工程总承包项目施工管理.doc

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1、工程总承包项目施工管理工程总承包项目施工管理施工阶段是工程总承包项目建设全过程中的重要阶段之一。施工管理包 括从项目开始即着手施工问题的研究、规划和计划，施工阶段的管理，直至项目竣工验收。51 工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围511 施工部的岗位设置施工部的岗位设置512 施工部的岗位职责范围施工部的岗位职责范围(1)项目施工经理项目施工经理负责组织管理总承包项目的施工任务，全面保证施工进度、费用、质量以及 HSE 目标的实现。当具体施工任务委托施工分包商时，负责对分包商的协调监督和管理工作。在项目实施过程中，项目施工经理应接受项目经理的领导。其

2、主要职责和任务如下：参加研究设计方案，从施工角度对设计提出意见和要求。按总承包合同条款，核实并接受业主提供的施工条件及资料，如坐标点、施工用水、施工用电交接点、临时设施用地、运输条件等。编制项目施工计划，根据项目总进度计划，组织编制项目总体施工进度计划。按照合同及总体施工进度计划进行施工准备工作，组织业主、施工分包商对现场施工的开工条件进行检查。条件成熟时提出“申请工程施工开工报告”，准时开工。确定现场的施工组织系统和工作程序，商定现场各岗位负责人。组织编制施工管理文件，包括施工协调程序，施工组织设计，施工方案，施工费用控制办法，施工质量和 HSE管理以及现场库房管 理等文件。会同项目控制部制

3、定施工工作执行效果测量基准，测定、检查施工进展赢得值和实耗值。定期召开施工计划执行情况检查会，检查分析存在的问题，研究处 理措施，按月编制施工情况报告。重大问题及时向项目经理，工程总承包企业和业主报告。当委托施工分包商进行施工时，参与施工分包工作，负责对分包商的协调监督和管理。施工任务完成后，组织编制竣工资料，提出“申请工程交工报告” ，协助项目经理办理工程交工。组织对项目施工文件、资料的整理归档，组织编写项目施工完工报告。(2)工程管理工程师工程管理工程师在项目施工经理领导下，负责项目施工分包商的管理与协调工作。在施工分包合同签订之前，协助项目施工经理做好招标准备，参与招标文件和标底，对投标

4、单位进行资格审查，招标、评标以及签订施工分包合同等。施工开工日期确定之后，通知并催促施工分包商进入现场，落实施工开工各项准备工作。负责现场的工程管理，根据需要召开各施工分包商工作调度会议，协调解决与施工分包商、业主之间出现的有关施工问题。跟踪施工质量和施工进度，监督施工分包商按照合同有关规定和施工计划实施工程。核实和处理有关变更问题及其对进度和费用的影响。协助控制部进行现场索赔管理，包括索赔证据的收集和整理。审查施工分包商的完工报告，检查完工程，联络业主组织竣工验收，办理竣工验收手续。工程验收后，协助项目施工经理检查施工分包合同双方合同义务和责任的履行情况办理合同双方未履行的义务和责任。收集、

5、整理施工工程管理的文件和资料，办理归档手续。编制项目施工工程管理总结。(3)施工技术管理工程师施工技术管理工程师在项目施工经理的领导下负责项目施工技术管理和指导工作。在施工分包招标阶段，协助项目施工经理对投标文件进行技术评价，参与起草分包合同中有关技术条款。熟悉项目设计图纸，从施工方面提出意见，并审查提供现场施工图纸资料的完整性。协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、

6、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。参加施工工序之间交接，工程中间交接、工程交接，讨论和解决有关技术问题。负责审查现场材料代用申请。收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。编制项目施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督

7、促采取措施尽早解决。出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。项目结束时，清理多余材料，并登记造册，报项目施工经理。纸资料的完整性。协助设计部解释设计意图和处理设计上出现的一般问题；负责技术交底，对于较重大的技术问题应及时与设计经理联络，协助解决。审查施工分包商提出的施工组织设计和重大施工方案，提出改进意见。协助施工分包商研究和制定施工质量保证程序和措施，督促施工分包商按照施工质量保证程序、图纸、技术标准、规范和规程进行施工，以保证工程质量。负责变更申请的技术评审，并签署评审意见，管理设计变更资料。参加施 II 序之间交接，工程中间交接、工

8、程交接，讨论和解决有关技术问题。负责审查现场材料代用申请。收集、整理、管理施工技术管理文件和资料，办理归档手续。编制项目施工技术管理总结。(4)现场材料(库房)管理工程师现场材料(库房)管理工程师在项目施工经理领导下，负责施工期间设备、材料管理工作。管理现场设备材料的入库、贮存、出库。检查落实材料贮存保管的环境条件，防止贮存期间变质、损坏或发生安全事故。及时掌握现场设备材料动态(从项目中心调度室、采购部以及施工分包商取得信息)，发现问题及时提出预警，并督促采取措施尽早解决。出现材料代用时，严格按有关规定执行，材料代用单列入交工资料归档。材料代用应取得项目设计部的同意。项目结束时，清理多余材料，

9、并登记造册，报项目施工经理。收集、整理施工材料管理的文件和资料，办理归档手续。编制项目施工材料管理总结。52 工程总承包项目施工协调管理工程总承包项目施工协调管理521 施工部与控制部的协调施工部与控制部的协调控制部在项目施工前应将施工费用控制和施工进度控制基准提交项目施工部。施工部按期向控制部提交费用和进度执行情况报告。控制部将项目的总承包合同传达给项目施工部，项目施工部进行施工分包时，要符合总承包合同的要求。当发生与施-r-r 作有关的变更时，控制部应确定变更对施工进度的影响，以及所需的费用预算，施工部根据施工变更的范围和影响，提出变更的实施进程，并按时向控制部报告实施结果。522 施工部

10、与设计部的协调施工部与设计部的协调施工部与设计部的协调参见文中项目设计管理相关内容。523 施工部与采购部的协调施工部与采购部的协调施工部与采购部的协调参见文中项目采购管理相关内容。524 施工部与其他部门的协调施工部与其他部门的协调(1)施工部与中心调度室的协调项目施工部编制施工总体部署和资源需求计划，上报中心调度室，并经项目经理批准。中心调度室负责项目施工总体部署和施工资源的动态管理。材料的现场接收、台帐的建立、汇总统计、库房的出入库管理以及材料代用等方面的工作、程序和办法，中心调度室专业人员应与施工部共同制定。中心调度室应及时通知施工部代表参加工程进度、采购和材料情况等方面的会议，以便了

11、解材料方面的实际进度及其对施工方面的影响。项目施工部按照中心调度室的物资调拨令领取材料。(2)施工部与质量部的协调项目施工部应在质量部的监督与控制之下，始终贯彻质量计划以满足项目的质量要求。53 工程总承包项目施工管理内容工程总承包项目施工管理内容531 各阶段施工管理任务各阶段施工管理任务施工管理贯穿于项目的全过程：前期阶段、设计阶段、施工阶段、竣工验收阶段。各个阶段体现的施工管理方面的主要任务如下。(1)前期阶段任命项目施工经理，建立施工部。项目施工经理组织编制项目施工部署。提出初步的施工进度计划，并配合项目控制部编制项目总进度计划。 进行现场调查，提出施工方案，供设计工作参考。准备项目施

12、工分包内容，对拟参加施工投标的施工单位进行调查。(2)设计阶段熟悉项目设计部各专业的设计文件，从施工安装的角度审查有关施工方面的图纸。根据设计文件组织编制施工分包招标文件。组织招标、评标、决标，协助项目经理与中标施工分包商签订施工分包合同。制定项目施工程序文件，包括：项目施工协调程序、施工进度计划、分包合同管理办法、施工材料控制程序、保证施工安全程序以及事故处理措施等。如果项目施工由几个施工分包商承担，应编制总体施工组织规划，协调各施工分包商之间的进度和施工方案。(3)施工阶段进驻现场。在施工现场，项目施工经理除领导现场施工管理工作外，还被授予部分项目经理的职能，代表工程总承包企业与业主及施工

13、分包商联系工作。检查开工前的准备工作，落实“三通一平”以及施工分包商的施工组织设计，商定开工日期。检查设计文件、设备、材料到货及库房准备的情况。编制施工进度计划和三月滚动计划，检查由施工分包商编制的三周滚动计划，控制工程进度。定期向 EPC 总承包商的项目经理部相关部门报送项目施工进度、费用和质量问题的书面报告。进行现场设备、材料的库房管理。进行现场施工的安全和保卫管理。填写施工日志，做好工程施工总结和施工资料归档。项目机械竣工后，要做好交接验收和现场收尾工作，包括施工机具的处理，剩余物资的处理，竣工资料的整理和移交，人员的遣散等。另外，在项目施工阶段，工程总承包企业要及时审查施工现场的报告，

14、分析存在的问题，及时处理需由工程总承包企业协助现场解决的问题。532 施工计划施工计划项目施工计划是说明项目施工范围、目标、方法和措施的施工指导性文件，它在项目前期阶段即着手编制。(1)施工计划的编制项目施工计划由项目施工经理负责组织编制。项目施工计划是对项目实施计划的深化和补充，因此必须符合项目实施计划中规定的目标和原则。项目施工计划应经项目经理批准并经业主认可。(2)施工计划的主要内容项目概况；施工范围；施工管理组织及主要负责人；总体施工方案和程序；施工组织规划；施工分包方案；特殊设备的吊装方案；现场预制及现场加工车间的建设计划；现场加工组装的大型容器或设备；施工机具的清单及要求；设备、材

15、料接收及库房方面的要求；施工进度、费用、质量和 HSE 计划。施工部应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的重大工程设计和施工方案变更，应严格控制并履行审批程序。533 现场施工开工前的准备现场施工开工前的准备业主、项目施工部和施工分包商应协作完成现场施工开工前的准备工 作。其中，项目施工经理负责组织检查现场施工开工前的准备工作，及时发现问题，并负责督促处理。由监理审批开工准备情况，最终通知开工时间。(1)项目施工部项目施工管理文件已经编制完毕，并经审核批准发表。检查确定基础施工开工日期。由项目经理主持召开“确定基础施工开工日期会议”，项目设计经理、采购经理和施工经理参加并说明设

16、计图纸的交付进度、设备材料交付进度及其变更情况，审查核实是否能满足基础施工开工及其后续的土建安装施工的条件，明确基础开工的日期，施工周期，完工日期。主持召开施工开工前会议。会议的主要内容是确定业主、EPC 总承包商、施工分包商之间的协调程序，现场管理办法及有关的现场管理制度，以便建立现场的工作秩序。汇总相关的施工标准及验收规范，组织对标准和规范的学习。按照施工需要向施工分包商发放施工图纸资料，并在开工前进行设计交底和图纸会审。检查和落实由 EPC 总承包商负责采购和供应的设备材料运抵现场的情况。审查由施工分包商编制的施工组织设计和重大施工技术方案，报监理批准。审查施工分包商编制的单项工程施工统

17、筹控制进度计划，报 监理批准。检查业主和施工分包商的施工开工前的准备工作。如果发现有不具 备开工条件的情况，应及时提出，采取措施，督促及时处理和解决。(2)施工分包商建立施工现场的组织，任命施工分包商项目经理。熟悉设计文件、图纸，组织技术人员对施工图纸进行内部会审，为图纸会审、设计交底准备。根据项目施工部提供的施工计划，编制施工组织设计和施工方案，上报施工部。编制单位工程的施工统筹控制计划，上报施工部。用于工程开工的施工设备已经到达施工现场，并在现场调试完毕，具备开工条件。 按分包合同规定由施工分包商负责采购和供应的施工材料已落实，并有一定贮备，能满足施工需要。建立专职质量检查机构，有关施工验

18、收标准、规范已收集齐备，检测手段已具备。施工现场应满足 HSE 要求，有相应的应急预案和安全保障措施，各种操作规程健全。施工分包商按程序文件向施工部提交工程开工准备情况报告。534 施工现场管理施工现场管理(1)施工进度管理项目施工部应依据项目总进度计划编制施工进度计划，经控制部确认后实施。施工部应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度管理机制；当采用施工分包时，应监督施工分包商严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目总进度计划协调一致。施工进度计划管理人员根据现场施工的实际情况和最新数据，每月修订施工逻辑网络图，并且据此编制三月滚动计划，下达给施工分包商。施工分包商根据三月滚动计划编制三

19、周滚动计划，报项目施工部，同时下达给施工作业组执行。现场施工进度完成情况的统计应按项目 WBS 进行，以保证测量施工进展赢得值和实际消耗值的准确性。施工进度计划的调整以施工进度计划的检查结果和原因分析为依据，按规定程序进行，并保留相关记录，以备今后工期索赔。(2)施工费用管理施工费用管理的主要依据有：项目批准的施工费用预算、施工分包招标标底资料、施工分包合同文件和现行国家标准、法规。施工费用管理活动包括施工费用预算管理、施工变更管理、施工索赔管理、消耗量控制管理、分包合同管理等。当采用施工分包时，施工部应根据施工分包合同制定施工费用支付计划和管理办法。(3)施工质量管理EPC 总承包商应建立并

20、严格执行质量管理体系，加强过程控制，促进质量持续改进。根据体系文件的规定开展质量管理活动。对于施工技术管理工作，施工部应向各施工分包商作统一要求。施工部应对材料质量的控制进行监督，包括供应商选择、验收标准、验证方式、复试检验、搬运储存等。施工部应对机械设备、施工机具和计量器具的配备检验和使用过程进行监督，确保其使用状态和性能满足施工质量的要求。施工部应对特殊过程和关键工序加以控制，对特殊工序按规定进行确认，并对其连续监控情况进行监督。 、施工部应进行变更时的质量管理，重大变更必须重新编制施工方案并按有关程序审批后实施。施工中如发生质量事故，必须按国家有关规定处理。施工部应组织并监督施工分包商做

21、好项目质量资料分阶段的收集、整理、归档工作。施工部应经常分析和评价项目质量管理状况，识别质量持续改进的机会，确定改进目标。(4)施工 HSE 管理建立安全生产责任制，并进行安全生产教育，减少人为的失误。施工部必须明确安全职责，落实安全责任，实现项目安全目标。项目施工经理为项目施工现场安全生产的第一责任人，施工分包商项目经理为各自分包施工范围的安全生产责任人，对 EPC 总承包商负主责。建立安全检查制度。施工部组织和监督施工分包商对施工现场的安全状况进行经常性的检查，掌握安全生产信息，及时发现和消除安全隐患。施工部应督促、指导施工分包商，根据适用法律法规、标准规范和企业职业健康安全管理体系文件的

22、要求，对重大危险源的风险控制措施进行策划，并编入施工组织设计、专项施工方案或专项安全技术及管理措施计划。施工部应按有关规定，组织、配合或参与安全事故的调查和处理。施工部应建立和保存完整的安全记录，包括来自施工分包商的安全记录施工 HSE 管理的其它内容。(5)施工现场材料管理施工现场设备材料的交接参见本大纲相关内容，其中施工部的工作由现场材料管理工程师全面负责。施工部制定施工现场设备和散装材料的库房管理规定，内容包括设备材料的检验、存放要求、建立设备材料管理台帐、入出库手续等。施工库房管理人员依据上述规定对设备材料进行分类分级保管。施工部现场材料管理工程师按月向项目施工经理提交设备、材料情况报告，说明设备材料到货、质量检验等情况，并说明存在问题及解决问题的办法。(6)施工变更管理EPC 总承包商的项目经理部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。项目施工部对业主或施工分包商提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，上报 EPC 总承包商的项目经理部，以及监理，经确认后才能实施。施工部应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。