基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系的构建.pdf

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1、基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系基于平衡计分卡的企业战略绩效评价体系的构建的构建引言随着工业时代向知识经济和信息时代不断跨越，企业需要在激烈的竞争环境中形成自己的核心竞争力，对市场的变化快速地做出反应。长期以来，我国企业在绩效评价的过程中都很注重对财务指标的评价，尤其是盈利能力指标的高低在很大程度上决定了对企业进行绩效评价结果的好坏，然而却忽视了非财务指标对企业发展所起到的重要作用。这在很大程度上折射出我国企业盲目追求利润，缺乏长期发展眼光。因此，在企业绩效评价过程中科学运用非财务指标能够对我国企业发展产生积极的影响。本文以平衡计分卡为基础，以我国传统制造业企业为例，提出绩效评价体系。1

2、指标的选取平衡计分联盟卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程和学习与成长这四个维度的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程1。 平衡计分卡并不是要以此取代财务指标，而是包含财务指标，并通过对顾客满意度、内部程序及组织创新和提高活动等非财务指标进行测评，来补充财务指标。图 1 平衡计分卡模型展示了平衡计分卡的基本思想。因此，平衡计分卡的四个维度可以设定为一级指标，即财务指标、客户指标、内部流程指标和学习与成长指标。同时，在一级指标下分别建立二级指标，并在指标基础上指定权重，从而构成一个完整的企业绩效评价体系。现代企业财务管理的目标是

3、企业价值最大化，而这一目标的计量自然离不开相关财务指标。通常包括偿债能力、营运能力、发展能力和盈利能力等，表 1 即为财务指标的设定。 客户是企业之本， 企业需要去关注“客户是如何看待企业”这样一个问题。客户指标的选取通常可以包括按时交货、市场份额、客户满意度、新客户增加比例和客户获利度等，表2 为客户指标的设定。优异的客户绩效来自于组织中所发生的程序、决策和行为。因此，需要遴选出那些对客户满意度有最大影响的业务流程，明确核心竞争力，再转化成具体的测评指标。这些指标可以是创新、运营、社会化指标等，表3 为内部流程指标的设定。学习与成长能力对公司的成长至关重要。企业的学习与成长来源于员工、信息系

4、统和企业程序等，表 4 为学习与成长指标的设定。绩效评价体系的建立市场中没有能一劳永逸的通用绩效评价体系。因此，企业在利用平衡计分卡构建企业绩效评价体系是需综合考虑企业所在行业的特点以及企业在行业中的地位和自身特点，对各个指标设置不同的权重。对传统制造业企业而言，反映企业当前经营情况的财务指标是最为重要的，评价企业绩效会以财务指标为主，假设占据权重为 40%；其次比较重要的是客户指标，可以反映顾客对企业产品的态度以及企业在行业中的地位，分配的权重为 25%；内部流程指标可以反映企业的创新能力和组织的内部效率，占据 20%的权重；而学习与成长指标对传统制造业企业而言，是最不受重视的，只占 15%

5、的权重。二级、三级指标权重的设定先需要对上文设定的指标进行有目的地选择。通过结合传统制造业企业的特点，再进行指标的选取及权重分配，图 2 即为所对应指标体系。在财务指标上，因为行业已经处于成熟期，未来发展潜力较低，盈利能力指标举足轻重，尤其是能够反映企业成本控制的指标，因此选用销售毛利率指标，占比 40%。 其次，偿债能力是企业得以持续经营的基础，尤其资产负债率，应该控制在一定的程度。另外，反映企业营运能力的指标将体现企业营运的效率，也可以在很大程度上影响企业目前经营业绩，因此假设营运资金周转率占有 20%的权重。在客户指标上，市场占有率是最为重要的指标，反映了企业在行业中的地位，可以占据 6

6、0%的权重。在内部流程指标上，对于传统制造业企业，产品相对成熟，因此对于创新的要求不是很高，内部运营的效率要比产品的创新更为重要，可以占据60%的比例。在学习与成长指标上，员工培训、信息系统和员工满意度这三个方面的重要性相差无几，其中信息系统相对而言会更为重要，因此平均培训时间、信息接受效率和员工工资平均增长率这三个指标分别占据 30%、40%和 30%的权重。值得注意的是，对于不同的指标来说其单位是不同的，含义也是不同的。如市场占有率、销售利润率等指标可能会在10%左右，但计划目标完成率可能在 80%左右，而员工平均培训时间更是可能会达到数百，如果单位的问题不能解决，权重分配效果会大打折扣，

7、指标评价体系也会毫无意义。因此，本文将不同指标转化成分数。如对于销售毛利率而言，每%的销售毛利率为 1 分；而对于员工平均培训时间而言，每 20 小时的员工平均培训时间为分，这样就可以将不同指标取得的数值的单位和含义加以统一，使指标评价体系更为合理、有效。因此，可以假设 Xab是 Xab 转换后的分数值，平衡计分卡指标评价体系可以如下式所示。Y=40%+25%+20%+15%最后，企业可根据各级指标及最终指标体系的实际得分值，设定 Y 值评价标准，有针对性地进行科学管理决策。例如，对于 S 制造企业，以 10 分制为标准，在财务指标上，各二级指标的最终评价分数依次为 8，7，7，5；在客户指标

8、上，各二级指标的最终评价分数依次为 7，6，6；在内部流程指标上，各二级指标的最终评价分数依次为4，6；在学习和成长指标上，各二级指标的最终评价分数依次为 7，5，6，因此，Y 的计算过程为：Y=40%+25%+20%+15%=从简单的计算结果可知，S 企业的整体绩效评价结果只处于一般水平，在行业竞争中可能并不具有绝对优势。再具体分析原因时，追溯到二级指标中可知，S 企业的薄弱处包括成长能力、创新和信息系统三大点。因此，S 企业首先有必要加强自身经营管理过程中的信息化程度，提高管理效率；加大研发投入，加快推陈出新的步伐，迎合客户需求，抢占市场，从而也可以扩大销售收入，为提高利润和增强企业的成长性奠定基础。结束语平衡计分卡作为一种管理工具，企业应根据自己的实际情况，尤其是战略目标，有选择地进行使用，而不是盲目排斥或跟风。平衡计分卡四个维度指标的选择均来自企业的愿景及战略。那么在着手建立平衡计分卡之前，从规划到参与的所有人员都应该明确企业的战略目标，从总公司到分公司，从管理层到各部门，用战略地图将目标层层分解，并做好充分的讨论和沟通以取得一致的共识3。同时，形成与企业战略相关的绩效考核指标，考核指标不应只作为绩效评价，更应借此提高企业绩效，通过员工和部门的共同努力来最终实现企业目标。