性判断”。 而且，如果竞争环境发生了激烈的变化， 原来的战略及与之适应的评价指标可能会丧失有效性， 从而需要重新修订。最后，各指

25、标权重的分配比较困难。要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑上述四个层面的因素,这就涉及到一个权重分配问题。更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面的不同指标之间分配权重。平衡计分卡没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重的分配有浓厚的主观色彩。四、将 MBO、KPI 融入 BSC1、MBO 与 BSC 的融合。MBO 包括上级目标分解、本级目标设立、制定行动措施、过程管理、目标评价等工作管理过程，以及这个过程中的沟通、辅导、支持、激励、总结、建议等一系列促使工作者成长的管理行为。在 BSC 中融入 MB

26、O 技术，就能够帮组应用 BSC 的组织和个人达到目标，从MBO 技术来看，它要求的是对实现目标的过程进行管理， 以及管理中的沟通、 辅导、支持、激励、总结、建议等一系列工作者互动的内容，这正好弥补了BSC 在这方面的不足；MBO主要针对具体目标和工作者， 在它的体系中并不关注目标是否为一个体系。 对一个组织来说，MBO 的目标系统性不强， 没有一个体系来支撑； 而 BSC 的指标是一个完整的体系， 但其对目标的发展关注不够，将BSC 与 MBO 结合在一起，就正好形成优势互补。2、MBO、KPI 与 BSC 的融合主基二元法（PFBSC）KPI 体系从中战略角度出发，在逻辑上和科学上找到并列

27、举了影响企业绩效的关键指标， 但它往往会忽略一些非关键指标或不创造价值但保护价值的指标；BSC 它虽然本身就是一个创造价值的绩效发展循环，在 BSC 所分解出来的众多指标体系中，创造价值流程的指标至少有十几个， 若每次以月为管理周期对这些指标体系进行全面精细的测评， 管理成本就会较高。这就出现了指标太多会提高管理成本， 而这些“太多”的指标仍不全面的难题。 针对这一难题，姜定维和蔡巍融合 KPI 与 BSC 首创了“主基二元法”。主基二元法将绩效实现分为两个方面：一个是主要绩效，另一个是基础绩效，相应地可以制定PPI 指标（PrimePerformance Indicators）和 FPI（F

28、undamental Performance Indicators）.PPI 是当期最重要的指标，可以随当期的需要而变化，由显性业绩、工作短板、临时任务组成； FPI 是除 PPI 外的所有绩效指标，它们按一定方式组织起来， 包含了促进成长、完善流程、照顾结构的全面要求。在PFBSC 中，对于PPI，可以采用目标管理使之更加出色，对于FPI，则可采用范围管理，将其控制在希望的范围内，约束其衰退，但不组织其成长。BSC 建立的是发展因素之间的平衡， 而FPBSC建立的是主要绩效与基础绩效之间的平衡， 它吸收了MBO、KPI 与 BSC 的优点，使它们互为补充，被誉为“出类拔萃”、“既出色又完美”

29、的管理方式。BSCBSC 与与 KPIKPI 的区别的区别首先要明白的是：BSC(The Balanced Scorecard)即平衡记分卡；KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标。最近查到一些关于BSC 与 KPI 的区别的讨论，感觉说的很有道理。最先看有关 BSC 的文章时觉得它的核心就是 KPI，BSC 就是站在了更高的高度上去考虑问题。要说到两者之间的区别确实总结不出来，我觉得下面的 3 点说的是很正确的：区别一：BSC 首先是一个战略管理系统， 平衡计分卡的最根本目标是战略，而不是人或人的行为。即使在绩效管理方面，也是从企业/组织绩效（战略目标）

30、为重，员工绩效管理只是其功能的延伸。 BSC 应用于员工绩效管理要求企业用平衡计分卡的方法来制订企业战略， 最后才分解为员工绩效指标，员工绩效是组织绩效的反映/侧面；区别二：平衡计分卡强调抓大放小，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。不是什么都要考核，或不分轻重，在信息时代这一点很重要；区别三： 平衡计分卡系统是高度结构化的系统， 并不是 KPI 的堆砌， KPI指标之间有着必然的逻辑关系。举个不太恰当的例子，就像钻石、石墨和木炭一样，虽然都是炭原子组织，却因结构不同，其效用与价值有着天壤之别。不少人误将 KPI 设计视为核心，其实，真正的关键是制订战略；战略是核心，是本质，KP

31、I 只是现象，没有战略，KPI 就没有意义；而不同企业的 KPI 及其数量和数值都因战略而有很大差别。 以为有了 KPI 就解决了问题，或套用其他企业的 KPI 都是误区。所以说 BSC 会考核 KPI，但 KPI 并不是 BSC 的全部。BSC 和 KPI 的关系，实际上我们可以理解为两种战略绩效管理的工具，而在实际操作中没有任何必要一定要采取哪种方法而排斥或批判另外一种方法， 对待任何一个管理工具都应当汲取精髓,鉴于此我们才提出 SWOTBCG、BSC、KPI、MBO 的整合方案,BSC 与 KPI 的方法完全可以结合在一起进行使用。具体关系，你可以参考一下黄先生总结的RBSC 架构图。B

32、SCBSC 和和 KPIKPI 的本质区别是什么？的本质区别是什么？绩效管理两个发展阶段：即目标管理阶段和bsc 阶段！目标管理和 BSC 可以称为是绩效管理工具，但KPI 根本算不上是绩效管理工具。目标管理和 BSC 都有系统的绩效管理体系和思想，KPI 根本没有。任何绩效管理方法最终的落脚点都是 KPI。KPI 只是目标管理和 BSC 各个目标的具体体现。KPI 和 BSC 在绩效考核中有什么区别？bsc 不是绩效考核的方法。也不是个人绩效管理的工具。Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡( 其简称 BSC)，是一种全新企业综合测评体系,代表了国际上最前沿的管理

33、思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流 功能于一体。BSC 是一种把企业战略转化为执行力的一种战略绩效工具，他主要针对的是企业的各子公司，各部门的绩效管理。KPI 可以说是绩效考核方法，不过我认为称为绩效管理工具更好。看个人理解，好像没有准确的说法。我认为面试单位理解的绩效考核是这些1、图尺度考核法（Graphic Rating Scale ，GRS） ：是最简单和运用最普遍的绩效考核技术之一，一般采用图尺度表填写打分的形式进行。 2、交替排序法（Alternative Ranking Method，ARM） ：是一种较为常用的排序考核法。其原理是：在群体中挑选出最好的或者最差的

34、绩效表现者，较之于对其绩效进行绝对考核要简单易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分别挑选、排列的“最好的”与“最差的”，然后挑选出“第二好的”与“第二差的”，这样依次进行，直到将所有的被考核人员排列完全为止，从而以优劣排序作为绩效考核的结果。交替排序在操作时也可以使用绩效排序表。 3、配对比较法（Paired Comparison Method，PCM） ：是一种更为细致的通过排序来考核绩效水平的方法，它的特点是每一个考核要素都要进行人员间的两两比较和排序，使得在每一个考核要素下，每一个人都和其他所有人进行了比较，所有被考核者在每一个要素下都获得了充分的排序。 4、强制分布法（Forced

35、Distribution Method，FDM） ：是在考核进行之前就设定好绩效水平的分布比例，然后将员工的考核结果安排到分布结构里去。 5、关键事件法（Critical Incident Method，CIM） ：是一种通过员工的关键行为和行为结果来对其绩效水平进行绩效考核的方法，一般由主管人员将其下属员工在工作中表现出来的非常优秀的行为事件或者非常糟糕的行为事件记录下来，然后在考核时点上（每季度，或者每半年）与该员工进行一次面谈，根据记录共同讨论来对其绩效水平做出考核。 6、行为锚定等级考核法（Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS） ：是基于对被考核者的工作行为进行观察、考核，从而评定绩效水平的方法。