《以客户为中心》读后感心得体会.docx

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1、以客户为中心读后感心得体会导语：华为在中国民营企业里是最胜利的，没有之一。一本以客户为中心道出其根本。下面是语文迷小编收集整理的读后感，欢迎大家阅读参考!以客户为中心读后感六年前，我工作的公司起先提倡重视客户体验，各个部门抽调了一些经理组成项目小组，集中解决一些客户提出的主要问题。当时开会的情形记忆犹新。全部参会的人对要解决的问题都是一头雾水，老板给了简短的要求以后，就把任务留给了项目小组。开会探讨提出了一些表面化的措施，可是说到实施的时候，每个部门都不希望担当更多的责任。回去以后，大家各忙各的，连例会渐渐的也都不参与了，后来几个改进项目都不了了之。没有清晰的方向，没有安排资源，没有强大的支持

2、，也没有变更任何业绩考核指标，这次失败，大家都不言自明。我以前的公司是全球500强中管理相当不错的公司之一，这就是当时最初的尝试。后来，公司意识到问题，特地成立了全球的客户体验部，将客户服务、服务流程设计和服务市场等几个干脆关系客户体验的部门划归其下。六年过去了，这个部门作了许多的调研，沟通，也实施了一些改进项目，但是据他们的员工说步履维艰，只做了一些边边角角，没有实质改进的项目。从以上现象看，这次改革并不胜利。分析缘由，以下几点可能是主要的：1、公司一向是以卓越运营见长的，原有的企业文化和行为方式都是支持卓越运营的，与以客户为中心经常产生冲突，而公司好像并无意变更这种文化。举个简洁的例子，客

3、户提出的合理要求会增加服务时间，而公司的衡量指标仍旧是工作效率，所以不管是员工还是管理者，都把客户要求放在其次去考虑。2、组织结构是职能划分为主，客户体验部无法变更其他部门的行动。除了客户服务中心，与客户干脆接触的更重要的还有好几个部门，那些部门根本不买客户体验部的帐，大家都是平级嘛。3、地区总部支持不足。我不认为地区总部真的关切客户体验这件事情，中国市场营业额的增长才是最重要的。起先的时候，各个部门都领了一个以客户衡量为标准的考核指标，由于这个指标常常异动，无法清晰说明和找到缘由，久而久之，变成了聋子的耳朵。而总部也对这个指标也并不怎么在意。以客户为中心读后感最近读黄卫伟的以客户为中心-华为

4、公司业务管理纲要一书，感受颇多。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头?他们做对了什么?有什么值得我们借鉴?虽然我们的体量、产品、行业不同，详细的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。为客户服务是公司存在的唯一理由.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必需以市场为导向，以客户价值创建为核心来开展;而企业一旦偏离了客户价值创建的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们全部人的人，他只须要不给我们下

5、订单就行了。事实上深化思索就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都须要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值(及价值增值)、是否能够解决自己的问题。刚好、精确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满意，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处都是质量事务、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了?问题不行怕，关键是我们面对问题的看法。我们必需要有正确的面对问题的看法，必需找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才

6、能挽回客户对我们的信任。唯一的方法是从内部找缘由。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满意客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能主动面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的看法特别大，对公司信念下降，甚至要求拉模走。要将客户的满足放在第一位，不要总担忧主管是否会不满足，更不能因为怕主管骂，而做出违反客户利益的行为。我们有些同事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，缘由就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提示自己，当有客户投诉的时候，须要第一时间供应支持，而不是追究责任，更

7、不应当是骂下属。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不冲突，要把两者有效结合起来。企业的发展假如仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。假如没有新客户、没有老客户的新项目，公司肯定会萎缩，更加谈不上增长。特殊是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。假如只顾短期，是肯定没有将来的。只能一方面主动挖掘内部潜力，降本增效、增加核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创建长期价值。企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝合起全公司贡献

8、者的不懈激情与才智，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创建价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。以客户为中心读后感我所接触到的许多民营企业都在学习华为，甚至有许多国有企业、外资企业也都在坚决果断地学习华为。管理询问领域的前辈们说华为的胜利有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目;部分从华为出来的挚友说，华为的胜利其实本质上是人力资源管理的胜利;还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发觉毛病从不埋怨，而是主动去变更毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为胜利之道;我也曾经肤

9、浅地对客户说，华为的胜利源于钱分对了无论如何，华为最终是胜利了，胜利到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的以客户为中心这本书，据说有许多人想买却不得不等到其次次甚至是第N次印刷了。从内容上来看，以客户为中心与以奋斗者为本两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必定，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一样的，形式也是一样的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主见。比如说以客户为中心的内容主线：华为的价值主见

10、、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。华为以客户为中心、以奋斗者为本讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等宏大的事情。正是如此宏大的事情，才导致华为如此宏大的胜利。老子在道德经里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的道无非就是基本规则，这个基本规则并不见得肯定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简洁的道理组成这些基本规则，所谓大道至简就是这个道理。在人力资源管理的实务中，所谓的道也是至简的一个一般规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生改变，必定对组织和人的要求发生改变，人力资源管理就必

11、需跟随着这种改变而改变，这就是人力资源管理最根本的道.有许多的现象都在支撑这个道.如许多企业忠诚无比、且做出许多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的坚决措施，却给组织带来不行修复的损害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的道成为一种静态的道.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现改变，但元老不去响应这个改变，老板也不去宣贯这个改变，且人力资源管理根本对这种改变完全后知后觉。秉承静态的人力资源管理的道即许多人常常提到的为专业而专业的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，常常跟我的老板提专业的事情交给专业的人去

12、做,其时为专业而专业的人力资源管理还有肯定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是改变，人力资源管理固守静态的道已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型的现象，除外在的组织形式上的改变外，人力资源管理思路转变更是关键。通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部;更详细一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么究竟来自内部的何处呢?有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工;但更深层次一些，人力资源管理的心应当在哪里呢?有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面

13、去靠拢;从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板终归是少数，而员工是大多数;从个人情感而言，照旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完以客户为中心后，我隐隐觉得人力资源管理要真正做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应当摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加精确。根据以客户为中心的评判标准，华为认为只有客户才会为华为供应赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业供应，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织供应。从这个评判标准动身，人力资源管理的客户肯定是企业。既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资

14、源管理就应当不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创建价值，提升客户满足度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益听从整体利益的原则;当人力资源价值投资与企业短期利润出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益听从长期利益的原则。从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是详细业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营安排，而应主动主动地参加到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此确定选育用留的详细措施和策略。更多本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第10页 共10页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页第 10 页 共 10 页