以客户为中心心得体会.docx

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1、以客户为中心心得体会导语：任正非曾说：为客户服务是华为存在的唯一理由。那么我们如何理解“以客户为中心”？以客户为中心心得体会1最近读黄卫伟的以客户为中心-华为公司业务管理纲要一书，感受颇多，以客户为中心读后感。为何华为能够在短短的三十年成为世界的通信企业巨头？他们做对了什么？有什么值得我们借鉴？虽然我们的体量、产品、行业不同，详细的措施不能借鉴，但是其中的理念是可以借鉴的。本书就是其中的一个解码。为客户服务是公司存在的唯一理由.其实，为客户服务不但是华为存在的唯一理由，也是一切企业存在的唯一理由。企业作为盈利组织，其利润来源只能是客户，因此企业的日常工作都必需以市场为导向，以客户价值创建为核心

2、来开展；而企业一旦偏离了客户价值创建的发展定位，不管之前曾取得多么辉煌的成就，接下来等待他们的，只能是被客户抛弃、被市场遗忘。客户是唯一能够解雇我们全部人的人，他只须要不给我们下订单就行了。事实上深化思索就会明白，我们在企业内所从事的一切活动，最终都须要客户来埋单。产品设计研发费用、生产制造费用、管理费用及人工工资甚至日常办公费、水电费等等，这些费用最终都要通过产品和服务价格摊销到客户头上。客户不是大傻瓜，他心甘情愿为产品和服务付费的原则始终只能是是否能给自身带来价值（及价值增值）、是否能够解决自己的问题。刚好、精确、优质、低成本交付，只有四个要素同时满意，才能真正地以客户为中心。走遍全球到处

3、都是质量事务、质量问题，我们是不是越来越不把客户当回事了？问题不行怕，关键是我们面对问题的看法。我们必需要有正确的面对问题的看法，必需找到解决问题的正确方法，问题才会越来越少，才能挽回客户对我们的信任。唯一的方法是从内部找缘由。怨天尤人、埋怨他人是没有用的，唯有改造我们自己。只有将客户的要求放在首要位置，才能持续地改进我们的工作和流程，不断地满意客户的需求。这段话也说出了前一段时间我们的问题，不能主动面对、快捷解决产品的问题，造成客户对我们的看法特别大，对公司信念下降，甚至要求拉模走。要将客户的满足放在第一位，不要总担忧主管是否会不满足，更不能因为怕主管骂，而做出违反客户利益的行为。我们有些同

4、事在这方面就做得不那么好，客户有投诉，不敢上报不敢实事求是地处理，缘由就是怕挨骂。我们作为上司的同事也要时刻提示自己，当有客户投诉的时候，须要第一时间供应支持，而不是追究责任，更不应当是骂下属。只强调精细化管理，公司是会萎缩的，精细化管理的目的，是为了扩张不陷入混乱，我们讲精细化管理，不等于不要扩张。面对竞争，扩张和精细化管理并不冲突，要把两者有效结合起来。企业的发展假如仅追求精细化追求成本，其结果就是客户投诉，客户不与你来往，最终就是失去客户。假如没有新客户、没有老客户的新项目，公司肯定会萎缩，更加谈不上增长。特殊是为了当期的成本将员工和一些必要的流程功能砍掉，那就更加得不偿失了。假如只顾短

5、期，是肯定没有将来的。只能一方面主动挖掘内部潜力，降本增效、增加核心竞争力，另一方面又多一些增长，多为客户创建长期价值。企业只有真正把以客户为中心的理念落到实处，凝合起全公司贡献者的不懈激情与才智，不断通过优质创新产品、系统性解决方案及良好服务来为客户创建价值及价值增值，才能在与客户的共同成长中实现企业的长远可持续发展。以客户为中心心得体会2华为在中国民营企业里是最胜利的，没有之一。即便到了如今的体量和规模，发展照旧不见颓势，每年仍旧保持40%以上的增长速度。作为一名非华为出身的管理者，探讨华为胜利背后深层次的缘由，总会有或多或少的一些收获。我所接触到的许多民营企业都在学习华为，甚至有许多国有

6、企业、外资企业也都在坚决果断地学习华为。管理询问领域的前辈们说华为的胜利有太多因素，但最重要的转折点是管理层斥巨资请IBM公司做IPD项目以及后续一系列管理变革项目；部分从华为出来的挚友说，华为的胜利其实本质上是人力资源管理的胜利；还在华为任职的同学说，华为内部人看来华为毛病太多，但每个人发觉毛病从不埋怨，而是主动去变更毛病，不管自己能不能彻底革除毛病，这就是华为胜利之道；我也曾经肤浅地对客户说，华为的胜利源于钱分对了无论如何，华为最终是胜利了，胜利到华为将历史中的会议纪要摘录出一些章节来印刷成书就可以卖到洛阳纸贵的地步。我所在的项目组所幸下手较快，在七月就买到了第一次印刷的以客户为中心这本书

7、，据说有许多人想买却不得不等到其次次甚至是第N次印刷了。从内容上来看，以客户为中心与以奋斗者为本两本书中，有部分内容是重复的。想想也是必定，这两本书都是源于华为内的会议纪要、任总的文章、任总的发言，选稿的途径是一样的，形式也是一样的，而且以客户为中心、以奋斗者为本都是华为核心价值观的内容，难免会出现同一句话或者同一个主题同时强调这两种主见。比如说以客户为中心的内容主线：华为的价值主见、业务增长、效率提升，被一次次提及，被一次次强化，并细化到一项项管理变革措施。华为以客户为中心、以奋斗者为本讲的都是一些浅显的常识，但能把大众所熟知的常识在一个多达十八万人的大企业里践行到位，是何等宏大的事情。正是

8、如此宏大的事情，才导致华为如此宏大的胜利。老子在道德经里说：道生一、一生二、二生三、三生万物。所谓的道无非就是基本规则，这个基本规则并不见得肯定要多么高深、要多么花里胡哨，最朴实、最简洁的道理组成这些基本规则，所谓大道至简就是这个道理。在人力资源管理的实务中，所谓的道也是至简的一个一般规则。举个例子，企业的战略发生调整或商业模式发生改变，必定对组织和人的要求发生改变，人力资源管理就必需跟随着这种改变而改变，这就是人力资源管理最根本的道.有许多的现象都在支撑这个道.如许多企业忠诚无比、且做出许多历史贡献的创业元老，在企业变革过程中却成了企业发展的阻力。老板有时会做出看起来很不近人情的坚决措施，却

9、给组织带来不行修复的损害。导致这种现象的出现，就在于人力资源管理的道成为一种静态的道.元老没有错、老板也没有错，错的是企业面临变革，对人的要求出现改变，但元老不去响应这个改变，老板也不去宣贯这个改变，且人力资源管理根本对这种改变完全后知后觉。秉承静态的人力资源管理的道即许多人常常提到的为专业而专业的人力资源管理。我在企业从事人力资源管理工作时，常常跟我的老板提专业的事情交给专业的人去做,其时为专业而专业的人力资源管理还有肯定的市场，至少不会给企业带来致命的损失。但现如今这个世界上唯一不变的就是改变，人力资源管理固守静态的道已然不太合适，大型企业内部人力资源管理组织机构向三支柱转型就是一个最典型

10、的现象，除外在的组织形式上的改变外，人力资源管理思路转变更是关键。通常认为人力资源管理作为支撑职能，客户主要来自内部；更详细一些，即便人力资源管理的客户来自内部，那么究竟来自内部的何处呢？有人说人力资源管理是夹心饼干中的奶油，一边是老板，一边是员工；但更深层次一些，人力资源管理的心应当在哪里呢？有人会说在员工，从外部环境来看，员工属于弱势群体，无论是法律还是社会舆论环境都会往员工层面去靠拢；从植根于灵魂深处的文化倾向而言，还是员工，因为老板终归是少数，而员工是大多数；从个人情感而言，照旧是员工，因为人力资源管理从业者更多的也是一个被雇佣的员工。但看完以客户为中心后，我隐隐觉得人力资源管理要真正

11、做到以客户为中心，那么内心深处的位置首先应当摆在企业。这里不用老板而用企业，是因为我认为企业可能会更加精确。根据以客户为中心的评判标准，华为认为只有客户才会为华为供应赖以生存的利润，那么任何一个企业的人力资源管理的投入均是由企业供应，而不是由任何一名员工或者是代表员工的工会组织供应。从这个评判标准动身，人力资源管理的客户肯定是企业。既然企业作为一个整体是人力资源管理的客户，那么人力资源管理就应当不惜一切代价地以客户为中心，为客户服务，为客户创建价值，提升客户满足度，继而实现自身的价值。当员工的利益与企业利益相冲突时，人力资源管理应秉承局部利益听从整体利益的原则；当人力资源价值投资与企业短期利润

12、出现冲突的时候，人力资源管理应秉承短期利益听从长期利益的原则。从思想的高度把握这些基本规则后，接下来是详细业务实施，以客户为中心的人力资源管理不应被动地承接企业的战略规划与经营安排，而应主动主动地参加到企业的战略规划中，明确人力资源现状对企业战略的支撑作用和差距，并据此确定选育用留的详细措施和策略，读后感以客户为中心读后感。回到大道至简的才智，一本以客户为中心是简略的，但要从其中发掘出无限的才智，除书本之外，在日常的工作与生活中应用书中的道理与规则，也是至关重要的。以客户为中心心得体会3以客户为中心这本书其实是一本任正非先生内部讲话的摘编和分类，任正非从创业伊始到如今发展成为全球最大的通讯供应

13、商华，一路走来，除了自身的艰苦奋斗的精神外，更多的是面对产品和市场的实事求是，此书用任正非先生在内部历次会议上讲话中的内容，对华为企业文化以及经营理念进行阐述，是每一个创业者，守业者，转型企业家值得一读的经营理念之书。对他的经营和管理理念也有一种深深的似曾相识感，和我在拉卡拉中推行的以及在创业36条军规中提倡的许多地方特别一样，共享几点感想：一、任正非先生作为公司一把手，管的是特别深的。我特别认同，一把手必需管的特别深，一个公司若想做强做大，必需有一个主心骨，而且这个主心骨必需对公司的业务方向、发展战略、企业文化甚至是管理制度都有自己的见解，并亲自指挥。全部胜利的公司，没有一个是靠集体领导的，

14、肯定有一个强有力的一把手。一把手必需“三懂”，懂业务、懂经营，懂管理，并且实行一竿子插究竟的方式领导公司，对全部重大问题亲自决策。有的人喜爱通过讲话方式，有的人喜爱通过邮件方式，不管哪一种方式，一把手必需亲自制定公司业务、经营、管理方面的原则、政策，对全部重大问题、原则问题给出明确而详细的指示。这就是有主子和没有主子公司的差别，有主子的公司，凡事有人做主，有一个连贯的、清楚、长远的思路和战略，没有主子的公司，小事上事事有人负责，大事上无人负责任，更没有连贯、清楚、长远的思路。在中国，没有主子的公司是发展不起来的，我信任世界范围内也是如此。二、任正非先生的经营和管理理念是特别务实的。例如他反复强

15、调“华为的最低纲领是活下去”，“活下去，是企业的硬道理”；强调技术领先不能摆在最高位置，要以客户需求为导向，反对盲目创新；强调管理体系只要好用，不要优中选优，在引进国外管理阅历时，要削足适履，先僵化、再优化、再固化。这些我都特别认同，做企业是跑马拉松，重要的是活着，先生存再求发展，活着就有机会。三、书中提到华为文化的许多理念，是每一个走正道企业的共识，我们也始终在践行，例如：任正非先生特别推崇拉宾，认为他以土地换和平，牺牲的是眼前利益，换来的是长远发展，是特别有远见的战略。他强调开放、合作、共赢，只赚取合理利润，要与友商共同发展，共创良好的生存空间，认为当我们在这个产业链上拉着一大群挚友时，我

16、们就只有成功一条路了。我认为特别深刻，这也是中国大多数领先企业缺乏的境界，许多企业已经富得流油了还是对合作伙伴斤斤计较，甚至借助自己的强势地位从各个角度克扣盘剥供应商，或者什么都想自己做，只要和自己有点儿关联的业务就想肥水不流外人田自己做华为是中国少有的没有自己做金融的大企业，这是境界问题，古罗马之所以那么少的人就把地中海变成了自己的内湖，靠的不是什么都自己去做，恰恰靠的是博采众长和广泛的同盟战略。华为其它值得每个企业领导人学习借鉴的文化还有许多，例如：1、要可持续成长。2、要把战略力气集中在关键突破口上，坚持压强原则，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破。3、要专注，有

17、所为有所不为，不被诱惑，只有敢于放弃才有明确的战略。4、人才、技术和资金是可以引进的，管理和服务必需靠自己创建。5、流程必需最简洁、最好用而不是最完备，要把可以规范化的管理都变成扳铁路道岔，使岗位操作标准化、制度化。6、要困难问题简洁化，反对简洁问题困难化。7、要求通过编写案例总结阅历、共享阅历、开阔视野，既要做故事化的案例让大家易于理解，也要做表格化的案例，让大家干脆可以拿来应用到工作之中以上种种，信任每一个拉卡拉人都有似曾相识的感觉，因为拉卡拉五行文化中的许多内容和任正非先生在华为实行的特别类似，例如拉卡拉方法论中的“复盘”文化、12条令中的“三条总结”、“一页报告”，执行四步法中的“理规范”等等。失败的企业各有败因，胜利的企业各个相像，因为只有根据正确的规律经营，企业才可能胜利。学习胜利企业，不要去学那些花里胡哨的潮流企业，华为，值得大家仔细学习。以客户为中心心得体会本文来源：网络收集与整理，如有侵权，请联系作者删除，谢谢！第12页 共12页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页第 12 页 共 12 页