QCD学习——现场管理分解.pdf

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1、QCDQCD学习现场管理学习现场管理第一章第一章节一节一以品质为中心，彻底排除浪费以品质为中心，彻底排除浪费企业理念：以顾客的满足为第一要素。基本思想：以品质为中心，彻底消除浪费。生产三要素：人、物、设备与之对应的是：Q品质（质量） 、C成本、D交付期。11.品质中心：即与公司商品制造有关的所有部门及所有人员对所有的活动，经常以让顾客得到满足的品质做为行动最有限考虑的意思。以后工程即顾客的认识为基础，实践品质全数保证。才能称其为以品质为中心的进行方法。12.浪费的彻底排除浪费的分类：日产将浪费分类为三大项：机会损失的浪费：不良品流到顾客手上，未能按照交付期提供产品让顾客得到满意，企业损失了信用

2、和销售的机会。资源的浪费：即商品制造上所需的资源（人、物、设备）未能活用。其中包括：停顿、搬运、检查、加工、作业、设备共6 项浪费。这些浪费的改善不是全靠现场制造单位就可以解决，重要的是自己对能够做的事情要马上做，对无法改善的要积极地向相关部门推动改善。工作进行方法的浪费分为：1.“无法持续的浪费”即：人与生产条件发生变化，而使努力实施的改善又回到原来的状态。2.“未标准化的浪费”即：很多人检讨这相同的事情而无法使实践知识得到有效的活（应）用。3.“仅对部份最适当的浪费”即：只在自己的责任范围考虑工作方法实施的利益，如果考虑整体会有更有效率好方法存在的浪费。（只考虑本单位小利益，采取的改善对本

3、单位有利，不能全盘考虑，有可能采取的措施对大局是浪费。）MP：MaintenancePrevention预防保全节二节二商品制造应具备的理想状态商品制造应具备的理想状态日产生产方式规定商品制造应具备的理想状态为以下4 项：21.将后工程所不要的品质做全数保证。即：所有的制品所决定的保证项目，需依适当的方法，确保在所决定的品质规格内。现场管理上品质中心的原则为：应当实行标准作业。应由源流导向去除不具合原因。 （从源头采取措施，解决造成不良品的因素）22.仅在后工程有必要时生产其必要的产品。即：需遵守所设定的标准（作业、库存、归制时间等），不使生产紊乱，依照生产计划生产。意为：将库存减至最低，尽可

4、能达到“零库存”。库存浪费是成工（成品？）数浪费及成本浪费发生的主要原应，同时还掩盖了“品质不良、作业落后、设备故障及拥有不需要的修整人员等。为了能顺畅对应车辆数量（生产计划？）与车型种类（品种）变化，积极地实行缩短换模时间，提升技能，扩大对工程制作（人与设备集中化）是相当重要的。23.用最少的资源（人、物、设备）实行生产。即：实现用最少的人员生产，用最少的材料制作，将设备、治（生产）工具上所花费的成本控管至最低状态。现场管理以：彻底排除浪费及结合能生产利益之工作的想法活动。首先使浪费明显的表现出来，从自己能做的部份做彻底改善，将无法解决的浪费迅速反映到相关部门。24.重视人才原则：1.需追求

5、不管是谁多能放心地、没有不合理、能够工作的环境。2.需制作培养人才，使人的能力发挥至最大限度的工作环境。在人员培育方面，需重视每个人的“个别”问题，给予每个人能力可以发挥的工作，然后延伸，即培育该领域的专家；因此要明确个人单位的目标与培育计划，持续实施做为基础的管理技能、教育与技能提升策略，并对每个人的工作结果适当的评价，使全员朝向一个相同的目标，形成有挑战工作活跃的团队。第二章第二章现场应履行的职责现场应履行的职责现场职责现场职责节一节一将“人、物、设备发挥到最大极限，彻底地将品质融将“人、物、设备发挥到最大极限，彻底地将品质融入生产工程，追求效率”。入生产工程，追求效率”。必须做的工作有以

6、下3 项：11.生产的达成即：生产达成并不是只达成计划（开动）台数，而是在确保安全，达成后工程所必要的品质全数保证，意即仅在必要时制造必要的产品。现场按照企业营利计划根据目标Q、C、D 制造出来是现场最大的职责。生产达成思考的出发点：能够满足顾客只品质的商品制造为最有限考虑；现场要以全数品质保证。即：评价品质的为顾客（商品的品质、工作品质），对现场而言，贫民国家其品质者为后工程。如何做可以呢？“不制造不良、流出不良到后工程”，因此，必须以标准为中心彻底做管理，控管人、物、设备、方法4M 的变异，再加以最适当化。S：确保安全C：以最低成本Q：全数质量保证D：规定时间即：一方面使其品质提升，另一方

7、面22.能创造利益的改善使其与少人化及库存减低等发生费用的削减结合才能有效。现场管理重点：如何不花钱做到改善？能否提升收益？其改善能否持续产生效果？如何以最快的速度创造更大利益的改善？全员参与等。33.人的培育培养人与团对工作遵守标准，通过技能提升，发现异常能够准确处理，将问题防范于巍然，持续改善浪费及问题，使标准水准提升；技能提升必须扩大、有计划地持续性地实施。节二节二班组长的职责班组长的职责现场达成的职责为：生产的达（完）成与能创造利益的改善。现场达成的职责为：生产的达（完）成与能创造利益的改善。1.班组长的职责班组长所管理的对象内容为：安全、品质、交期、成本、设备、人、零件、材料等；具体

8、方面的职责有以下3 项：目标的达成目标的达成工作标准化与标准化的提升工作标准化与标准化的提升部属的培育部属的培育11.目标的达成班组长被称为：第一线的监督第一要务：通过部下进行“目标Q、C、D 的达成”。班组长在达成目标时，将管理者所设定的目标与方策（法）对自己的目标进行平行展开，而且依据品质体制的改善、物流的改善、预算实际管理或技能提升等的实行以制造之理想状态为方向，因此，要决定各方策（面？）的管理项目，依年度、月份、每日做管理，要能将目标达成地操纵PDCA 之循环是必要的；当目标与现状有落差时，要立即制定对策，力图改善。PDCA：PLAN做计划（决定目标）DO实行（实施改善）CHECK查检

9、（检查，评价计划措施是否合理，管理项目是否遵守）ACTION处置（收集数据，分析整理，找出问题点）为了实行全数品质保证，为了运转PDCA 循环，班组长应该思考自工程（工作范围？）内如何活动？以下内容使管理呈一目了然的状态：结果系的评价项目（流到后工程的项目，在自工程内所发现的项目） 要因系的管理项目4M（人、物、设备、方法）在掌握各目标、实绩（实际？）、差异与阻碍目标达成的要因后，以目标达成为方向制作实行计划，经部属及相关部门的协调推行。具体上 4M 要有最适合的做法，如下：人：标准作业的彻底、技能提升施策的推进。物：重保（保安）零件管理、地点（定置）管理、现品管理、装配换件管理的彻底。设备：

10、品质保全的推进，防呆（？）的导入。方法：重新检计标准作业，导入自主检查。工作有不良发生，不能流到后工程，指定容易发现异常的制度，（依次检查和防呆等），让部属和相关部门遵守。12.作业只标准化和标准化的提升建立作业上最适当的标准，且应确实运转PDCA 循环，制作标准提升的状态，班组长应依标准及早进行作业观察、指导训练、改善及反复进行。能创造利益的改善必须要有要求和持续的速度，否则就是落后。以彻底排除浪费为例：改善的优先顺序是改善物的流程，其次是依作业改善、设备改善的顺序活动。 （最大的浪费为滞留，库存的浪费站用场地和增加人员，并掩盖作业和设备的浪费） LCA低成本自动化简称 具体描绘出应具备的理

11、想状态，以消除与现状之间的差异。 努力提升改善的速度。改善浪费作业分配以少人的形态展现出效果。作业改善率先在设备改善上彻底进行。作业改善不用花钱而运用智慧，对企业直接产生效益。改善的心（理念）舍弃全部固有的观念。马上做，不要讲理由。不以金钱投入做为逃避，要以智慧取胜。找出真正的原因，“为什么会出现这样的情况？”改善是无止境的，要认为现在是最差的。13.部属的培养班组长的第三个职责为“部属的培养”，即帮助提升部属个人的技能，并明确在团队的职责。班组长应该自行配合自我启发，激发部属的能力，帮助其成长，要以专家自居培育部属，在团队中培养与他人协调、相互合作的态度，要能够自己思考、负责及行动能力，养成

12、不依靠别人的习惯。 提升自我的技能并将此传承，且应行自我磨练。技能的培训如单靠文字与口述要完全传授是困难的，教导不如亲自示范，班组长应该是可信赖的监督者。 后续人员的培养，即能够成为班组长的人进行培养，制订长期的计划实施，以长期的计划为蓝图，在现场从日常技能提升方面实施技能训练及有计划的轮调（轮岗）。 新进人员的培育 建立训练临池与设定短、中期的培育目标以实施计划性、合理性的教育训练；营造出良好的氛围激励部属“我想学、想成长”的观点。 建立团队 建立团队合作能够使每个人的能力得到发挥。 对部属全员传达要如何做及前景。 成为团队的核心培育领导人。 明示团队的目标，给予每个人职务，扩展其个性。 制

13、订职场的规律、规则让全员遵守。 开展对话与部属沟通。第三章第三章现场管理之实行、方法现场管理之实行、方法管理之基本与现场管理之水准提升管理之基本与现场管理之水准提升节一节一管理的基本管理的基本1.工作标准化与PDCA 循环的应允方法11.工作标准化：即在工作实施上依规定事项进行的规则。日产对标准的想法如下： 标准即范本，是所有工作的依据，并做为生产活动的基本。 标准是针对事物状态与工作的方法，在现在所能考虑到最好的办法。 标准是能有技术的进步、技能的提升、改善而能提升的。 根据上述用更好的工作做法，决定标准，遵守标准，称为标准化。12. 为什么标准化是必要的？ 只要依照工作标准即能以安全、相同

14、速度没有变异（异常）、能得到相同成果的制品。因此，标准如能做得彻底，也可以在未能依照标准工作时，将其当成异常处理，并且很容易发现问题。 加上团队组织的工作交流，把最好的部分设定为标准、技能、管理技术等目标加以明确，组织也能得到改善。13.标准化的实行方法标准是活的，在先制定标准执行的基础上持续循环运行使其水准提升。工作标准化依下顺序实行。1.设定生产活动的基本标准：即以安定（稳定）的有效的生产为前提条件制订出来。而标准的对象不单是作业，还包含作业实行的条件（品质检查、设备条件、库存等）与工作实行的方法。例如：工作标的准化含：业务营运的标准业务处理基准书设备管理的标准化设备处理基准书点检基准书等

15、作业的标准化工程作业表、标准作业书、标准时间等品质管理的标准化管理工程图、检查规格等其他标准化工作教法3 阶段 2.对设定的标准实施彻底地遵守，使其遵守的维持管理活动。班组长要充分说明遵守标准的重要性，同时进行有计划的作业观察，是已标准化的作业彻底贯彻，并积极询问作业者的意见；当设备与零件有任何变化与异常时，作业员有直接提出报告的义务。 3.问题显在化与回馈活动即：当设备、产品等出现故障、浪费、不稳定、不合理的作业时，按照自己的工作职责立即解决存在的问题，并把自己无法解决的问题回馈到相关部门。 4.更加（注重）地实施改善活动，以进行有效的生产。改善无止境，把标准和改善有效结合。2.PDCA 循

16、环的营运方法21.管理循环的4 个步骤管理循环的基本为4 个步骤，但 P、D 各分为 2 个步骤.：今后要“做什么？如何做？什么时间P：做计划（决定目标）做？”决定达成目标的方策（方法） ：让人、物、设备、方法（4M）最高效率的发挥作用。：提高团队与个人的工作技能、工作D：实行（进行教育训练）质量。工作的实施：通过努力完成目标。C：查检检查方法：有检查工作是否依照标准进行的确实确认方法（要因查检：1.仔细观察现场并与标准作业对照，确认人、物、设备、方法的状态是否正确。2.分析 Q、D、C、等结果，确实掌握要因的问题点，重要的不是在于检查结果，而是依结果做检查。）及检查。Q、D、C 的产出是否顺

17、利的方法（结果查检）应该留意的地方： 依照管理项目，掌握状况。 不是只做概略的观察，而应活用查检表。 不管是谁都能看出是正常或异常的管理。 结果如有变异要醒目。A：处置发现设定的目标有无偏离标准的情况，发现出引起异常的要因，并对此做出明确的处置，对先前建立的计划与方策（措施）实施重新评估，并反思“为什么会出现？”从根本上防止重复出现错误。22 掌握事实需要留意的地方。 贯彻 5S 主义：整理、整顿、清扫、清洁、纪律（素养+S安全） 5 现主义：依据原理原则，在现场仔细观察现物，依现实性做判断处置。 （1.原理：自然界的理法、法则、固有的技术理论；2.原则：以共同价值观为架构的规则；3.现场：现

18、象发生的场所；4.现物观察：就实际制造中制品完成情况、部属工作状况、作业状况做充分观察，分析为什么会发生变化；5.现实性的处置：在现在的状况下，应由紧急性、重大性考虑其优先顺序，以决定从何下手。） 应用数据表示。 用 5WW2H 做 整 理 。 （ 5W2H：When 何时，where 何处，Who 由谁，What 做什么，Why 为什么，How 如何做，Howmuch 做多少） 目视管理的技巧。 有情况先行提出不良数据。节二节二提升现场管理水准提升现场管理水准在一次对策完成的规范下，应加强以下在一次对策完成的规范下，应加强以下 3 3 点：点： 维持持续管理的强化 彻底的源流管理 建立先锋式（事前）管理11.维持持续管理的强化：将工作标准化，遵守决定的标准并人作业者遵守利用作业观察等查检是否，如果未遵守标准即需追求原因下对策，以求工作的稳定；且以标准做为继续确实以PDCA 循环运转，达到不回到以前状况的状态。 维持基础打破现状标准提升 21 彻底的源流管理