质量管理新七种工具.pdf

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1、质量管理新七种工具质量管理新七种工具新七种工具的产生新七种工具的产生日本在开展全面质量管理的过程中通常将层别法、柏拉图、特性要因图、查检表、直方图、控制图和散布图称为“老七种工具”，而将关联图、KJ 法、系统图、矩阵图、矩阵数据分析法、PDPC 法以及箭条图统称为“新七种工具”。这七种新工具是日本科学技术联盟于 1972 年组织一些专家运用运筹学或系统工程的原理和方法，经过多年的研究和现场实践后于 1979 年正式提出用于质量管理的。这新七种工具的提出不是对“老七种工具”的替代而是对它的补充和丰富。一般说来， “老七种工具”的特点是强调用数据说话，重视对制造过程的质量控制；而“新七种工具”则基

2、本是整理、分析语言文字资料（非数据）的方法，着重用来解决全面质量管理中 PDCA 循环的 P（计划）阶段的有关问题。因此， “新七种工具”有助于管理人员整理问题、展开方针目标和安排时间进度。整理问题，可以用关联图法和 KJ 法；展开方针目标，可用系统图法、矩阵图法和矩阵数据分析法；安排时间进度，可用 PDPC 法和箭条图法。70 年代以来，特别是 1973 年“石油危机”后，日本一些质量管理专家学者、公司经理提出“要转向思考性的TQC”。而思考性的TQC 则要求在开展全面质量管理时，应注意如下几点：(1) 要注意进行多元评价。(2) 不要满足于“防止再发生”，而要注意树立“一开始就不能失败”的

3、观念。(3) 要注意因地制宜地趋向于“良好状态”。(4) 要注意突出重点。(5) 要注意按系统的概念开展活动。(6) 要积极促“变”，进行革新。(7) 要具备预见性，进行预测。由此，对于质量管理的方法也提出了以下几点新的要求：(1) 要有利于整理语言资料或情报。(2) 要有利于引导思考。(3) 要有助于充实计划的内容。(4) 要有助于促进协同动作。(5) 要有助于克服对实施项目的疏漏。(6) 要有利于情报和思想的交流。(7) 要便于通俗易懂地描述质量管理的活动过程。“新七种工具”就是在这样的要求下逐渐形成的。二、“新七种工具”内容（一）关联图法关联图法，是指用连线图来表示事物相互关系的一种方法

4、。它也叫关系图法。如图1 所示，图中各种因素 A、B、C、D、E、F、G 之间有一定的因果关系。其中因素 B受到因素 A、 C、 E 的影响， 它本身又影响到因素 F， 而因素 F 又影着因素 C 和 G， 这样，找出因素之间的因果关系，便于统观全局、分析研究以及拟定出解决问题的措施和计划。关联图可用于以下方面：(1) 制定质量管理的目标、方针和计划。(2) 产生不合格品的原因分析。(3) 制定质量故障的对策。(4) 规划质量管理小组活动的展开。(5) 用户索赔对象的分析。关联图的绘制步骤：(1) 提出认为与问题有关的各种因素。(2) 用简明而确切的文字或语言加以表示。(3) 把因素之间的因果

5、关系，用箭头符号做出逻辑上的连接（不表示顺序关系，而是表示一种相互制约的逻辑关系）。(4) 根据图形，进行分析讨论，检查有无不够确切或遗漏之处，复核和认可上述各种因素之间的逻辑关系。(5) 指出重点，确定从何处入手来解决问题，并拟订措施计划。在绘制关联图时，箭头的指向，通常是：对于各因素的关系是原因一结果型的，则是从原因指向结果（原因结果）；对于各因素间的关系是目的手段型的，则是从手段指向目的（目的手段）。关联图的绘制形式一般有以下四种：(1) 中央集中型的关联图。它是尽量把重要的项目或要解决的问题，安排在中央位置，把关系最密切的因素尽量排在它的周围。(2) 单向汇集型的关联图。它是把重要的项

6、目或要解决的问题，安排在右边（或左边），把各种因素按主要因果关系，尽呆能地从左（从右）向右（或左）排列。(3) 关系表示型的关联图。它是以各项目间或各因素间的因果关系为主体的关联图。(4) 应用型的关联图。它是以上三种图型为基础而使用的图形。日本科技联盟曾就公司开展全面质量管理应从何入手问题的调查，一些公司回答中提出了以下十三个项目：(1) 确定方针、目标、计划。(2) 思想上重视质量和质量管理。(3) 开展质量管理教育。(4) 定期监督检查质量与开展质量管理活动的情况。(5) 明确管理项目和管理点。(6) 明确领导的指导思想。(7) 建立质量保证体系。(8) 开展标准化工作。(9) 明确评价

7、标准尺度。(10) 明确责任和权限。(11) 加强信息工作。(12) 全员参与。(13) 研究质量管理的统计方法。他们根据以上 13 项意见相互之间的因果关系，绘制出关联图（图2）。然后根据此图综观全局，进行分析，确定了首先应从第（1）项和第（6）项入手，解决进一步开展全面质量管理的问题。（二）KJ 法KJ 法是日本川喜二郎提出的。“KJ”二字取的是川喜（KAWAJI）英文名字的第一个字母。这一方法是从错综复杂的现象中，用一定的方式来整理思路、抓住思想实质、找出解决问题新途径的方法。KJ 法不同于统计方法（参见表 1），统计方法强调一切用数据说话，而 KJ 法则主要靠用事实说话、靠“灵感”发现

8、新思想、解决新问题。KJ 法认为许多新思想、新理论，往往是灵机一动、突然发现。但应指出，统计方法和 KJ 法的共同点，都是从事实出发，重视根据事实考虑问题。表 1KJ 法与统计方法的不同点统计方法KJ 法1验证假设型发现问题型2现象数量化，收集数值性资料(数据)不需数量化、收集语言、文字类的资（现象、意见、思想）3侧重于分析侧重于综合4用理论分析（即数理统计理论分析）凭“灵感”归纳问题KJ 法一般用于以下情况：(1) 认识新事物（新问题、新办法）。(2) 整理归纳思想。(3) 从现实出发，采取措施，打破现状。(4) 提出新理论，进行根本改造，“脱胎换骨”。(5) 促进协调，统一思想。(6) 贯

9、彻上级方针，使上级的方针变成下属的主动行为。川喜认为，按照 KJ 法去做，至少可以锻炼人的思考能力。KJ 法的工作步骤：(1) 确定对象（或用途）。KJ 法适用于解决那种非解决不可，且又允许用一定时间去解决的问题。对于要求迅速解决、“急于求成”的问题，不宜用 KJ 法。(2) 收集语言、文字资料。收集时，要尊重事实，找出原始思想（“活思想”、“思想火花）。收集这种资料的方法有三种：直接观察法，即到现场去看、听、摸，吸取感性认识，从中得到某种启发，立即记下来。面谈阅览法，即通过与有关人谈话、开会、访问，查阅文献、集体 BS 法(Brain Storming“头脑风暴“法)来收集资料。集体BS 法

10、，类似于中国的开“诸葛亮会”， “眉头一皱，计从心来”。个人思考法（个人 BS 法），即通过个人自我回忆，总结经验来获得资料。通常，应根据不同的使用目的对以上收集资料的方法进行适当选择，参见表 2。(3)把所有收集到的资料，包括“思想火花”，都写成卡片。(4)整理卡片。对于这些杂乱无章的卡片，不是按照已有的理论和分类方法来整理，而是把自己感到相似的归并在一起，逐步整理出新的思路来。(5) 把同类的卡片集中起来，并写出分类卡片。(6) 根据不同的目的，选用上述资料片段，整理出思路，写出文章来。表 2收集方法使用目的直接观察面谈阅览查阅文献BS回忆检讨认识新事物归纳思想打破现状脱胎换骨参与计划贯彻

11、方针符号说明：常用；使用；不大使用；不使用。在应用 KJ 法时，若要认识新事物，打破现状，就要用直接观察法；若要把收集到的感性资料，提高到理论的高度，就要查阅文献。（三）系统图法系统图法，是指系统地分析、探求实现目标的最好手段的方法。在质量管理中，为了达到某种目的，就需要选择和考虑某一种手段；而为了采取这一手段，又需考虑它下一级的相应的手段。这样，上一级手段就成为下一级手段的行动目的。如此地把要达到的目的和所需要的手段，按照系统来展开，按照顺序来分解，作出图形（如图 69 所示），就能对问题有一个全貌的认识。然后，从图形中找出问题的重点，提出实现预定目的最理想途径。它是系统工程理论在质量管理中

12、的一种具体运用。系统图法主要用于以下几方面：(1) 在新产品研制开发中，应用于设计方案的展开。(2) 在质量保证活动中，应用于质量保证事项和工序质量分析事项的展开。(3) 应用于目标、实施项目的展开。(4) 应用于价值工程的功能分析的展开。(5) 结合因果分析图，使之进一步系统化。系统图法的工作步骤如下：(1) 确定目的。(2) 提出手段和措施。(3) 评价手段和措施，决定取舍。(4) 把各种手段（或方法）都写成卡片。(5) 把目的和手段系统化。(6) 制订实施计划。（四）矩阵图法矩阵图法，是指借助数学上矩阵的形式，把与问题有对应关系的各个因素，列成一个矩阵图；然后，根据矩阵图的特点进行分析，

13、从中确定关键点（或着眼点）的方法。这种方法，先把要分析问题的因素，分为两大群（如 R 群和 L 群），把属于因素群R 的因素（R1、R2Rm）和属于因素群 L 的因素（L1、L2Ln）分别排列成行和列。在行和列的交点上表示着 R 和 L 的各因素之间的关系，这种关系可用不同的记号予以表示（如用“”表示有关系等）。图 4 为矩阵图法示意图。这种方法，用于多因素分析时，可做到条理清楚、重点突出。它在质量管理中，可用于寻找新产品研制和老产品改进的着眼点，寻找产品质量问题产生的原因等方面。RR1R2R3R1RmL1L2L3LLILn密切关系 有关系 像有关系图 4 矩阵图法示意图（五）矩阵数据分析法矩

14、阵数据分析法，与矩阵图法类似。它区别于矩阵图法的是：不是在矩阵图上填符号，而是填数据，形成一个分析数据的矩阵。它是一种定量分析问题的方法。目前，在日本尚广泛应用，只是作为一种“储备工具”提出来的。应用这种方法，往往需求借助电子计算机来求解。（六）PDPC 法PDPC 法(process Decision program Chart 的英文缩写)，又称过程决策程序图图法。它是在制订达到研制目标的计划阶段，对计划执行过程中可能出现的各种障碍及结果，作出预测，并相应地提出多种应变计划的一种方法，如图 5 所示。这样，在计划执行过程中，遇到不利情况时，仍能有条不紊地按第二、第三或其他计划方案进行，以便

15、达到预定的计划目标。它不是走着看，而是事先预计好。如图 5 所示，假定 A0 表示不合格品率较高，计划通过采取种种措施，要把不合格品率降低到 Z 水平。先制订出从 A0 到 Z 的措施是 A1、A2、A3Ap 的一系列活图 5 过程策程序图动计划。在讨论中，考虑到技术上或管理上的原因，要实现措施 A3 有不少困难。于是，从 A2 开始制订出应变计划（即第二方案）经 A1、A2、B1、B2Bq 到达 Z目标。同时，还可以考虑同样能达到目标Z 的 C1、C2、C3Cr 或者 C1、C2、C3、D1Ds 的另外两处系列的活动计划。这样，当前面的活动计划遇到问题、难以实现 Z 水平时，仍能及时采用后面

16、的活动计划，达到 Z 的水平。当在某点碰到事先没有预料到的问题时，就以此点为起点，根据新情况，重新考虑和制订新的 E、F 系列的活动计划，付诸实施，以求达到最终目标 Z。（七）箭条图法箭条图法，又称矢线图法。它是计划评审法在质量管理中的具体运用，使质量管理的计划安排具有时间进度内容的一种方法。它有利于从全局出发、统筹安排、抓住关键线路，集中力量，按时和提前完成计划。箭条图法的工作步骤：(1) 调查工作项目，把工作项目的先后次序，由小到大进行编号。(2) 用箭条代表某项作业过程，如、等。箭杆上方可标出该项作业过程所需的时间数，作业时间单位常以日或周表示。各项作业过程的时间的确定，可用经验估计法求

17、出。通常，作业时间按三种情况进行估计：乐观估计时间，用 a 表示；悲观估计时间，用 b 表示；正常估计时间，用 m 表示。则经验估计作业时间(a+4m+b)/6这种经验估计法，又称三点估计法。例如，对某一作业过程的时间估计 a 为 2 天，b 为 9 天，m 为 4 天。则，用三点估计法求得的作业时间为 (2+4x4+9)/6=4.5(天)(3)划出箭条图。假定某一箭条图如图 6 所示。（4）计算每个结合点上的最早开工时间。某结合点上的最早开工时间，是指从始点开始顺箭头方向到该结合点的各条路线中， 时间最长一条路线的时间之和。 例如，从图 6 的结合点，就有三条路线：这三条路线的时间之和，分别

18、为 9，8，7。所以，结合点的最早开工时间为 9，通常可写在方框内表示。其他各结合点最早开工时间的计算同理。(5)计算每个结合点上的最晚开工时间。某结合点上的最晚开工时间，是指从终点逆箭头方向到该结合点的各条路线中时间差最小的时间，如图 6 中的结合点。从终点到有三条路线：这三条路线的时间差，分别为 3，4，5。所以，结合点的最晚开工时间为 3。通常可将此数写在三角形内表示。其他各结合点的最迟开工时间计算同理。(6)计算富余时间，找出关键线路。富余时间，是指在同一结合点上最早开工时间与最晚开工时间之间的时差。有富余时间的结合点，对工程的进度影响不大，属于非关键工序。无富余时间或富余时间最少的结合点，就是关键工序。把所有的关键工序按照工艺流程的顺序连接起来，就是这项工程的关键路线。如图 6 中就是关键路线。